Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и от результатов его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами. Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов. Внешним ее проявлением выступает платежеспособность (способность своевременно полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций платежного характера).

Рассчитаем и дадим оценку следующим показателям по формулам (30-37):

­ коэффициент автономии (коэффициент независимости):

Ка₀ = 153 / 208 = 0,73 или 73%; Ка₁ = 199 / 239 = 0,83 или 83%

­ коэффициент задолженности:

Кз₀ = 55 / 153 = 0,36 или 36%; Кз₁ = 40 / 199 = 0,2 или 20%

­ коэффициент обеспеченности внеоборотных активов собственным капиталом:

Ко₀ = 13 / 153 = 0,09 или 9%; Ко₁ = 16 / 199 = 0,08 или 8%

­ соотношение оборотного и внеоборотного капитала:

К₀ = 195 / 13 = 14,35; К₁ = 222 / 16 = 13,4

­ коэффициент маневренности собственного капитала:

Км₀ = 139/ 153= 0,91 или 91%; Км₁ = 182 / 199= 0,92 или 92%

­ уровень чистого оборотного капитала:

У₀ = 139 / 208 = 0,67; У₁ = 182 / 239 = 0,76

­ уровень инвестированного капитала:

У₀ = 12 / 208 = 0,006; У₁ = 12 / 239 = 0,005

­ коэффициент финансовой устойчивости финансирования:

Кфу₀ = 153 / 208 = 0,73; Кфу₁ = 199 / 239 = 0,83

­ уровень функционирующего капитала:

У₀ = 207 / 208= 0,99; У₁= 238 / 239 = 0,99

Таблица 2.9. Сравнительная оценка коэффициентов финансовой устойчивости

Таким образом, согласно данным таблицы 10 все полученные коэффициенты значительно превышают нормативные. Следовательно, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать, как абсолютно устойчивое.

Ликвидность бухгалтерского баланса. Потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях усиления финансовых ограничений и необходимости оценки кредитоспособности предприятия. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Результаты анализа ликвидности фирмы представляют интерес, прежде всего, для коммерческих кредиторов. Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность фирмы оплатить эти обязательства.

Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, т.е. абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать как время, необходимое для продажи актива. Эти показатели тесно связаны: зачастую можно продать актив за короткое время, но со значительной скидкой в цене.

Следует различать следующие категории: ликвидность баланса, ликвидность организации и платежеспособность организации. Связь между которыми можно сравнить с многоэтажным домом, где все этажи равнозначны и один без другого не могут существовать, т.е. прослеживается причинно-следственная связь. Ликвидность баланса является основой (фундаментом) ликвидности и платежеспособности организации, т.е. если бухгалтерский баланс организации ликвиден, тогда и организация ликвидна и платежеспособна, и в свою очередь наоборот - если организация имеет высокий имидж и постоянно является платежеспособной, следовательно, она является ликвидной. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность организации.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывания ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Таблица 2.7. Анализ ликвидности баланса ООО «РадиоПриборИнторг»

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что на конец 2009 года баланс ООО «РадиоПриборИнторг» является абсолютно ликвидным, так как все необходимые соотношения выполняются.

Далее вычислим следующие показатели по формулам (18-29):

1) коэффициент общей ликвидности:

К₀ = 195 / 55 = 3,5; К₁ = 222/ 40 = 5,6

Текущие активы покрывают краткосрочные обязательства в 3,5 раза в базисном периоде и в 5,6 раза - в отчетном.

2) коэффициент текущей ликвидности. Значение коэффициентов общей и текущей ликвидности совпадают, так как отсутствует дебиторская задолженность, платежи по которой наступят более чем через 12 месяцев.

3) коэффициент срочной ликвидности:

К₀ = (45 + 22) / 55 = 1,2; К₁ = (51 + 41) / 40 = 2,3

Увеличение данного коэффициента в динамике говорит об улучшении платежеспособности предприятия.

4) коэффициент абсолютной ликвидности:

К₀ = 45 / 55 = 0,8; К₁ = 51 / 40 = 1,3

В базисном периоде только 80% краткосрочных обязательств могли быть погашены немедленно, а в текущем периоде при увеличении данного коэффициент на 0,5 краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно в полном объеме.

5) ликвидность средств в обращении:

К₀ = 68 / 195 = 0,3; К₁ = 922 / 222 = 0,4

Согласно рассчитанным коэффициентам, доля наиболее ликвидной части активов в составе оборотного капитала увеличилась с 0,3 до 0,4.

6) коэффициент материального покрытия:

К₀ = 127 / 55 = 2,3; К₁ = 130 / 40 = 3,3

Стоимость материальных запасов в базисном периоде в 2,3 раза превышает краткосрочные обязательства, а в отчетном периоде в 3,3 раза.

Сведем показатели в общую таблицу 2.8:

Таблица 2.8. Показатели ликвидности

Как видно из таблицы 2.8 на анализируемом предприятии коэффициенты ликвидности выше рекомендуемых, при этом их величина имеет тенденцию к увеличению на конец периода, поэтому ООО «РадиоПриборИнторг» можно охарактеризовать как высоколиквидное. С экономической точки зрения это означает, что всю имеющуюся задолженность предприятие сможет погасить в короткий срок и в полном объеме.

Величина собственного оборотного капитала:

СОК₀=195 - 55=140(тыс. руб.); СОК₁=222 - 40 =182(тыс. руб.)

Маневренность собственного оборотного капитала:

М₀ = 45 / 139 = 0,33; М₁ = 51 / 182 = 0,28

Доля оборотных средств в активах:

Д₀ = 195 / 208 = 0,93; д₁ = 222 / 239 = 0,93

Доля собственного оборотного капитала в общей сумме текущих активов:

Д₀ = 139 / 195 = 0,72; Д₁ = 182 / 222 = 0,82

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов:

Д₀ = 139 / 127 = 1,10; Д₁ = 182 / 130 = 1,4

Коэффициент покрытия запасов:

К₀ = 172 / 127 = 1,36; К₁ = 192 / 130 = 1,48

Таблица 2.9. Сводная таблица показателей ликвидности предприятия

Как видно из таблицы 2.9 величина собственного оборотного капитала за отчетный год увеличилась на 43 тыс. руб. данная тенденция является безусловно положительной для развития предприятия.

Исходя из полученного результата, можно сделать вывод, что предприятию частично не хватает свободных денежных средств, удовлетворяющих ежедневную потребность, но предприятие в состоянии покрыть запасы собственным оборотным капиталом.

Коэффициент покрытия запасов также имеет тенденцию к увеличению, что еще раз подтверждает стабильное платежеспособное положение предприятия.

Глава 3. Мероприятия по улучшению деятельности фирмы

3.1 Бизнес-план как средство эффективного управления предприятием

Бизнес-план - это комплексный документ, отражающий важнейшие аспекты и показатели, дающие объективное и целостное представление о будущем или начинаемом деловом предприятии. Это план разумной организации конкретного дела.

Условия предоставления средств инвесторам или кредиторам во многом зависит от того, как подготовлен бизнес- план. Поэтому сверхзадачей разработчиков бизнес-плана является не только получение средств от инвестора, но и получение их на приемлемых условиях.

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие, отдельные периоды в соответствие с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес- план помогает предпринимателю решить следующие задачи:

· определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

· сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

· выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

· выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, требованиям, предъявляемым для достижения поставленных целей.

· определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;

· оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

· предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало преимуществ:

· заставляет руководителей фундаментально изучать перспективы фирмы;

· позволяет осуществить наиболее четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

· определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

· побуждает руководителей конкретнее определить свои идеи и пути их достижения;

· делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночной ситуации;

· четко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:

· подготовка заявок существующих и вновь созданных фирм на получение кредитов;

· обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

· открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы, основных направлений ее коммерческой деятельности;

· перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений, способов осуществления коммерческих операций;

· выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Основные рекомендации к составлению бизнес-плана можно сформулировать следующим образом:

· краткость, то есть изложение только самого главного по каждому разделу;

· доступность в изучении и понимании - он должен быть понятен широкому кругу людей;

· не изобиловать техническими подробностями;

· лаконичность, убедительность;

· должен побуждать интерес у партнеров.

· Бизнес-план выполняет следующие функции:

· визитная карточка предприятия;

· средство для привлечения финансовых ресурсов;

· плановый документ при оценке предпринимательских действий, который можно использовать для разработки стратегии бизнеса. Эта функция необходима в период создания предприятия, а также при выборе нового направления деятельности;

· служит “лакмусовой бумажкой” при определении проблем развития фирмы.

Бизнес- план, как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма. Бизнес- план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

Таким образом, бизнес-план является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Он обобщает анализ возможностей для начала и расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.

3.2 Разработка основных положений бизнес плана

1. Проектирование организационной структуры ООО «РадиоПриборИнторг».

Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующим аппаратом управления. Организационная структура ООО «РадиоПриборИнторг» основана на принципах: эффективности, четкого распределения функций производства, разделения управленческого труда, организованности, ответственности и дисциплины, четкого распределения функциональных обязанностей каждого сотрудника.

Компания использует линейную организационную структуру, по-другому, еще ее называют иерархической. Она характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, т.е. единоначальник, осуществляющий единое руководство подчиненными и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Данная система управления дает возможность: эффективно использовать централизованную систему управления, повышать контроль за работой персонала организации, централизовать и координировать управленческие действия. Однако такая система приводит к повышению временной скорости в принятии управленческих решений, а так же к малой инициативе подчиненных. Схематично эту структуру можно изобразить следующим образом.

Состав организационной структуры:

1. Дирекция: Директор и замдиректора;

2. Бухгалтерия: главный бухгалтер и его помощники (2 человека)

3. Отдел продаж: главный менеджер и менеджеры (3 человека):

4. Производственный отдел: главный инженер: и мастера (6 человек):

5. Водитель-экспедитор и курьер

2. Характеристика персонала и оплаты труда.

Трудовые ресурсы предприятия представляют собой совокупность трудоспособных людей, работающих в непроизводственной сфере. Их деятельность играет решающую роль в неуклонном росте производительности и эффективности труда и совершенствовании работы предприятия. В зависимости от вида деятельности трудовые ресурсы предприятия можно разделить на две группы: управленческая (т.е. руководящий состав) и рабочая (непосредственно выполняющая поручения руководства).

В категорию рабочих на нашем предприятии входят: менеджеры по продажам и по снабжению; лица занятые с транспортировкой (водители-экспедиторы, курьеры), производством продукции, ремонтных и монтажных работах (мастера). В категорию служащих входят лица, занимающие канцелярские и некоторые учетно-хозяйственные должности различных функциональных отделов (это руководство компании, бухгалтерия и гл инженер).

Квалификация кадров, определяемая совокупностью знаний и умении выполнять соответствующую работу на конкретном месте, зависит от образования, уровня теоретических и практических знаний.

На нашем предприятии работает коллектив численностью, не превышающий 50 человек. Из них 60 % имеют высшее образование, а 38%- средне-специальное и 02% студенты - заочники, которые получают высшее образование, имея уже средне-специальное. Наша организация позволяет молодым специалистам получить образование и нарабатывать опыт в данной сфере труда.

Если рассматривать половозрастную структуру работников предприятия, то анализ ее будет следующим: 39% - всех служащих это так называемая слабая половина человечества, т.е. дамы и 61% мужская половина. При анализе возраста работников предприятия я вычислил, что большинство работников в возрасте от 20 до 30 лет (47%), возрастные группы от 30 до 40 и от 40 до 50 % - по 20%,и оставшиеся 13 % принадлежат работникам в возрасте свыше 50 лет.

При анализе среднесписочной численности работников ООО «РадиоПриборИнторг» по сравнению с прошлым годом численность работников изменилась в пользу работников в возрасте от 20 до 30 лет, из чего можно сделать вывод, что работники в этом возрасте работают с большей отдачей, чем более старшее поколение. Так же я заметил, что так называемой текучести кадров на моем предприятии не наблюдается. Люди, покинувшие работу по каким-либо причинам, покинули ее в силу серьезных обстоятельств, а именно беременность, переезд в другой город, смена профессии и т.д.

Организация занимается обучением персонала: каждый год весь персонал проходит аттестацию, посещает семинары, лекции, научно-практические конференции. Так же наша фирма проводит мероприятия по оздоровлению персонала (каждый вторник предлагается бассейн для всех желающих, что способствует не только оздоровлению, но и сплочению коллектива). Ежегодно, в преддверии нового года, коллектив компании собирается на корпоративную вечеринку в боулинг. Это стало уже многолетней традицией. Коллектив нашей организации очень дружный, что только положительно влияет на результаты работы (доброжелательный микроклимат, товарищеская взаимовыручка и т.д.).

Месячная оплата труда работника, отработавшего полностью норму рабочего времени и выполнившего все свои функциональные обязанности не бывает ниже минимального размера оплаты труда. Нормальная продолжительность рабочего времени равна 40 часам в неделю.

Оплата труда работников ООО «РадиоПриборИнторг» имеет документальное отражение в:

1. штатном расписании. Это документ, в котором отражается необходимое количество персонала, занимаемые должности и оклады.

2. табеле учета рабочего времени. В нем отражается фактически отработанное время, неявки, работы в сверхурочное время, выходные и праздничные дни. На его основании производится расчет заработной платы работников.

3. расчетно-платежной ведомости. Здесь указываются ФИО работников, начисленная заработная плата, сумма удержаний, сумма к выдаче.

Заработную плату сотрудников компании можно разделить на 2 части: основную и дополнительную. Основная заработная плата - это плата за фактически отработанное время и выполненный объем работы. Сюда относят, оклад, премии, работа в праздничные и выходные дни. К дополнительной заработной плате относят заплату за фактически неотработанное время, но начисляемую в соответствии с законодательством. Здесь содержатся: очередные и ученические отпуска и выходные пособия при увольнении. Выделяют две формы заработной платы: сдельную и повременную. Повременная заработная плата начисляется за фактически отработанное время. Различают повременную простую и повременную премиальную. Сдельную - за выполненный объем работы и нормированную расценку.

На ООО «РадиоПриборИнторг» используют все виды и формы заработной платы. Так например, оплата менеджеров составляется из сдельной премиальной (оклад + процент от продаж). Размер оклада зависит от квалификации работника: его образовании, опыта работы и компетенции в профессиональных вопросах. Оплата бухгалтерии начисляется простым повременным способом. Здесь за основу берется оклад и фактически отработанное время. Аналогичным способом определяется зарплата водителя. Оплату работы производственного отдела начисляют при помощи сдельной премиальной формы, а так же начисляется и зарплата курьера. При расчете оплаты руководителя за основу берется сдельная премиальная заработная плата. Руководитель компании является ее собственником, т.е. размер заработной платы напрямую зависит от результатов ее деятельности.

На предприятии оплачиваются все отпуска, учебные отпуска (по необходимости), больничные листы и другие социальные выплаты.

3.План маркетинга.

В целях определения сильных и слабых сторон деятельности ООО «РадиоПриборИнторг» проведен SWOT - анализ.

Общая характеристика фирмы

Преимущества: некрупная, гибкая компания с научным подходом к требованиям рынка и большой гибкостью; возможность быстрого реагирования на спрос; желание развивать бизнес и охватывать новые сегменты рынка; умение оптимизировать затраты; широкий ассортимент; серьезные намерения.

Недостатки: отсутствие европейского уровня розничной торговли; отсутствие четкости в операциях по поставке товара; отсутствие стратегии в продвижении нового товара; недостаток рекламы; мерчандайзинг на недостаточном уровне.

Возможности: создать обстановку, способствующую воодушевлению покупателей на приобретение; стремиться предоставить максимальный уровень информации, сервиса и уровня обслуживания.

Опасности: с развитием рынка усиливается конкуренция; развитие крупных и известных конкурентов в данном сегменте, пользующихся известными брендами; непредсказуемость покупательского спроса.

Структура компании

Преимущества: частная компания легко может позволить развитие нового направления деятельности; опыт в розничной торговле позволит избежать определенных ошибок и учесть пожелания покупателей.

Недостатки: структура компании усложняет работу.

Возможности: возможность быстро организовать новые направления деятельности; рост квалифицированного персонала.

Опасности: требуются тренинги и развитие персонала; существует зависимость от ключевых фигур внутри бизнеса.

Стратегия развития

Преимущества: компания уже знакома с рынком бытовой техники и тенденциями, сложившимися на рынке; распознание возможностей данного рынка и освоение нового сектора; желание развивать новую часть бизнеса; наличие товарных запасов на складе;

Слабости: непостоянство клиентуры, на которую ориентирована организация.

Возможности: быть ведущим специализированным магазином в районе.

Опасности: непредсказуемость рынка; серьезные неприятности в случае срыва поставок, формирование отрицательной репутации.

На основании выявленных основных сильных и слабых сторон разработаны основные направления деятельности организации в области ценовой политики, политике продвижения и др.

1. Предложения по продвижению предприятия и стимулированию сбыта

Цель работы по стимулированию продаж ООО «РадиоПриборИнторг» в общем случае состоит в увеличении объемов продаж. Повысить объем продаж в ООО можно:

привлекая новых покупателей;

побуждая этих покупателей сделать покупку;

стимулируя на комплексную или следующую покупку;

завоевывая большее число постоянных покупателей.

Мало привлечь покупателя в магазин, необходимо побудить его что-либо купить, при чем как можно больше необходимых ему товаров.

В качестве стимулирования нужно использовать систему скидок. На предприятии уже существует система скидок за стоимость покупки. Можно также предоставлять покупателям скидку на товар определенной марки. Наиболее эффективное действие в рекламе имеют указанные в ней низкие цены. Для покупателя, кроме цен, имеет значение, как выставлен товар. В чистый, аккуратный магазин зайти приятнее. Важно удобное расположение товара в торговом зале, доступность продукции и цен для обозрения, легкость поиска нужного товара в магазине. Ранее из-за ограниченности площадей товар был расставлен по всем углам, не было систематизации по фирмам и по применению. Товар был снабжен ценниками, которые не давали четкой информации о цене, количестве и скидках.

В начале года необходимо создать страничку в «Интернет», которую нужно рекламировать на различных сайтах, постоянно ее обновлять, менять цены и т.д.

В качестве рекламы на первом этапе необходимо использовать простейшие и подручные средства, которые требуют значительно меньше расходов, но не менее эффективны. Это:

- реклама на месте продажи товаров. Распространять в магазине рекламные материалы - самый дешевый способ рекламы, к тому же направленный на того, кому нужен данный товар. Можно распространять листовки с подробными прайс-листами по товарам. Это удобно покупателю и он может взять их с собой, чтобы подробнее ознакомиться с ассортиментом и ценами. Распространение листовок в магазине, во-первых, создает приятное впечатление для посетителей, во-вторых, создает дополнительную рекламу. Поэтому, целесообразно иметь в магазине как можно больше рекламы в виде буклетов с описанием продукции, цветных иллюстраций и над каждым товаром вывеску с наименованием фирмы.

- фирменные полиэтиленовые пакеты для товара. Если пакет достаточно крепкий, то он может послужить достаточно длительное время и напоминать о магазине.

- максимально повысить уровень обслуживания. Это самый недорогой путь в продвижении фирмы, но достаточно эффективный.

4. Ценовая политика фирмы.

Цена на предприятии рассчитывается следующим образом:

Цена поставки + торговая наценка.

При выборе ценовой политики компания использует две возможности:

- ценовое лидерство: достижение преимущества перед конкурентами за счет более низких цен;

- дифференциация: достижение преимущества перед конкурентами за счет расширения ассортимента товаров.

Ориентируясь на выбранные стратегии конкуренции, планируется использовать два варианта ценовых стратегий:

Стратегия ценовой конкуренции. В данном случае планируется проводить активную ценовую политику. Цену используем, как важнейший инструмент для достижения целей, которые преимущественно связаны с объемами продаж и с долей рынка. Решения руководства базируются на двух идеях:

· с помощью низких цен можно расширить рынок (увеличить объем продаж),

· с помощью низких цен можно будет перераспределить доли рынка в свою пользу (за счет уменьшения долей конкурентов).

Стремление к увеличению объемов продаж и расширению доли рынка связано с желанием создать базу для роста прибыли в долгосрочном плане. Значительная доля рынка (и значит объем продаж) даст компании определенные преимущества перед конкурентами в области издержек, что в конечном счете, позволит извлечь достаточную прибыль. Однако ценовую конкуренцию не принято считать хорошей стратегией, поэтому данный вид стратегии планируется применить только для части товаров.

Стратегия неценовой конкуренции. В данном случае цена используется пассивно. Здесь преобладает цель получения прибыли, а не расширение доли рынка. Для увеличения прибыли используется неценовые инструменты комплекса маркетинговых мероприятий. Эта стратегия направлена на дифференциацию товаров: торговые марки, обслуживание, качество.

При выборе данной стратегии следует опираться на тот факт, что неценовая конкуренция обеспечивает большую определенность, чем ценовая, т.к., благодаря формированию приверженности потребителя к определенной товарной марке и устойчивым предпочтениям, а также разнообразию выбора, компания сможет оградить свою часть рынка от атак конкурентов. Прибыль, которую можно получить в сегментах с высокими ценами, обычно выше, т.к. потребители, заинтересованные в высоком качестве, готовы платить больше.

На секторе рынка предложения импортных товаров, существуют несколько крупных конкурентов, являющихся непосредственными импортерами. Это дает им возможность диктовать цену на рынке.

В данном случае планируется устанавливать цену на уровне среднерыночной. Для конкурентоспособности, фирма планирует предлагать полный набор товарного ассортимента, постоянное наличие на складе.

5. Коррекция политики поставок

Планируется по отдельным видам товаров заключить договор по реализации. Возможности данного договора: оплачивать только проданный товар; возвращать невостребованный товар; постоянно обновлять ассортимент; экспериментировать с новыми видами продукции; не имея пока достаточного капитала для крупных оптовых закупок, иметь минимальный запас необходимого товара.

Количественное планирование требует наличия истории продаж и функции аналитической системы прогнозирования продаж. Данный вид планирования должен учитывать излишки товарного запаса или снятые резервы во избежание превышения товарного запаса на складе над оптимальным.

Оптимальным остатком в фирме является товарный запас на срок не более 14 дней исходя из следующего расчета:

- текущие товарные запасы - 7 дней (с учетом того, что заказ производится с регулярностью 1 раз в неделю);

- подготовительные товарные запасы - 2 дня;

- страховые товарные запасы - 5 дней.

ИТОГО - 14 дней.

Такой подход обеспечит бесперебойные поставки товара в магазин. Ранее весь товарный запас фирмы составлял 7 дней. Это объясняется большим наличием поставщиков на рынке предложения и постоянным поиском более «дешевых» предложений. Поэтому более длительный товарный запас не оправдал бы себя. На складе предполагается хранить запас товара с учетом имеющихся продаж. Данный запас пополняется по мере его реализации.

Качественное планирование должно осуществляться на основании изучения удовлетворенного и неудовлетворенного спроса в магазине и у конкурентов.

Таким образом, продвижение магазина состоит из 2-х основных этапов:

-информирование о магазине, товарах, ценах - привлечение покупателей в магазин;

-стимулирование покупки, влияние на решение покупателей о покупке.

6. Производственный план

Потребность в помещении и оборудовании. Торговля электроникой и бытовой техникой требует специального подхода к планировке площадей и подбору оборудования. Помещение магазина должно в себя включать торговый зал и вспомогательные помещения, к которым относится: склад, офисные помещения и пр. В отличие от продовольственного супермаркета, потребность во вспомогательных помещениях в магазине электробытовой техники минимальна. В магазинах, входящих в торговою сеть «РадиоПриборИнторг», под торговый зал выделяется около 80% всех площадей, а в некоторых случаях - и того больше. При размещении товарных групп крупной бытовой технике отводится место у стены вдали от кассовой зоны, чтобы она не загораживала другой товар.

Оборудование для магазина бытовой техники должно быть рассчитано на большую нагрузку. Основу мебели составляют металлические стеллажи, выдерживающие до 1000 кг., а полки имеют большую глубину, так как зачастую рассчитаны на крупногабаритный товар. Они могут быть цельными или составными. Для подключения и проверки работы аппаратуры предусматривают кабель-каналы, в которых спрятаны провода и розетки. На задней стенке стеллажей делают отверстия для антенных штекеров.

Для дорогостоящей аппаратуры небольшого размера (фото-, видеотехники) удобнее стеллажи со стеклянными запирающимися витринами с подсветкой. В надставках предусмотрены отверстия для установки охранительных систем. Продажи аудио-, видеокассет и компакт-дисков увеличивают стеллажи с различными надставками и аксессуарами, улучшающими обзорность товара. Для прослушивания компакт-дисков используются специальные дисплеи, которые снабжены центральным блоком управления и наушниками.

Для продажи крупногабаритной бытовой техники магазину требуются стеллажи с усиленными полкодержателями и цельными полками с дополнительными ребрами жесткости. Хорошо подходят для этих целей различные подиумы. Магазинам электробытовой техники требуется и вспомогательное оборудование - прилавки для тестовой проверки товара, в которых предусмотрена возможность подключения к электросети, антенне, телефонной линии.

Оборудование для кухни чаще всего выделяется в отдельную зону: это облегчает покупателю поиск товара. В этом случае даже используется оборудование другого цвета, позволяющее сделать акцент на этой группе товаров. Поиск той или иной техники в зале должны упрощать большие указатели, объясняющие, где какой товар находится. Это особенно важно в отношении товара, размещенного вдоль стен - то есть в отдалении от основных покупательских потоков.

Наименее удачным является вариант использования в торговом зале магазина электробытовой техники большого количества островных конструкций. Как правило, покупатель путается, не может вернуться второй раз к заинтересовавшему его товару, теряется. Я бы посоветовал использовать линейную планировку: когда определенная группа товаров демонстрируется в одном ряду. Такой способ расстановки оборудования позволяет подчеркнуть размеры торгового зала и значительно облегчает покупателю поиск. Однако линии не должны быть длиннее 20 м, иначе он не дойдет до товара, размещенного в самом конце стеллажа.

Таким образом, магазин «РадиоПриборИнторг» будет располагаться в помещении общей площадью 200 кв.м. при чем 120 кв.м. будет отведено на торговую площадь, а 80 м для вспомогательных помещений.

Аренда помещений складывается из аренды помещений под торговые точки и под склад и составит 320 руб. за кв.м в месяц. Годовая арендная плата составит: 200*320*12 = 768000 руб.

Потребность магазина в оборудовании представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1.Потребность в оборудовании

Таким образом, для расширения потребуются первоначальные вложения в размере 552380 руб. (затраты на оборудование и арендная плата за полгода).

6.План реализации

Прогноз объемов продаж следует проводить на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований с возможностями предприятия.

На увеличение продаж положительное влияние должно оказать параллельное введение мероприятий по стимулированию продаж. Возможно также увеличение продаж за счет значительного расширения ассортимента сопутствующих товаров и введения новых групп товаров.

Прогнозируемая смета затрат на осуществление деятельности ООО «РадиоПриборИнторг» на 2011 год представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Прогнозируемая смета затрат на 2011 год

Затраты на закупку товара рассчитываются по формуле:

Ззак = Планируемая выручка / (1+ средняя наценка) (1)

Ззак = 64342 / (1 + 0,35) = 47661 тыс. руб.

Начисления на заработную плату (единый социальный налог) работников составляют 36,5%. Базой для расчетов является начисленная заработная плата.

816*0,365 = 297 тыс.руб.(2)

Транспортные расходы составляют 0,2% от выручки и определяются по формуле:

Т = Планируемая выручка * 0,002 (3)

Т = 643428 * 0,002 = 1286 тыс. руб.

На основании рассчитанных доходов и расходов магазина определим экономические показатели деятельности магазина в 2011 году. Основные экономические показатели на 2011 год ООО «РадиоПриборИнторг» представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Основные экономические показатели

Для оценки эффективности деятельности предприятия используется показатель рентабельности продукции, который рассчитывается как отношение прибыли от реализации к выручке.

Уровень рентабельности в 2011 году составит:

Таким образом, экономические показатели деятельности свидетельствуют о целесообразности расширения ООО «РадиоПриборИнторг».

7. Финансовый план

В разделе финансового плана расчитан баланс денежных расходов и поступлений по предприятию в целом (табл. 3.5), который позволит проверить синхронность поступления и расходования денежных средств.

Для этого определены все виды налогов, выплачиваемых предприятием (табл. 3.4)

Расчет платежей в бюджет произведен на основании нормативных налоговых ставок.

Таблица 3.4. Расчет платежей налогов в бюджет на 2011 год.

Спланируем баланс денежных доходов и расходов на 2011 год для ООО «РадиоПриборИнторг» (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Баланс денежных доходов и расходов, тыс. руб.

Таким образом, на конец периода в распоряжении предприятия остается остаток денежных средств в размере 5736 тыс. руб., который предприятие может направить на приобретение основных средств, расширение ассортимента, проведение дополнительных рекламных мероприятий и выплату дополнительных премий сотрудникам.

3.3 Оценка экономической эффективности бизнес-плана

В качестве основного показателя эффективности бизнес-плана принято рассматривать показатель точки безубыточности.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: “Cколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?” Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам.