Экономика и организация инновационной деятельности

Описательное резюме похоже на краткий рассказ. Здесь можно с большим драматизмом и волнением описать бизнес. Описательные резюме хороши для бизнеса, связанного с новизной. Это может быть новый товар, новый рынок, новая технология, требующие дополнительных пояснений. Такие выводы хороши также в том случае, если бизнес имеет какой-то доминирующий элемент, например обладание важным патентом или участие в нём выдающегося, знаменитого бизнесмена. Описательное резюме имеет меньше пунктов, чем конспективное. Наибольшее внимание уделяется концепции дела и основным его моментам, наименьшее - деталям. Порядок изложения материала в описательных резюме произвольный.

- Цели и задачи инновационного проекта

Анализ перспективности идеи

Сильные и слабые стороны идеи - это те её характеристики, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

? организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений, собственных или арендованных); ? маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент;

конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

? технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

? финансовые (наличие собственных средств);

? кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает представлениям, знаниям и умениям предпринимателя).

Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

? экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

? политическая среда;

? социально-культурная среда;

? технологическая среда;

? демографическая среда.

Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и выявить тенденции их развития в дальнейшем.

-Целеполагание

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трёх следующих элементов: понимание состояния дел на данный момент; ясное представление того уровня, которого вы собираетесь достичь; планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Проанализировав и оценив идею, составители бизнес-плана определяют своё состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент, после чего приступают к формулированию целей и задач.

Этот процесс состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо установить, какой именно бизнес ведётся. На втором этапе необходимо определить главные количественно определённые цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе, и выделить те из них, которые реально достижимы, определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и тактику, сформулировать оперативные планы.

Цели должны быть очень точно и чётко выражены в цифрах и отражать то, чего можно достичь в данной экономической ситуации, в данном месте и в данное время. Цели должны быть конкретными, количественно определёнными, достижимыми и реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить об эффективности своей деятельности.

Правильно поставленная совокупность задач, направленных на достижение требуемых целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач.

-Продукт (услуга)

В этом разделе необходимо дать чёткое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены вашей компанией. При разработке данного раздела требуется предельно чётко ответить на ряд вопросов:

? Какие потребности призван удовлетворить продукт?

? Что в нём особенного и почему покупатели будут отличать его от других товаров, предоставляемых другими компаниями, и отдавать ему предпочтение? ? Почему выбран этот продукт, время и место его реализации, чем они привлекательны?

? Каков жизненный цикл товара, или, другими словами, как скоро он устареет?

? Какими патентами или авторскими свидетельствами уже защищены или могут быть защищены особенности продукта или технологии?

? В чём состоят особенности дизайна и упаковки товара?

Если в бизнес-плане речь идет о высокотехничном изделии, необходимо охарактеризовать систему послепродажного сервиса. В целом в этом разделе бизнес-плана описывают комплекс дополнительных услуг, предоставляемых покупателю в случае совершения покупки, т.е. то «подкрепление», которое получит выпускаемый фирмой товар в конкурентной борьбе с аналогичными изделиями других фирм.

Завершающим штрихом этого раздела бизнес-плана является свод данных о предполагаемой цене товара, затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой единицей товара. Описываются основные характеристики продукции, при этом лучше всего сделать акцент на преимуществах, которые продукция несёт потенциальным покупателям.

Очень важно подчеркнуть уникальность продукции или услуг: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросы покупателей, возможность совершенствования данной продукции.

-Анализ рынка

Поиск информации для анализа рынка должен проходить поэтапно.

- Первый этап - оценка потенциальной ёмкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год.

- Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую в принципе можно надеяться захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать.

В итоге такого анализа можно, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать. Но чтобы их получить реально, нужен третий этап по оценке реальных объёмов продаж, на котором предстоит оценить, сколько реально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который мы намерены установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

В данном разделе нужно ответить на следующие вопросы:

? Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

? Много ли внимания и средств эти производители уделяют рекламе?

? Продукция конкурентов: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

? Какой уровень цен на продукцию конкурентов, их ценовая политика?

- План маркетинга

При составлении этого раздела необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа.

- Ценообразование

Основные принципы ценообразования: цена товара должна быть выше его себестоимости; цена определяется возможностями рынка; цена должна обеспечить максимальную прибыль (не за единицу продукции, а за какой-то период времени).

Здесь нужно решить следующие задачи:

? создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться;

? определить механизм корректировки цен в будущем с учётом стадий жизни товара и инфляционных процессов.

-Стимулирование сбыта

Хорошая реклама и стимулирование сбыта - это не издержки, а инвестиции, причём такие, которые принесут дивиденды в виде расширения производства. Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта следует уделить четырем задачам: найти потенциальных клиентов; заинтересовать и стимулировать их; удовлетворить их потребности; продать.

- План производства

В этом разделе нужно описать все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место в фирме; рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые занимает фирма, её оборудованием и персоналом; уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Следует кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в себестоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Этот раздел бизнес-плана готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача здесь - доказать потенциальным партнёрам, что фирма будет в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и нужного качества. При этом рассматриваются, прежде всего, следующие вопросы: где будут производиться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии; какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года; где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырьё, материалы и комплектующие; какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними; предполагается ли производственная кооперация и с кем; какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести; возможны ли при этом проблемы и какого рода.

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий - и на 4-5 лет. Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества.

- Управленческий персонал

В этом разделе должны быть представлены данные о партнерах, их возможностях и опыте. Составляется перечень их основных достижений - это даст возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане целей.

Описывается организация (существующая или будущая) и перспективы её развития в ближайшие годы. Указывается, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для успешного ведения дел. Можно приложить к бизнес-плану краткие биографии (12 строк) предлагаемых специалистов, включив сюда их адреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними. В этом же разделе необходимо привести организационную структуру предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб, координации и контроля их деятельности.

- Источники и объем требуемых средств

В этом разделе нужно представить соображения относительно таких моментов, как:

? объём требуемых средств;

? откуда намечается получить эти средства, в какой форме и к каким срокам;

? сроки возврата средств.

Финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Важный аспект раздела - сроки возврата заёмных средств.

- Финансовый план и анализ рисков

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить предыдущие материалы и представить их в стоимостном выражении.

Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать три наиболее важных формы:

1) отчёт о прибылях и убытках, который показывает, будет ли получать (или для действующей компании - получает ли уже) компания прибыль;

2) отчёт о движении наличности, который показывает, будет ли (или есть) у компании наличность, чтобы платить по счетам;

3) баланс предприятия, где отражено, сколько стоит компания. В активе баланса указывается стоимость всех её составляющих (земля, здания, машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а в пассиве - размер всех её обязательств (полученные кредиты, акционерный капитал, расчёты с кредиторами, ссуды работникам компании и т.д.).

Обычно инвесторы хотят видеть финансовые показатели на три или даже пять лет вперёд (для новых компаний), а для действующих, кроме того, и за 3 - 5 прошедших лет. При этом данные формы предоставляются за пять лет по годам, а также за первый год - по месяцам и за второй год - по кварталам.

Финансовый план содержит также расчёт точки безубыточности производства. График достижения безубыточности - это схема, показывающая влияние на прибыль объёмов производства, отпускной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-переменные издержки).

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану, и каковы при этом будут объёмы продаж и прибыль.

- Детальный финансовый план

Необходимо включить в бизнес-план детальный финансовый план. Обычно это делается на три года. Он должен содержать:

? прогноз объёмов продаж;

? прогноз прибыли и убытков;

? анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально);

? годовую балансовую ведомость. Прогноз объёмов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Для начального периода производства должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. В прогноз прибылей и убытков включают следующие показатели: доходы от продаж; издержки производства; суммарная прибыль; общепроизводственные расходы; чистая прибыль.

При необходимости в данном разделе может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале; предполагаемый график уплаты налогов. В дополнение к этому прилагаются расчёты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта. Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Показатели различных видов эффективности относятся к различным экономическим субъектам:

? показатели общественной эффективности - к обществу в целом;

? показатели коммерческой эффективности проекта - к реальному или абстрактному юридическому или физическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счёт;

? показатели эффективности участия предприятия в проекте - к этому предприятию;

? показатели эффективности инвестирования в акции предприятия - к акционерам предприятий - участникам проекта;

? показатели эффективности для структур более высокого уровня - к этим структурам;

? показатели бюджетной эффективности - к бюджетам всех уровней.

Для оценки эффективности инновационного проекта используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

2.4 Организация бизнес-планирования

Бизнес-планирование - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей, осуществлением планирования (разработка бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, его реализацией, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования.

1. Подготовительная стадия - формирование перспективной бизнес-идеи, принятие решения о разработке системы финансового обеспечения подготовки бизнес-плана, открытие финансирования, создание группы разработки бизнес-плана.

2. Стадия разработки бизнес-плана - формулировка целей (концепций), сбор исходных данных, выбор методики расчёта и компьютерных систем, проведение необходимых экономических расчётов и подготовка бизнес-плана, его утверждение.

3. Стадия продвижения бизнес-плана - организация и проведение его презентации, переговоры с потенциальными партнёрами по реализации бизнес-плана, согласование условий с партнерами и оформление договорных отношений, внесение корректив в план с учётом предложений партнеров и инвесторов, аудит бизнес-плана внешними инвесторами. Принятие решения об инвестировании.

4. Стадия реализации бизнес-плана - разработка плана реализации, осуществление программы работ в рамках выполнения бизнес-плана, оценка и анализ соответствия поставленных и достигнутых целей. Контроль и систематическое перепланирование.

При организации бизнес-планирования важно обеспечить его надёжность. Под надёжностью плана в промышленности понимают вероятность выполнения заложенных в план показателей выпуска продукции и эффективности. Другими словами, в плане должна быть заложена система технико-экономических показателей, которые обеспечивают относительную устойчивость выполнения плана при изменяющихся внутренних и внешних факторах. Надёжность плана может быть рассмотрена и как комплексное свойство системы ведения хозяйства, её компонентов и элементов. В конечном счёте надёжность выполнения плана обеспечивается надёжностью технических, технологических и организационных элементов.

Надёжность плана следует формировать на стадиях заключения различных договорных обязательств, прогнозирования, проектирования отдельных показателей и систем на предприятии. В общем случае любой прогноз или план может быть оценен совокупностью критериев эффективности, в том числе экономических (производственных), социальных, экологических, научно-технических, рыночных и региональных.

3. Задача

Определить наиболее эффективный вариант предполагаемого к использованию изобретения.

Коэффициент экономической эффективности инвестиций принимаем равным 0.1.

Решение.

Для решения данной задачи используем формулу приведенных затрат:

3=С+ЕК,

С -- себестоимость единицы продукта (издержки) (млн.грн.)

К -- удельные капитальные вложения (инвестиции), (млн.грн.)

Е~ нормативный коэффициент эффективности;

3 -- приведенные затраты на производство продукта

По первому варианту:

3=С+ЕК=27200+1400*0.1*45.00=20900;

По второму варианту:

3=С+ЕК=29400+2200*0.1*55.2=17256;

По третьему варианту:

3=С+ЕК=27400+5000*0.1*39.4=7700;

Чем меньше затрат на производство единицы продукции, тем наиболее эффективным с экономической точки зрения оно является. В данном случае это третий вариант.

Список литературных источников

1. Лапко О.Н. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання. -К.: ІЕП НАНУ, 1999. -316 с.

2. Основы инновационного менеджмента/Под ред. П.Н. Завлина и др. -М.: Экономика, 2000. - 614 с.

3. Покропивний С.Ф., Новак А.П. Ефективність інноваційно-інвестиційної діяльності: З6. навч.-метод. матеріалів. -К.: КНЕУ, 1997. -216 с.

4. Управление инновационным проектом «Опыт ІБМ». - М.: НФРА-М., 1995.-215 с.

5. Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: Интел-Синтез, 1998. - 560 с.

6. Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: Интел-Синтез, 1998. - 560 с.31. Черваньов Д.М, Рейкова Л.І. Менеджмент інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств України. - К.: Знання, КОО, 1999. - 492 с.

7. Чигир В.Ф. Интеллектуальная собственность: В 2 т. - Минск: Амалфея, 1997. - Т.1. - 384 с.; Т.2.- 402 с.

Размещено на Allbest.ru