Типы рисков в предпринимательстве

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Типы рисков в предпринимательстве

Введение

Переход к рыночной экономике, юридическое признание собственности возродили в России активную предпринимательскую деятельность. Развитие бизнеса требует от его участников освоения новых профессий, новых подходов к людям, к их деятельности. За терминами «предпринимательство» и «предприниматель» стоит предприятие - сложный организм, представляющий собой производственно-хозяйственную систему, задача которой - производить продукцию, работы и услуги. Деятельность предприятия как субъекта рыночных отношений протекает в условиях жесткой конкуренции между товаропроизводителями. Именно конкурентная среда создает наиболее благоприятные условия для экономического развития как отдельного предприятия, так и общества в целом и является движущей силой социального экономического прогресса.

Цель предпринимательства заключается в получении максимальных доходов при минимальных затратах капитала в условиях конкурентной борьбы. Реализация этой цели требует соизмерения вложенного (авансированного) в производственно-торговую деятельность капитала с финансовыми результатами этой деятельности.

1. Типы рисков в предпринимательстве, управление риском

При осуществлении любого вида хозяйственной деятельности объективно существует опасность (риск) потерь, объем которых обусловлен спецификой конкретного бизнеса.

Риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, не допоступлений, планируемых доходов, прибыли.

Потери, возникающие в предпринимательской деятельности можно разделить на материальные, трудовые, финансовые.

Классификацию рисков денежных потерь можно рассмотреть по различным признакам (схема 1).

Для предприятий, основная деятельность которых не связана с финансовым риском, финансовый риск - это разновидность предпринимательского риска, который означает угрозу денежных потерь вообще. По типу объекта финансовый риск подразделяется на имущественный риск (это угроза потери любой части собственного имущества) и риск, связанный с обязательствами (это риск финансовых убытков, если действиями данной фирмы или ее отдельных служащих будет нанесен ущерб юридическому или физическому лицу).

Финансовый риск обязывает предприятия кредитного рынка учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность клиента финансовой сделки, угроза невозврата кредита, общее ухудшение финансового положения клиента. Залогом выживаемости и основной стабильности положения предприятия служит его устойчивость. Различают следующие виды устойчивости: общая, ценовая, финансовая и т.п. Финансовая устойчивость является главным компонентом общей устойчивости предприятия - это такое состояние его финансовых ресурсов, их перераспределения и использования, когда обеспечивается развитие предприятия на основе собственной прибыли

Классификация рисков денежных потерь ( схема.1)

и рост капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня финансового риска.

Цель управления финансовым риском заключается - в снижении потерь, связанных с данным риском до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению. Методы защиты от финансовых рисков бывают двух видов: физическая и экономическая защита. Физическая защита - включает создание таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, система контроля качества продукции, защита данных от несанкционированного доступа, наем охраны и т. д.

Экономическая защита - включает прогнозирование уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для ликвидации угрозы риска или его последствий.

Существуют четыре метода управления финансовым риском:

1) упразднение риска - заключается в отказе от совершения рискового мероприятия, но для финансового предпринимательства упразднение риска обычно упраздняет и прибыль;

2) Предотвращение потерь и контроль как метод управления финансовым риском - т.е. определенный набор последующих действий, которые обусловлены необходимостью предотвратить негативные последствия, уберечься от случайностей.

3) Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение риска до нуля.

Для страхования характерны целевое назначение создаваемого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на покрытие потерь в заранее оговоренных случаях, возвратность средств. Страхование как метод управления риском означает - перераспределение потерь среди группы предпринимателей, подвергшихся однотипному риску (самострахование); и обращение за помощью к страховой компании.

4) Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительно мала и ею можно пренебречь.

Процесс управления риском может быть разбит на следующие стадии:

определение цели, выяснение риска, оценка риска, выбор методов управления риском, применение выбранного метода, оценка результатов.

1) Определение цели - сводится к обеспечению существования фирмы в случае существенных убытков, в качестве цели могут фигурировать: защита работы предприятия от условий внешней среды или оптимизация внутренний среды предприятия, например наличие на предприятии специальной службы «экономической безопасности», системы «экономического предупреждения», которая предотвращает все непредусмотренные расходы.

2) Выяснение риска - с помощью сбора информации и использование официальных и неофициальных каналов.

3) Оценка анализа риска - производится если уже есть убыток и определяют его серьезность.

4) Выбор методов управления риском - производится на основе предыдущих результатов исследования.

5) Применение выбранного метода - принятие конкретных решений и шагов по применению того или иного метода.

Например, на предприятии выбрали метод управления риском страхование, то рассматривают различные страховые компании в зависимости от их специализации в области страховых рисков и далее выбирается наиболее оптимальная по времени и цене и обеспечению форма страхового полиса.

Кроме страхования, стратегия управления любым риском включает программу предотвращения и контроля убытков, используются функции финансового менеджмента : планирование, организация, руководство, контроль.

6) Оценка результатов - основан на полной информации: анализе рисков- качественный, количественный, использование статистического метода (изучение статистики потерь и прибыли данного производства, установление размера и частоты получения той или иной экономической отдачи, составление прогноза).

При выборе конкретного средства разрешения финансового риска инвестор должен исходить из следующих принципов:

- нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

- нельзя рисковать многим, ради малого;

- следует предугадывать последствия риска.

Применение на практике этих принципов означает, что всегда необходимо рассчитывать максимально возможный убыток по данному виду риска, потом сопоставлять его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, и затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг можно определить, не приведет ли данный риск к банкротству предприятия.

риск жизненный цикл предпринимательство

2. Основные стадии жизненного цикла организации на примере ООО «Мечта»

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции -- временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Более подробнее классификацию этапов жизненного цикла хотелось бы рассмотреть на примере торгово- производственной компании ООО «Мечта», описав ее жизненный цикл развития и отразив роль маркетинг в этом процессе. ООО «Мечта» - это крупное российское предприятие, которое занимается производством гибких упаковочных материалов.

На стадию «выхаживания» жизненного цикла компания вступила в конце 1993 - начале 1994 г. На этом этапе она еще не существовала ни физически, ни юридически, но бизнес идея относительно ее будущего уже широко дискутировалась.

Главной «изюминкой» компании должно было стать создание нового качества гибких упаковочных материалов с фирменной символикой и возможность предоставления клиенту высокого качества печати.

К середине 1994г. компания ООО «Мечта», перешла к стадии «младенчество» жизненного цикла организации. Здесь осуществляется переход от идей к действиям. Были получены первые результаты работ. Компания на данном этапе развития проявляла типичные качества младенческой организации. Она обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, организация была очень персонифицирована, субординация была слаба, отсутствовала система оценки исполнения заданий.

Перейти к следующему этапу - стадии «быстрого роста» позволило компании соблюдение двух условий. Первое условие - это обеспечение постоянного притока денежных средств, за счет предоставления клиентам уникальной упаковки с фирменной символикой. Второе условие - это преданность основателя, энтузиаста и человека влюбленного в свое дело, идеи создания стабильной организации.

Уровень продаж компании постоянно рос и она успешно преодолела нехватку денежных средств. Хотелось бы отметить, что здесь компания ООО «Мечта» пережила типичную для данной стадии болезнь роста, заключающаяся в желании охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать и те области деятельности, о которых компания не имеет ни малейшего представления, т.е. было принято решение о развитии такого направление деятельности, как продажа клиентам расходных материалов для магазинов и офисов (чековую ленту, канцелярские товары и т.д.).

Но компания ООО «Мечта» не выдержала конкуренции и это не дало никаких результатов, а, на против, привело к сокращению объемов продаж и прибыли, распылению сотрудников, к снижению их профессионализма и компетентности, к увеличению сроков выполнения заказа, что играет не мало важную роль при заключении договора. Руководство компании достаточно быстро это осознало, что позволило болезни роста не переродиться в организационную патологию.

Осознание необходимости перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям свидетельствовало о том, что было необходимо создать административную подсистему, набор правил и норм, определить направление развития организации. Все это говорило о том, что компания уверенными шагами шла к следующему этапу своего развития - к стадии «юность» жизненного цикла организации (1999г.).

На этой стадии компания переродилась духовно. Конфликтность и противоречия не остались за скобками в процессе прохождения этой стадии, т.к. осуществлялось делегирование полномочий, изменение системы руководства, происходила четкая формулировка целей и задач каждой службы компании. За период прохождения этой стадии удалось многое сделать. Именно на этом этапе был организован и внедрен отдел маркетинга.

Целесообразность создания отдела маркетинга именно на этом этапе, объясняется тем, что стадия «юность» жизненного цикла является оптимальной - происходит делегирование полномочий, изменение системы руководства, постановка целей.

Когда организация подойдет к следующему этапу своего развития «расцвету», то она уже будет иметь в арсенале подготовленный, организованный отдел маркетинга, который не будет терять драгоценное время на внедрение и самоутверждение в компании, а будет выполнять мероприятия повышающие эффективность компании и позволяющее ей выйти на новые рубежи рынка.

Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Заключение

Жизненный цикл организации - это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация.

Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис. Жизнь организации не должна состоять из ожидания скольжения вниз или из попыток повернуть события вспять. Современная ситуация на рынке такова, что организации должны уметь работать одновременно на двух кривых: на настоящее и будущее.

Список литературы

1. Гражданский кодекс (РФ) 2010-2011.

2. Балдин К.В. Управление рисками: Учебное пособие. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 285 с.

3. Ващекин Н.П., Дзялиев М.И.,Урсул А.Д. Безопасность предпринимательской деятельности. М.: Экономика, 2002. - 334 с.

4. Лукашевич В.В., Астахова Н.И. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007--255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»

5. Предпринимательство: учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 735 с.

Размещено на Allbest