Анализ прибыли и рентабельности ООО "АкваМаг"

Низкостоимостная позиция дает возможность использовать меры для защиты от всех пяти сил конкуренции. Когда ценовая конкуренция является главной рыночной силой, менее эффективные противники терпят убытки. Положение низкостоимостного лидера позволяет фирме использовать ее стоимостные преимущества для получения более высоких прибылей и (или) «заряжать» низкие цены. Фирмы, имеющие более низкие по сравнению с конкурентами издержки, имеют важные преимущества в отношении своих покупателей, которые склонны покупать продукт по низким ценам. То есть они имеют возможность определять отраслевой нижний предел цены.

Однако попытки достигнуть позиции низкостоимостного лидера могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Некоторые изменения в технологической среде могут привести к изменению издержек или к коренным изменениям в процессе производства, которые сводят «на нет» прошлые инвестиции и выгоды от эффективности. Далее, фирмы - конкуренты могут посчитать сравнительно простым и (или) недорогим имитировать методы работы лидера, то есть преимущества лидера могут не иметь долгой жизни. Например, узкий взгляд на уменьшение издержек может помешать фирме увидеть растущее предпочтение покупателей более высокого качества и сервиса, небольшие изменения в способах использования товара и уменьшающуюся чувствительность покупателей к цене. Таким образом, фирма может потерпеть неудачу в стратегиях, основанных на низких издержках, если конкуренция качнется к неценовым стратегиям (например, стратегиям дифференциации).

Кроме того, большие вложения в уменьшение издержек могут задержать фирму как в существующей технологии, так и в принятой стратегии, делая ее уязвимой к новым передовым стратегиям и к растущему интересу потребителя к чему - либо другому, нежели к более низким ценам.

Таким образом, пребывание в позиции низкостоимостного лидера предполагает выполнение сложной задачи удержаться на вершине сберегающих издержки технологических инноваций, заменяя существующее оборудование и технологии, когда появляются новые и более эффективные, обладать технологической и стратегической гибкостью, когда конкуренты делают новые предложения покупателям фирмы.

Стратегические достижения в попытках стать низкостоимостным лидером обычно требуют от фирмы быть единоличным стоимостным лидером, а не одним из нескольких, достигших этой позиции. Если таковых несколько, неизбежно появляется конкуренция, и если ни одна из фирм не сможет стать достаточно очевидным лидером, чтобы заставить других отказаться от конкуренции, перспектива будущих прибылей лидеров печальна.

Для обеспечения успешной конкуренции компания должна иметь издержки, меньшие, чем аналогичные у конкурентов. Требование равенства всех издержек не обязательно, но, как правило, чем больше соответствующие издержки у конкурирующих фирм, тем слабее их рыночная позиция, если, конечно, речь вдет о стандартизированном продукте отрасли. Если существует много возможностей для различий в издержках у конкурирующих фирм, то встает вопрос о выравнивании издержек по сравнению с конкурентами и конкурентоспособности по издержкам на долгосрочном периоде. По этой причине появляется необходимость в стратегическом анализе издержек.

Стратегический анализ издержек базируется на сравнении позиций фирмы в смысле издержек по сравнению с конкурентами. Основным аналитическим инструментом стратегического анализа является процесс построения полной структуры издержек, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены при покупке продукта конечным потребителем. Полная цепочка издержек включает много больше затрат, чем собственные внутренние издержки фирмы (согласно структуре внутрифирменных издержек): она включает затраты, возникающие на каждой стадии рыночной цепочки до получения продукта конечным пользователем.

Построение полной структуры издержек более важно, чем концентрирование внимания на внутренних издержках фирмы, так как возможности фирмы заинтересовать своим товаром конечного потребителя конкурентоспособной ценой зависят как от продуцирования затрат на стадии работы с поставщиками, так и от издержек, возникающих на стадии распределения.

Задача построения полной структуры издержек связана с рядом сложностей. Она требует тщательной разбивки реальных затрат фирмы на несколько категорий. Самым сложным этапом является сравнение соответствующих элементов затрат с аналогичными у конкурентов. Однако, несмотря на сложность задании некоторую приблизительность оценок, результат оценивания конкурентоспособности по затратам и формирование стратегических альтернатив говорит в пользу использования такого аналитического инструмента.

Нарастание затрат по всей цепочке индивидуально для каждой фирмы зависит от ее собственной ситуации и различается для каждой группы покупателей. Это происходит по причине использования различных каналов распределения. Различные предприятия фирмы так - же имеют свои различающиеся цепочки нарастания затрат, например потому, что они имеют разное географическое местоположение, вплоть до разных стран.

Если фирма в состоянии построить полную цепочку для себя и своих конкурентов, она имеет возможность оценить степень своей конкурентоспособности в смысле стратегий, связанных с низкостоимостной торговлей.

Можно выделить три основных сегмента цепочки полных затрат, в которых возникают важные различия в сравнительных видах издержек конкурирующих фирм:

- сегмент, связанный с поставщиками;

- собственные внутренние издержки фирмы;

- сегмент внешних издержек.

Причины недостаточности конкурентоспособности фирмы могут лежать в первом и последнем сегменте; в этом случае работа по улучшению стоимостной конкурентоспособности связана с внешними средами и внешними операциями фирмы.

Если фирма имеет потери преимуществ в конкурентной позиции, ее стратегические реакции могут быть следующие:

- переговоры по получению более благоприятных цен;

- интеграция для получения контроля над ценами;

- попытки использования более дешевых заменителей ресурсов;

- экономия на других затратах, не связанных с поставками;

- экономия на трансакционных издержках.

Если потеря преимуществ возникает в сегменте, связанном с послефирменными издержками, возможны следующие три вида стратегических действий:

- улучшение условий распределения;

- изменение стратегии распределения, включая возможность интеграции;

- экономия на других сегментах.

Вполне возможно, что важные причины потери конкурентных преимуществ лежат внутри собственной структуры затрат. Рассмотрим следующие пять возможных путей улучшения ситуации:

- сокращение внутренних затрат путем экономии издержек производства при заданном объеме выпуска;

- инвестирование в улучшение и разработку более экономных технологий;

- инновационная деятельность в отношении тех видов процессов, которые вызывают беспокойство, вплоть до инвестирования в новые предприятия и оборудование;

- изменение конструктивных особенностей и упрощение продукта;

- экономия на издержках в других сегментах цепочки нарастания затрат.

Цель стратегического анализа затрат - обратить внимание фирмы на собственную внутреннюю структуру издержек с целью сравнения ее с издержками конкурентов. Стратегический анализ издержек завершается исследованием полной цепочки нарастания затрат и сравнением ее с аналогичными у основных конкурентов. Такое сравнение показывает, имеет ли фирма преимущества по сравнению с конкурентами или, наоборот, они отсутствуют, и помогает выявить те издержки, которые являются источником приобретения преимуществ или которые являются опасными с точки зрения потери последних.

Стратегический анализ собственной цепочки затрат и аналогичных у основных конкурентов объединяются для определения, насколько сильной является позиция фирмы на рынке и оценивания возможных конкурентных стратегий.

Большие, но не всегда оправданные с точки зрения конкурентоспособности товара преимущества может получить фирма, если найдет какие - либо иные пути для своих активностей, сократив «излишки» и предложив новые, более экономичные способы их выполнения. Перечислим основные пути достижения преимуществ через сдерживание роста издержек в этом направлении:

- отказ от экстра - товаров, предложение только простых, без излишеств товаров и услуг;

- автоматизация основных операций и активностей, имеющих большие издержки;

- нахождение путей использования более дешевых товаров;

- использование новых способов рекламы и других активностей по продвижению товара по сравнению с принятыми в отрасли;

- продажа товара своими собственными силами вместо использования непрямых путей реализации через дилеров и дистрибьютеров;

- передислокация торговли ближе к поставщикам и (или) потребителям;

- усиление вертикальной интеграции обоих типов по сравнению с конкурентами;

- отказ от попыток удовлетворения всех типов потребителей и фокусировка на ограниченном ассортименте продукции для удовлетворения особых потребностей определенного сегмента покупателей.

Стремящийся к низким издержкам продавец обычно достигает своих преимуществ благодаря использованию не одного из перечисленных (и вообще, возможных) источников, а стольких, скольких он может выявить и реализовать. Обычно производители по низким издержкам имеют строго экономные активности, умеют отсеивать из всех вариантов деятельности те, которые соответствуют бюджетным требованиям, ограничивают привилегии и дополнительные условия и удобства для служащих всех уровней.

Использование стратегий фокусирования на снижении издержек является общей практикой. Например, это может быть узкая ориентация на те сегменты рынка, где потребители не нуждаются в особых условиях покупки, качестве, скорости обслуживания и поставки (дешевые служебные отели, мотели, брокерские конторы).

Таким образом, одним из известных путей получения конкурентных преимуществ являются стратегии, связанные со снижением издержек на доведение продукции до конечного потребителя по сравнению с конкурентами. Эти стратегии предполагают оптимизацию кумулятивных издержек с точки зрения достаточности для поддержания конкурентоспособности продукции (качество, имидж, условия продажи и т. д.). Достижение конкурентных преимуществ может быть также осуществлено через серьезные стратегии лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях продвижения товара до конечного потребителя, дифференцирование и фокусирование. Для разработки и поддержания таких стратегий может быть применен стратегический анализ полной структуры издержек, который показывает конкурентоспособность предприятия в смысле сравнимости издержек по сравнению с конкурентами, а также помогает в принятии решений по выработке и анализу стоимостных стратегий и тактических действий.

Заключение

В заключении подведем итоги проведенного исследования.

Итак, прибыль и рентабельность являются важнейшими показателями хозяйственной деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики получение прибыли является непосредственной целью производства. Прибыль создает определенные гарантии для дальнейшего существования и развития предприятия.

Прибыль как важнейшая категория рыночных отношений выполняет определенные функции. Во-первых, характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия.

Во-вторых, прибыль обладает стимулирующей функцией. Ее содержание состоит в том, что она одновременно является финансовым результатом и основным элементом финансовых ресурсов предприятия.

В-третьих, прибыль является одним из источников формирования бюджетов разных уровней. Она поступает в бюджеты в виде налогов и наряду с другими доходными поступлениями используется для финансирования удовлетворения совместных общественных потребностей, обеспечения выполнения государством своих функций, государственных инвестиционных, основных, научно-технических и социальных программ.

Для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовой доход, прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами. Соизмерение прибыли с затратами означает рентабельность или, точнее, норму рентабельности.

В настоящей курсовой работе был осуществлен анализ прибыли и рентабельности ООО «АкваМаг».

Деятельность ООО «АкваМаг» за 2010 год была прибыльной. Прибыль от продажи товаров в 2010 году составила 6500 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2009 годом на 3477 тыс. руб. или на 115,0%, что является положительным моментом в деятельности организации, который свидетельствует об успешном развитии ООО «АкваМаг».

Рентабельность продаж повысилась на 2,01% к обороту розничной торговли и составила 5,07% к обороту розничной торговли. Это свидетельствует об эффективном использовании ресурсов.

Результаты факторного анализа показали, что положительное влияние на прибыль оказал рост оборота розничной торговли, увеличение уровня доходов от продажи товаров. Наибольшее влияние на рост прибыли от продажи товаров оказало снижение уровня издержек обращения.

За 2010 год все показатели рентабельности ООО «АкваМаг» имеют в динамике положительную тенденцию. Это свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «АкваМаг». Так, если в 2009 году на 1 руб. проданных товаров приходилось 0,008 рубля прибыли, то в 2010 году прибыль составила 0,037 рубля.

Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью ООО «АкваМаг», подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением системы в целом.

От руководителя требуется прежде всего умение эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая - наращивание объема продаж товаров, вторая - уменьшение издержек обращения.

По результатам проведенного анализа ООО «АкваМаг» для повышения прибыли и показателей рентабельности можно предложить следующее:

1. Провести инвентаризацию активов предприятия с целью выявления неиспользуемого имущества, залежалых товаров и запасов.

2. Принять меры по реализации неликвидов.

3. Провести детальный анализ финансового состояния предприятия.

4. В целях увеличения собственных источников финансирования активов наметить пути сокращения издержек обращения.

5. Улучшить показатели оборачиваемости оборотных средств, для этого обеспечить рост объема продаж и сократить, по возможности, запасы.

6. Регулярно проводить финансовый анализ и только не его основе осуществлять управление финансами ООО «АкваМаг».

Библиографический список

Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство Проспект, 2009. - 448 с.

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия. - М.: Инфра - М, 2005. - 272 с.

Алексеева А.И., Васильев Ю.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: КНОРУС, 2008. - 672 с.

Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Изд - во Питер, 2006. - 218 с.

Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб. - «Спецлит СПб», 2010. - 958 с.

Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Изд - во «Бухгалтерский учет», 2009. - 528 с.

Ефимова О.П. Экономика общественного питания. _ Мн.: ООО «Новое знание, 2006. - 348 с. Комплексный анализ финансово - хозяйственной деятельности районной кооперативной организации / Авт. колл. под рук. З.А. Капелюк. - Новосибирск: СибУПК, 2001. - 212 с. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Мн.: Новое знание, 2007. - 508 с. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Анализ финансово - хозяйственной деятельности организации. - М.: Бухгалтерский учет, 2005. - 312 с. Кивачук В.С. Оздоровление предприятия: экономический анализ, - М.: Изд-во деловой и учебной литературы, Минск: Амалфея, 2002.- 384 с. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект Велби, 2008. - 421 с. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Маркетинг, 2002. - 1012 с. Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 624 с. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. А.Н. Соломатина - СПб.: Питер - М, 2010. - 560 с. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Под ред. Т.И. Николаевой и Н.Р. Егоровой. - М.: КНОРУС, 2010. - 400 с. Экономика торгового предприятия: Торговое дело / Под ред. Л.А.Брагина. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 314 с. Экономика торгового предприятия / Под ред. С.Н. Лебедевой. - Мн.: Новое знание, 2007. - 240 с. Экономика торгового предприятия: Торговое дело / Под ред. Л.А.Брагина. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 314 с.

Размещено на Allbest.ru