Составление бюджета предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Бюджет организации: понятие и сущность

1.2 Понятие бюджетных систем предприятия

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ рынка и рыночных возможностей предприятия

2.3 Анализ организации планирования на предприятии

2.4 Оценка места и роли бизнес-плана на предприятии. Результаты анализа

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУРЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по внедрению долгосрочного планирования

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние факторов хозяйственного риска, появляется преимущество свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников по отношению ко всем экономическим и финансовымого предприятия.ияпредприятие "правлений совершенствования механизма планирования финансового состояния предприятия. процессам на предприятии.

Финансовая деятельность предприятия - это организация финансовых отношений, возникающих у него в процессе работы с другими юридическими и физическими лицами. Сам факт функционирования предприятия предполагает наличие таких финансовых отношений. Они возникают в процессе формирования и использования имущества и источников его финансирования, в процессе осуществления основной и других видов деятельности, а также в процессе распределения финансовых результатов, в том числе направления их на те или иные цели.

Финансовые отношения являются частью денежных отношений, возникают лишь при движении денежных средств и сопровождаются формированием и использованием фондов денежных средств.

Отношения, связанные с видами деятельности предприятия, результаты которых влияют на величину прибыли до налогообложения: продажа или сдача в аренду имущества; факторы, определяющие курсовые разницы при валютных операциях; условия осуществления финансовых инвестиций и др.

Получение прибыли - вот основное направление деятельности предприятий.

На основе прибыли осуществляется анализ текущего финансового состояния предприятия. Поэтому очень важно планировать прибыль.

Целью данной работы является определение направлений совершенствования механизма составления бюджета предприятия.

Объект работы - НП ООО «МЦ-Багория».

Предмет работы - составление бюджета организации.

Для реализации поставленной цели исследования потребовалось решить следующие задачи, определившие структуру исследования:

-исследованы теоретические аспекты составления бюджета предприятия;

-проанализированы основные финансовые показатели деятельности предприятия;

- выявлены проблемы планирования бюджета анализируемого предприятия и определены пути их решения.

Методологическую основу работы составляют метод сравнения с предыдущим периодом, диалектический метод исследования теоретических аспектов темы, системный подход ко всем изучаемым процессам и явлениям, применение экономико-математических, статистических, социологических и маркетинговых методов при изучении прикладных аспектов темы.

Теоретическую базу исследования составили нормативно-правовые и методические документы в области управления финансами предприятий, фундаментальные исследования ведущих отечественных и зарубежных экономистов, посвященные вопросам анализа финансового состояния предприятий.

Информационной базой работы послужили статистические данные предприятия, вторичная информация зарубежной и отечественной периодической печати.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Бюджет организации: понятие и сущность

Бюджет - это смета доходов и расходов предприятия. Разработка бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Систему бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей гибкости в управлении, снижении себестоимости продукции, а также для повышения достоверности плановых показателей.

Обычно бюджеты составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Рассмотрим основные преимущества внедрения принципов бюджетного планирования:

в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании, экономии бюджета фонда оплаты груда, что повысит материальную заинтересованность персонала в успешном выполнении плановых заданий;

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений отражает более точно показатели размеров и структуры затрат (чем система бухгалтерского учета финансовой отчетности), плановое значение размера прибыли;

бюджетное планирование позволяет осуществлять режим строгой экономии финансовых ресурсов фирмы.

В системе финансового планирования выделяют классификацию бюджетов по ряду признаков.

По широте номенклатуры затрат выделяют бюджеты функциональный и комплексный. Как правило, функциональный бюджет составляется по одной, реже по двум статьям затрат, в частности, бюджет амортизации, бюджет оплаты труда. В то же время комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, в частности, бюджет внепроизводственных расходов.

По методам разработки выделяют стабильный и гибкий бюджеты. Так, стабильный бюджет не изменяется при изменении объемов деятельности предприятия, в частности, бюджет амортизации. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а в виде нормативов расходов, которые взаимосвязаны с объемными показателями деятельности предприятия, например, с объемом выпуска или реализации продукции.

В отечественной практике с целью организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия применяется следующая сквозная система бюджетов: бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет амортизационных отчислений; бюджет фонда оплаты труда, бюджет прочих расходов; налоговый бюджет; бюджет погашения ссуд банков.

Данная система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. Значимость правильного составления бюджета фонда оплаты труда определяется тем, что с ним связаны часть налоговых отчислений, а также платежи во внебюджетные фонды. Бюджет амортизации в значительной степени определяет амортизационную политику предприятия, а бюджет прочих расходов создает условия для экономии на наименее важных финансовых расходах. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия.

Налоговый бюджет должен включать в себя все налоги и обязательные платежи в республиканский и местные бюджеты, а также во внебюджетные фонды. Рассматриваемый бюджет планируется только в целом по предприятию.

Сводный бюджет предприятия определяется как сумма бюджетов структурных подразделений, налогового и кредитного бюджетов. Руководству предприятия следует добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. В процессе становления бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом детализации. Его сущность заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Считается, что оптимальный - это такой бюджет, в котором доходный и расходный разделы равны. В случае дефицита сводного бюджета возникает необходимость корректировки за счет увеличения доходов или снижения расходов.

Бюджетное планирование начинается с прогноза объема продаж, затем составляется материальный бюджет, который определяет виды, количество сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана продаж; бюджет закупок характеризует расходы на закупки всех материалов; трудовой бюджет отражает прямые затраты труда, которые необходимы при организации запланированных видов деятельности. Далее составляется бюджет административных, накладных расходов, прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции предприятия; прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата. Кроме того, при бюджетном планировании анализируются данные по основным производственным и резервным фондам предприятия.

Расходы сводного бюджета планируются на основании следующих исходных данных: бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу; бюджета фонда оплаты труда; бюджета прочих расходов; плана-графика налоговых выплат; плана-графика платежей во внебюджетные фонды; плана-графика погашения кредитов.

В реальной действительности часто встречается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет взаимных платежей. Соответственно в такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается, и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

1.2 Понятие бюджетных систем предприятия

Бюджетные учетные системы - широко используемый в управлении инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации разнообразных управленческих функций. Возникновение и использование этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM). Другими словами, бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями. Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем накладывают отпечаток специфика работ отдельных предприятий и стиль управления ими, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем. Поэтому при внедрении бюджетных систем важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Учитывая сказанное, сначала остановимся на перечне функций бюджетных систем, множество которых определяет схему бюджетного процесса, и перечне управленческих функций, реализуемых при их использовании.

Первая из функций бюджетных систем, определившая их название - планирование деятельности предприятия. Ибо по определению, бюджет - это детализированный план деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия (master budget), отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе принятых учетных концепций. Хотя эту функцию системы можно реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае она предназначена для координации различных операций (действий) по достижению целей предприятия.

Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется диспетчирование. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений предприятия.

Реализация функции планирования бюджетной системы позволяет также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей предприятия (целевые показатели деятельности), оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

Формирование множества целей предприятия - основополагающий момент реализации рассматриваемой функции, ибо цели предприятия определяют конечный пункт бюджетирования. Традиционно, цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым положением, поскольку именно это представляет интерес для большинства вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц. Поэтому завершающий этап реализации функции - составление предварительных отчетов (в частности, баланса и отчета о прибыли и убытках) с тем, чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетворительной структуры баланса и высокого финансового результата. Данные отчетные формы выбраны постольку, поскольку некоторые из заинтересованных сторон могут судить о достижении этих целей только по внешней публикуемой отчетности. Таким образом, получив в бюджетной системе эти целевые показатели, руководство имеет возможность посмотреть на итоги деятельности предприятия глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц.

В фокусе внимания менеджеров находится еще одна важная цель - ликвидность предприятия. Управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании для обеспечения платежеспособности предприятия.

Отметим, что реальное множество целей разнообразнее. Например, в последнее время, акцент при формировании дерева целей смещается в область управления качеством и стратегического управления. С одной стороны это обусловлено развитием функции управления качеством и ее переходом в качественно иное представление в контексте Total Quality Management (управления на основе всеобщего качества), что сильно пошатнуло концептуальные положения традиционного менеджмента. С другой стороны, сказываются веяния стратегического управления, нацеленного на успешное взаимодействие предприятия с внешней средой путем выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии и на наращивание потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе.

Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства.

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Вторая функция бюджетных систем _ просчет различных вариантов бюджета _ тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

Естественное следствие планирования деятельности предприятия - желание проанализировать соответствие фактических результатов деятельности запланированным.

Третья основная функция бюджетных систем - мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности - позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат). Поэтому полные бюджетные системы - это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах деятельности предприятия, представленную в сопоставимом виде. Механизм выявления причин и величин отклонений зависит от способа аккумулирования этой информации и формирования информационных отчетов.

Четвертая функция бюджетных систем _ анализ исполнения бюджета - часто объединяется с предыдущей функцией системы. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функций управления как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы, регулирование деятельности. Две последние функции бюджетных систем позволяют принимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения. В зависимости от степени агрегирования информации и периодичности выполнения этих функций решения могут быть оперативными, тактическими или стратегическими. Отметим однако, что для осуществления оперативного управления в рамках бюджетных систем важна соответствующая организация учета фактических результатов деятельности. В частности, учет должен быть ориентирован на выявление непосредственно в момент совершения хозяйственной операции величины отклонения, обусловленной только одним из возможных факторов (причин) совокупного отклонения, который определяется данной операцией. Для этого разрабатывается соответствующая схема учета нормативных затрат и отклонений фактических затрат от нормативных затрат на счетах управленческого учета.

Отметим, что возможны различные способы реализации каждой из перечисленных функций бюджетных систем. Выбор той или иной технологии зависит от перечня управленческих функций, которые руководство надеется реализовать с использованием бюджетных систем, поскольку само появление функций бюджетных систем вызвано потребностью практического менеджмента.

Таким образом, стремление свести к минимуму вероятность ошибочных решений, принимаемых экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности, и предвидеть воплощение и влияние этих решений побуждает менеджеров использовать для эффективного управления предприятием бюджетные системы. Данные системы позволяют: планировать деятельность предприятия в целом и по отдельным подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все протекающие на предприятии процессы; координировать деятельность структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их функционирования; мотивировать персонал на достижение целей предприятия; оперативно управлять снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами; оценивать эффективность работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.

Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета представлена на рисунке 1.



Рисунок 1.1 - Структура основного бюджета

Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов.

Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например, специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.

Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако, логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д. Выбор финансового года в качестве бюджетного периода объясняется, в первую очередь, интересом руководства к будущим финансовым результатам и публикуемым формам отчетности, которые фактически определяют лицо предприятия и должны соответствовать некоторым требованиям /15/. Таким образом, этот выбор при планировании производственной программы помогает предвидеть и структуру баланса, и основные показатели отчета о прибылях и убытках. Годовое бюджетирование помогает оценить будущие финансовые результаты реализации выбранной альтернативы и при этом убедиться в достижении удовлетворительной структуры баланса для удержания инвестиционного капитала, рассчитать соответствующие данному альтернативному варианту возможные показатели рентабельности и ликвидности предприятия, т.е. ответить на основной вопрос, интересующий менеджеров при принятии управленческих решений: какие рубежи будут достигнуты? Отметим, однако, что периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретного предприятия.

В основе создания бюджетной системы находятся следующие положения:

бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что есть предмет бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и прочего;

бюджет можно подготовить целиком в неденежном выражении, то есть использовать такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг и т.д.

бюджет должен представлять информацию в доступной и ясной форме, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных взаимосвязей и ограничений, принятых в документе;

больший эффект от использования бюджетной системы на предприятии достигается при обеспечении тесной взаимосвязи и сопоставимости ее данных, в первую очередь, с данными системы финансового учета, а именно при комплексном использовании первичной информации о фактической деятельности предприятия, нормативно-справочной информации и учетных принципов. В основе бюджетирования должны лежать те же учётные принципы, что и используемые на предприятии при формировании информации о фактическом осуществлении деятельности. В противном случае данные, полученные с использованием различных учётных принципов, сравнивать не корректно.

Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы вертикальной и горизонтальной детализации (интеграции) бюджетов и идентифицированы признаки, по которым она будет осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Так или иначе, но на практике вышеперечисленные моменты нужно четко сформулировать (очертить), а процедуры приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Ибо несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению и анализу бюджета каждое конкретное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой его деятельности, используемыми технологиями, особенностями производственной деятельности и ее учета, а также многими другими факторами. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.

Для администрирования бюджетного процесса на предприятии создается <структура>, которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления. Ее название определяется желанием руководства. Мы условимся называть ее группой бюджетирования. Очевидно, что она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы. Одна из них - временная группа - действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией последних. Логично во временно действующую группу включить менеджеров - представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы - исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности. Другая группа - бюджетный комитет или бюджетная комиссия - действует постоянно и состоит из топ-менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом. Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку запланированной производственной программы и ее утверждение. Далее, по мере осуществления фактической деятельности данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических от плановых показателей, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Такая организация группы бюджетирования дает ряд преимуществ. Во-первых, привлечение менеджеров каждого центра ответственности к планированию деятельности повышает ответственность каждого из них за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. Важно, что, принимая участие в разработке бюджета, менеджеры соглашаются с возможностью его исполнения, вследствие чего исключается оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требования, а также констатации в качестве причины неисполнения бюджета нереальности плановых показателей. Вряд ли кому-то приятно признаться в своей несостоятельности. Иначе у менеджеров нижних звеньев управления этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет может не служить средством стимулирования деятельности. Во-вторых, менеджеры нижестоящих центров ответственности лучше представляют себе специфику работы своего подразделения, проблемы и ограничения. Таким образом, они имеют возможность своевременно выявить негативно влияющие факторы, и принять меры к их устранению. В-третьих, иерархическая процедура бюджетирования позволяет вышестоящему центру ответственности согласовать интересы нижестоящих и оценить их клад в достижение целей предприятия, уменьшает вероятность занижения плановых показателей некоторыми из них (если бюджет не отражает обоснованного уровня производительности, то он не будет утвержден, потребуются корректировка и его повторное представление на рассмотрение комиссии).

Еще один вопрос, который важно затронуть, касается подходов к бюджетированию, поскольку возможны различные схемы этого процесса (сверху-вниз, снизу-вверх, комплексная). Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, включающая ряд условных этапов, при которой информация распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации /16/.

Первоначально лицам, ответственным за составление бюджета, высшее руководство сообщает политику составления бюджета и основные ее направления. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку бюджета, например, поправки, которые надо сделать на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство тоже должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджета. Намечая основные направления деятельности важно, чтобы все менеджеры понимали роль бюджета текущего года для выполнения перспективного плана и то, как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

На втором этапе определяются факторы, ограничивающие производственно-хозяйственную деятельность предприятия, которые важно определить прежде, чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета. Помимо покупательского спроса существуют и другие ограничивающие факторы, которые нужно принимать во внимание (например, производственные мощности).

На третьем этапе идет первоначальная подготовка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Наиболее приемлема организация процесса подготовки бюджета снизу вверх. Это означает, что бюджет рождается на низшем уровне руководства, совершенствуется и координируется на более высоких уровнях. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей.

Четвертый этап составления бюджета по принципу снизу-вверх - это обсуждение бюджета с вышестоящим менеджером, который объединяет представленные ему бюджеты в один. Обсуждение - жизненно важный процесс подготовки бюджета, ход которого определяет, станет ли бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Очевидно, что процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета, если между вышестоящими и нижестоящими руководителями будут установлены доверительные отношения. После обсуждения вышестоящие руководители становятся ответственными за составление бюджета на своем уровне и отвечают за согласование показателей бюджетных статей и координацию деятельности подчиненных. Они следят, чтобы не было преднамеренных попыток занижения бюджетных показателей в надежде на легкое исполнение окончательного бюджета. По мере продвижения бюджета снизу вверх - по иерархии управления - в процессе обсуждения надо изучать соотношение показателей бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в совершенствовании. Подобные несоответствия надо выявить, а также принять во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Внесение этих изменений может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджет не будет скоординирован и не станет приемлемым для всех сторон. В завершение надо составить прогнозные отчеты, в которых планируемая производственная программа оценивается с точки зрения достижения целевых показателей, дабы гарантировать, что она обеспечивает желаемые цели. В противном случае, потребуются дальнейшие исправления и повторное прохождение бюджета по всем инстанциям до тех пор, пока, в частности, прогнозный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми. Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, и руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного. При пересмотре бюджета составившие его лица должны чувствовать достаточное внимание к их мнению со стороны руководства.

Окончательное принятие бюджета - следующий этап, на котором приведенные в соответствие бюджеты сводят в обобщенный бюджет (основной бюджет) предприятия. Основной бюджет предприятия утверждается директором и направляется во все центры ответственности предприятия для исполнения.

Отметим также, что системы бюджетирования, представляющие собой один из инструментов управленческого учета и анализа, в настоящее время все чаще рассматриваются в стратегическом контексте. Поэтому на первый план выходят декомпозиция стратегических целей в разрезе выделенных центров ответственности и построение сбалансированной системы показателей, доведенной до каждого работника.

Бюджетные системы - это действенный инструмент управления, поэтому перед предприятием не стоит задача выполнения планов любой ценой и невзирая ни на какие обстоятельства. Важно в их рамках аккумулировать релевантную информацию для четкого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимания взаимосвязи принимаемых решений и целевых результатов.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

НП ООО «МЦ-Багория» создано в форме общества с ограниченной ответственностью и зарегистрировано Минским городским исполнительным комитетом в 1998 году за № 101472320.

Учредителями предприятия выступают физические лица - граждане Республики Беларусь: Здоровец Наталья Алексеевна и Камоцкий Сергей Васильевич.

Порядок обеспечения деятельности предприятия, формирование органов управления и контроля, разграничение полномочий определяются его уставом в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь.

Здоровец Наталья Алексеевна имеет десятилетний опыт работы руководителем производственными предприятиями и является в настоящее время директором НП ООО «МЦ-Багория».

Камоцкий Сергей Васильевич на протяжении восьми лет прошел путь от инженера производства до коммерческого директора предприятия по производству контрольно-измерительных приборов. По роду своей деятельности имеет богатый опыт работы с данной продукцией и досконально разбирается в ее выпуске. Имеет несколько патентов на изобретение, некоторые из них положены в основу организации серийного производства продукции на предприятии.

Учредители предприятия имеют большой профессиональный и коммерческий опыт.

Предприятие имеет партнерские отношения с широким кругом потребителей выпускаемой продукции в Беларуси, России, Украине и других странах.

Среднесписочная численность работников предприятия на 01 января 2008г составляет 88 человек. Фонд оплаты труда среднесписочного состава ежемесячно около 50 млн. рублей.

Первоначальная стоимость основных производственных фондов на 01.12.07 г. составляет 82,7 тыс. $ США.

Износ основных фондов за истекшие годы составил 28%.

Было разработан и зарегистрирован собственный товарный знак, имеются патенты на изобретение. За последние три года успешной работы на производстве освоено 8 продуктов и 22 модификации.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние три года характеризуются данными, приведенными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности НП ООО «МЦ-Багория»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	2354	2733	2739
Себестоимость продукции, млн. руб.	1887	2088	2294
Налоги, уплаченные в бюджет, млн. руб.	406	272	209
Внереализационные доходы и расходы, млн. руб.	15	-12	-25
Прибыль отчетного периода, млн. руб.	75	361	211
Рентабельность, %	4	17	9
Списочная численность работников, чел.	54	74	88
Соотношение выручка/экспорт	80/20	60/40	66/34

Исходя из приведенной таблицы, очевидным является тенденция на неуклонное увеличение объемов производства. Рентабельность выпускаемой продукции имеет определенные колебания, обусловленные значительным (более 20%) удорожанием в 2008 году стоимости цветного металла, иначе говоря, если бы продукция производилась с использованием сырья на уровне его закупочных цен 2007 года, то рентабельность в 2008 году имела бы показатель не менее 21%.

На предприятии разработан и зарегистрирован собственный товарный знак, имеются патенты на изобретение. За последние три года успешной работы на производстве освоено 8 продуктов и 22 модификации.

На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления предприятия.

Управление НП ООО «МЦ-Багория» осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетаний прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штат и затраты на управление. Собственники имущества осуществляют свои права по управлению предприятием непосредственно путем назначения высшего руководства.

Списочная численность работников на 01.01. 2009 г. - 88 чел.

Предприятие возглавляет генеральный директор. Вся полнота власти на предприятии принадлежит ему. Это обусловлено тем, что именно генеральный директор несет ответственность за деятельность предприятия.

Следует особо отметить, что в организационной структуре управления отдельным подразделением выделена служба качества. Качеству продукции на предприятии придается очень большое значение. В НП ООО «МЦ-Багория» выработана политика качества, реализация которой в определяющей степени обеспечивает предприятию коммерческий успех. Продукция предприятия сертифицирована.

Основной продукцией предприятия являются контрольно-измерительные приборы, сопутствующая арматура к ним, сопутствующие продукты (таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Характеристика продукции НП ООО «МЦ-Багория»

№ п/п	Наименование продукции, краткая характеристика	Назначение продукции
1.	Манометры технические МТ-50, МТ-63, МТ-100,МТ-160 класс точности 1,5; 2,5	Предназначены для измерения избыточного и вакуумометрического давления неагрессивных некристаллизующихся жидкости, пара и газа
2.	Мановакуумометры технические МВТ-100, МВТ-160, класс точности 1,5; 2,5
3.	Манометры технические электроконтактные МТЭ-160 класс точности 1,5; 2,5	Предназначены для измерения избыточного давления и вакуумометрического давления неагрессивных некристаллизующихся жидкостей, газа и пара и управления внешними электрическим цепями от сигнализирующего устройства прямого действия
4.	Мановакуумометры технические электроконтактные МВТЭ -160 класс точности 1,5;2,5
5.	Оправа защитная к термометру стеклянному ОЗТС 1 (условия эксплуатации Ру до 2,5 Мпа, температура - до 3000С.	Предназначены для предотвращения разрушения стеклянных термометров в процессе эксплуатации в месте замера температуры
6.	Устройства отборные УО 1, УО 2, УО 4, УО 5, УО 6, УО 7 (Условия эксплуатации Ру до 2,5 МП, температура - до 2000С	Предназначены для охлаждения измеряемой среды , поступающей в рабочие полости манометрических приборов, а также для их присоединения к технологическим сетям с измеряемой средой
7.	Бобышки БП - 01, БП - 02, БП - 03, БП - 05, БП - 06. Условия эксплуатации Ру до 2,5 МПа, температура - до 3000С	Предназначены для установки на них погружаемых термопреобразователей для измерения температуры, приборов для измерения давления, а также для отборных устройств и запорных вентилей импульсных линий
8.	Вспомогательная арматура (переходники, ниппель двойной)	Переходники предназначены для монтажа приборов в существующее монтажное гнездо. Ниппель двойной служит для соединения устройства отборного с краном трехходовым

Перечисленные в таблице 2.2 продукты по качеству обусловливают экономический эффект от их использования, выражающийся в контроле за правильным и рациональным использование тепло/электроэнергии, ее экономии и, как следствие, снижения себестоимости в энергопотребляемых отраслях народного хозяйства.

2.2 Анализ рынка и рыночных возможностей предприятия

НП ООО «МЦ-Багория» на белорусском рынке ставит перед собой цель не только постоянно подтверждать у потребителя доверие к белорусскому производителю, прививать гордость за национальный продукт, но и изменить роль и укрепить значение контрольно-измерительных приборов и оборудования, которые повлекут за собой структурные изменения в других отраслях отечественной промышленности.

Продукция предприятия ориентирована на удовлетворение растущих потребностей внутреннего рынка Республики Беларусь. Однако, ввиду уже сложившихся многолетних партнерских отношений с зарубежными потребителями и покупателями, основные товарные потоки направляются за рубеж. Эта же тенденция просматривается и на ближайшую перспективу, причем остро стоит вопрос об увеличении объемов производства и расширении номенклатуры выпускаемой продукции. Отечественных потребителей устраивает сочетание качества, цены, сервиса, оперативности в обслуживании.

Основными конкурентами-производителями аналогичной продукции на белорусском рынке является СООО «Завод теплотехнических приборов» (г. Минск). Преимущество НП ООО «МЦ-Багория» перед указанной фирмой - более широкая номенклатура выпускаемой продукции, высокий уровень сервисного обслуживания, более низкая отпускная цена.

По электроконтактным манометрам конкуренцию составляют импортные продукты (Польша, Германия, Китай).

Оптовые цены на импортируемую продукцию значительно превышают цены, заявляемые НП ООО «МЦ-Багория». Преимущество над конкурентами в цене составляет 15-35% на электроконтактные манометры, 30-35% на арматуру и сопутствующие к ней товары.

Одновременно с распространением продукции в РБ значительная часть производимых продуктов поставляется. в соседние государства: Россию, Украину, Казахстан, Польшу, Прибалтику.

СтратегиямаркетингаНП ООО «МЦ-Багория» предусматривает следующие ключевые элементы:

- производство продукции ориентировано на широкий круг отечественных и зарубежных потребителей;

-при продажах будет использоваться гибкая ценовая политика:

- для завоевания отечественного рынка должно обеспечиваться преимущество перед импортерами не менее 10-15%;

- при значительных объемах поставок (более 10т. шт.) и при заключении долгосрочных контрактов будут устанавливаться минимальные расчетные цены со скидками до 10%,

- при переходе на производство новых высокорентабельных товаров и росте физических объемов производства возможно снижение цен на готовую продукцию до 10% при сохранении уровня рентабельности не менее 15%.

В настоящее время с целью скорейшего продвижения продукции к потребителям предприятием создаются региональные представительства во всех областных центрах Беларуси, а также в Российской Федерации.

2.3 Анализ организации планирования на предприятии

На предприятии НП ООО «МЦ-Багория» вырабатываются долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Цели, вырабатываемые на высшем уровне, трансформируются в цели и задачи для нижестоящих уровней. Цели ежегодно пересматриваются, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. На предприятии вырабатывается не одна цель, а система целей. Цели охватывают все сферы деятельности предприятия.

На предприятии выделяются линейные и функциональные подразделений, отвечающие за организационное обеспечение целей соответствующего уровня, устанавливается последовательность и характер работ по достижению конечных целей предприятия; оценивается эффективность различных вариантов организационных решений; существует система оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

Алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей.

Основной целью НП ООО «МЦ-Багория» является получение прибыли. Для достижения этой цели на предприятии вырабатываются цели подчиненного уровня, например, увеличение объемов продаж или сохранение их на уровне предыдущего периода. Если достижение этой цели требует увеличения доли рынка, то целью, подчиненной предыдущей, будет увеличение доли рынка.

Таким образом, на предприятии существует иерархия целей, для достижения которых осуществляется планирование его деятельности.

На предприятии вырабатываются долгосрочные, среднесрочные , краткосрочные планы. Осуществляется также бизнес-планирование.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования: - плановый персонал, сформированный в организационную структуру; механизм планирования; процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования); средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).