Экономические основы планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Планирование является неотъемлемой частью деятельности любого начинания, независимо от форм и размеров предприятия, размеров бизнеса. Планирование позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности. Особенности планирования в коммерческой деятельности, в производственной деятельности требует необходимости предвидения ситуации, перспектив развития на основе прогнозирования. Планирование является основой деятельности любого направления. Планирование - это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, это разработка программы , плана действий различной степени детализации на перспективу

Планирование представляет собой основные задачи по определению целей развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, это разработка программы и плана действий различной степени детализации на определенный период времени и перспективу.

В современной экономической ситуации невозможно добиться успеха и положительных результатов, не планируя своей деятельности и не прогнозируя результатов или последствий. В большой степени успех или неуспех во всех начинаниях зависит от совершенствования организации управления и его важнейшей функции планирования. Конечным итогом процесса проектирования является плановое решение.

Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования. Вышеизложенное предопределило выбор темы дипломного проекта : «Планирование деятельности предприятия с учетом прогнозных факторов»

В настоящей работе нами поставлена задача проанализировать систему планирования на предприятии на основе прогнозных моделей.

В работе в репвой главе рассматривается система , принципы.формы и методы поанирования, методы прогонозирования, использованы модели текущего планирования.

Во второй главе приведен анализ основных макерокэкономических показателей Республики Казахстан и макропрогноз показателей на перспективу.

В работе также приведен анализ деятельности и система планирования в АО «Серт».

В трьетей главе рассматриваются вопросы стратегического планирования и его здачи как одного из перспективных направлений сосвермшенствоания системы планирования.

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Основные задачи и функции планирования

Экономические основы планирования заключаются в определении принципов, функций, методов и методологии .

Задачи и целей планирования, в определении содержания основных категорий планирования. В общем смысле планирование можно рассматриваться как процесс определения и выбора оптимального способа организации производства. Планирование - это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения. Основные принципы планирования заключаются в реализации следующих задач:

1.Конкретность планирования, проявляющаяся в учете возможностей и условий выполнения. Отсутствие или неполное обеспечение одного из элементов, участвующих в формировании и разработке планов приведет к невыполнению планов или сбоям.

2.Непрерывность планирования, означающая, что все планы должны быть неразрывны во времени на планируемый период.

3.Стабильность планирования, проявляющаяся в неизменности принятых решений. Однако, при использовании гибких планов этот принцип может не соблюдаться, но стабильность должна основываться на незыблемости основных показателей плана.

3.Принцип демократичности принятии плановых решений.

Составление и реализация плана, представляющего непрерывный процесс, может быть представлен схемой на рис.1.



Рис.1.Составление и реализация плана

Конечным итогом процесса проектирования является плановое решение.

Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.

Необходимо выполнение следующих условий при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

Существуют следующие формы планирования:

1) период планирования:

Долгосрочное (> 3 лет)

Среднесрочное (< 3 лет)

Краткосрочное (до 1 года)

Оперативное планирование (до месяца)

2) величина привлекаемых инвестиций:

Стратегическое

Текущее (тактическое)

3) иерархия планирования:

На корпоративном уровне

На уровне самостоятельных юридических единиц

Цеховое планирование

Существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование.

Также необходимо выделять следующие методические подходы к планированию:

1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.

2) Оптимизация планирования (модель Канторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.

3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

Процесс планирования включает в себя:

Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.

Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.

Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).

Рассмотрим следующие этапы планирования:

Анализ состояния предприятия: организационно-экономического, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель - выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного).

Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).

Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие - внутренние).

Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.

Организация выполнения плана.

Исходные данные при планировании:

Совокупность сведений о внешней среде.

Информация о конкурентах.

Состояние производственной среды.

При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:

Своевременность

Обоснованность

Целенаправленность

Информативность (на верхнем уровне - агрегированная информация)

Рациональность

Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Методы планирвоания зависят от типа экономическиъ систем.

Так, в централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.

В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.

Рассмотрим особенности внутрифирменного планирования:

Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).

Необходимо принятие превентивных мер: упреждающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами (с учетом воздействия внешней среды).

Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).

Внутрифирменное планирование предполагает два блока: стратегического и текущего планирования. Это необходимо, чтобы не нарушать баланс фирмы, а также соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.

Текущий бюджет направлен на:

Повышение прибыли;

Снижение издержек;

Затраты на маркетинг и рекламу.

Стратегический бюджет направлен на:

Инвестиции в повышение конкурентоспособности;

Диверсификация (расширение сфер деятельности);

Повышение доли рынка.

Стратегическое планирование

Рассмотрим стратегическое планирование как одну из составляющих системы планирования на производстве .На схеме приведены этапы планирования начиная от оперативного, текущего и завершая стратегическим планированием.



Рис.1 Этапы планирования

При формировании стратегии мы должны определять миссию предприятия . После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей.

При разработке оперативного плана основным элементом является

Разработка стратегии:

1. Строгая формулировка стратегических целей.

2. Оценка потенциала.

3. Оценка, диагностика, анализ внешней среды.

4. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

Стратегии с точки зрения определения. уровней управления может включать:

Корпоративные

Функциональные стратегии. В последнюю форму стратегии в свою очередь включается:

маркетинговая

финансовая

производственная

кадровая

развития исследований (НИОКР)



Рис.2 Формирование уровней миссии

Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель.

Рис.3 Определение целей планирования

Цели должны быть:

реальными и достижимыми;

измеримыми;

однозначными;

конкретизированными и детализированными по подразделениям;

понятными исполнителям.

Условия определения цели с учетом:

объема работ;

сроков выполнения;

количества исполнителей;

возможностей предприятия.

Учет внешних факторов:

законодательных;

политических;

международных;

финансовых;

технологических.

Учет внутренних факторов:

организационных;

технических;

деловой философии фирмы.

Существуют следующие подходы к разработке стратегического плана:

1.От прошлого к будущему (прогноз).

2.От будущего к настоящему.

Отличительные черты стратегии при формировании плана заключаются в следующих положениях :

1. Разработка стратегии не завершается немедленным действием.

2. Для реализации стратегии необходим набор - дерево целей.

3. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.

В системе дерева целей в процессе целеполагания выделяют цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели - для верхнего уровня; ориентиры - для нижнего. Любая цель имеет двойственный характер.

С точки зрения рыночных целей должны быть определены следующие характеристики:

доля рынка (желаемая);

динамика роста доли рынка.

При этом необходимо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при определении доли рынка.

Рис.4 .Соотношение доли и цены на рынке

Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-3,5 года.

Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов.

Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.

Требования к формированию стратегических планов:

Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).

Активное использование методов моделирования (имитационного).

Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностьность) получения результатов.

Установление резервных мощностей (резервные “подушки безопасности”).

Возможные генеральные цели:

Повышение уровня конкурентоспособности.

Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.

Повышение прибыльности и рентабельности.

Обеспечение социальной защиты работников.

Элементами процесса стратегического планирования являются:

Анализ внешней среды;

Построение, формирование целей предприятия;

Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним;

Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).

Основные функции и задачи стратегического планирования заключаются в следующем.

Функции:

Формирование стратегии развития предприятия.

Планирование основных направлений действий.

Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

Задачи стратегического планирования включают разработку следующих этапов:

Анализ состояния и перспектив развития рынка включает слндующиен задачи и этапы:

1.1. Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий.

1.2. Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.

1.3. Разработка дерева целей.

1.4. Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).

1.5. Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.

2. Разработка целевых программ по функциональным стратегиям.

2.1 Установление контрольных цифр для достижения целей.

2.2 Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат.

2.3 Формирование стратегического бюджета и источников финансирования (включая графики поступления финансов). Финансирование текущего бюджета.

3. Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач.

3.1 Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции.

3.2 Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели).

3.3 Оценка и анализ необходимого объема инвестиций.

3.4 Оценка возможных воздействий внешней среды.

4. Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов.

4.1 Определение источников финансирования.

4.2 Установление межхозяйственных связей.

4.3 Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Причины отторжения неэффективного стратегического планирования заключаются в следующем:

· нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными руководителями (“баланс власти”);

· слабость практического механизма реализации стратегического плана;

· отсутствие организационно-финансового сопровождения планов;

· специфика принятия стратегических решений (её отсутствие);

· недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и линейного персонала;

· текущие авралы, кризисные ситуации;

· невыполнение требования к целям.

Рассмотрим алгоритм стратегического планирования:

1.Сбор информации о внешней среде.

2 Анализ состояния рынка и определение стратегических целей и ключевых условий их достижения.

3.Анализ конкурентоспособности фирм и разработка стратегии поведения по отношению к конкурентам.

4.Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха.

5.Моделирование и анализ воздействия внешних факторов на стратегическое развитие бизнеса и оценка хозяйственного риска.

5.Разработка стратегии и альтернативных путей развития для выбора на альтернативном уровне.

6.Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий.

7.Анализ эффективности плановых решений.

8.Разработка организационно-финансового сопровождения стратегических планов.

1.2 Прогнозные факторы в системе планирования

Рассмотрим основные понятия прогнозных факторов планирования. Так, прогностика - наука о построении будущего. Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1 Установление целей развития.

2 Определение рациональных путей и средств достижения..

3 Расчет необходимых ресурсов.

Классификация прогнозов по следующим признакам:

По назначению прогнозы подразделяются на :

научно-технические;

социально-экономические;

военные;

демографические;

политические.

По масштабу действий:

международные прогнозы;

национальные прогнозы;

межотраслевые прогнозы;

отраслевые прогнозы;

прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

По периоду прогнозирования:

оперативные прогнозы (до 6 мес);

краткосрочные (до 2 лет);

среднесрочные (до 5 лет);

долгосрочные (свыше 5 лет).

Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние активного фона или внешней среды.

Алгоритм разработки прогноза включает следующие этапы:

Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).

Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет проводиться прогноз).

Анализ и установление факторов прогнозного (активного) фона.

Формирование информационной базы для прогноза активного фона и объекта.

Разработка собственно прогнозной модели и выбор метода прогнозирования.

Разработка прогноза и оценка его достоверности.

Разработка плановых решений (по результатам прогноза).

Период времени делится на:

период основания

период упреждения

Особенности прогнозирования:

при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития;

при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Принципы системы прогнозирования:

Системность (представление объекта в виде системы)

Согласованность (скоординированная система целей).

Верификация (доверие к результатам прогноза).

Непрерывность.

Рис. 5- Схема функционирования системы

Рассмотрим основные методы прогнозирования .Так, используют индуктивный метод мышления (от частного к общему). На рисунке из частных точек образуется общая кривая.

Рис.6. Индуктивный метод планирования

Используют подход по ходу времени (на основе уже прожитого).

Поисковые (исследовательские) методы.

Используют дедуктивный метод мышления (от общего к частному). На рисунке смотрим, соответствует или нет частная точка нашей кривой.



Рис.7.дедуктивный методы планирования

Используют подход против хода времени.

Нормативные методы (установка норматива, к которому нужно стремиться).

Поисковые методы включают статистические методы (экстраполяцию,интерполяцию, метод огибающих кривых, метод аналогии), публикационные (опережающие, параметрические) методы Анализ динамики публикаций и определение перспектив развития (рост или спад).

1.1. Патентный метод (анализ патентов и новшеств).

Статистические методы прогнозирования.

1.2. Экстраполяции (развитие состоит из 2-х составляющих):

Применяется, когда мы находимся в фазе развития и смотрим, можем ли идти дальше.

1.3. Интерполяции (развитие исходя из граничных данных)

Рис.8.- Интерполяция в процессе планирования

1.4. Метод огибающих кривых

Рис.9- Метод огибающих кривых

Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов.

Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.

1.5. Методы аналогии

S-образные кривые, нахождение точки перегиба

- симметричные кривые (L-предельное значение, a,b-параметры кривой, t-время)

- асимметричные кривые (кривые роста).

2. Публикационные (опережающие, параметрические) методы.

Параметры:

Интенсивные

Экстенсивные

Интенсивные параметры:

Коэффициент роста;

Функциональные характеристики;

Темпы роста и т.д.

Экстенсивные параметры:

Объем выпуска;

Величина дохода и т.п.

2.1. Анализ динамики публикаций и определение перспектив развития (рост или спад).

2.2. Патентный метод (анализ патентов и новшеств).

3. Нормативные методы подразделяются на экспертные и индивидуальные

Методы интервью различных экспертов

Пример: метод Делфи.

Собирается группа экспертов, составляется набор вопросов, рассылаются анкеты с этими вопросами экспертам-специалистам, они отвечают, затем идет уточнение и повторная рассылка, опять собираются ответы, затем формируется мнение.

1.3 Методы аналитических справок

Пример: метод морфологического анализа.

Изобрел этот метод швейцарский астрофизик Цвейки при попытке определить химический состав снаряда. Смысл его в том, что объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации:

	P1	P2	P3	…….
P1	P11	P12	P13	…….
P2	P21	P22	…….	…….
P3	…….

Рис.10- Матрица вариантов реализации плана

Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров. Затем оценивается целесообразность вариантов.

Алгоритм морфологического анализа:

Точно оформить проблему.

Определить класс средств (условия и ограничения).

Определить характеристические параметры.

Каждый параметр (элемент структуры) классифицировать по диапазонам, режимам реализации.

Составляется морфологическая карта (модель).

Формируются варианты решений путем комбинации элементов морфологической карты.

Оценка принципиальной возможности реализации варианта.

Оценка эффективности или приоритетности варианта для включения в прогноз развития.

Методы генерации идей

Пример: мозговая атака, штурм.

Коллективные:

Метод дерева целей.

Это иерархическая соподчиненная структура целей.

Основы построения дерева целей:

Формирование (идентификация) целей для каждого уровня дерева.

Формирование критериев оценки элементов для каждого уровня дерева.

Определение весовых коэффициентов значимости.



Рис11 - Этапы формирования целей и задач

Для каждого уровня определяется коэффициент значимости. Всего 1. Финансируются приоритетные цели и задачи.

Пример:

	Макс. прибыли	Развитие произ-ва	Ценность продукта
Значимость	0,7	0,3
А	5	8	5,9
Б	7	1	5,2

Рис.12 - Этапы определения коэффициента значимости

Матричный метод

На объект воздействует множество факторов. Необходимо выделить приоритетные.

Алгоритм решения предполагает выполнение следующих этапов:

Составляется матрица (факторы*объекты).

Суммируем по строке (в строках влияние фактора на объект: 0 - не влияет, 0,5 - слабо влияет, 1 - влияет, 1,5 - сильно влияет).

Произведение строк на столбец суммы.

То же самое по столбцу.

Выявляем значимость факторов.

Метод коллективной экспертизы включает следующие этапы:

Формирование экспертной группы.

Определение компетентности эксперта

Коэффициент компетентности i-го эксперта:

Оценка представительности или репрезентативности группы:

, где 0,67М1

Получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме.

Обобщение мнений об относительной важности заданной проблемы группой экспертов.

Оценка степени согласованности экспертов с учетом коэффициента вариации

средняя величина ранга

Построение гистограммы распределения мнений экспертов .



Рис.13 -Гистрограмма мнений экспертов. Огибающая кривая.

Результат используется при построении дерева целей, а также в комплексных методах прогнозирования.

ПАТТЕРН - комплексная система прогнозирования (была разработана для космической отрасли).

Алгоритм комплексной системы ПАТТЕРН включает выполнение следующих этапов:

Построение сценария прогнозов.

Разработка поисковых прогнозов динамики основных характеристик.

Морфологический анализ с позиций определения вариантов развития.

Разработка дерева целей.

Оценка элементов уровня дерева целей (важность, полезность, состояние готовности при реализации).

Оценка альтернатив развития.

Верхние уровни принимают окончательное решение.

Разработка вариантов распределения ресурсов по элементам дерева целей.

Оценка и проработка принятого варианта прогноза.

Надежность и точность прогнозов.

Надежность прогноза - вероятность наступления предсказываемого события при заданном комплексе условий в пределах установленных допусков.



Рис.14. Время прогнозов

Допуски при прогнозировании:

До 2-х лет: от 3 до 5 %

До 5-ти лет: от 8 до 12 %

До 10-ти лет: от 20 до 25 %

До 15-ти лет: 40-60 %

1.4 Определение этапов текущего планирования

контроллинг планирование макроэкономический прогноз

Основным элементом системы планирования является текущее планирование, целью которого является определение показателей, формирование производственной программы предприятия на современном этапе развития.

Текущее планирование включает разработку основных разделов плана. Рассмотрим формирование этих разделов. Для коммерческого предприятия, так и для производственного подразделения основным разделом является формирование плана товарооборота выпускаемой продукции.

План товарооборота формирует плановые задания.

Перечень (ассортимент).

Цены.

Каналы сбыта.

Процедура выполнения плана и индикаторы.

Является исходной ориентацией при составлении всех других планов.

Алгоритм формирования плана:

С учетом текущего состояния рынка и прогноза его развития по данным отдела маркетинга.

Выбор целевых показателей плана.

Анализ возможностей обеспечения плана товарооборота.

Формирование и утверждение плана товарооборота.

Разработка механизма организационно-финансового сопровождения и контроля плана товарооборота.

Организация выполнения плана и введение корректировок.

Анализ выполнения и оценка эффективности плана.

Возможные целевые показатели (индикаторы) плана:

Товарооборот / Количество заказов = Средний уровень объема заказанной продукции.

Товарооборот (или объем реализации) / Число работников = Производительность работников.

Товарооборот / Объем продукции, находящийся на складе = Сколько на 1 руб. складской продукции мы продали (эффективность продукции). Если показатель маленький, то смотреть детально по номенклатуре.

Товарооборот / Активы = Сколько на 1 руб. активов мы выполняем продукции.

Объем реализации / Объем рекламации = Уровень рекламации.

Товарооборот / Число продавцов (торговых домов).

На схеме приведена схема организации маркетинга на предприятии как совокупность этапов по формированию управленческих решений



Рис.15.Организация маркетинга на предприятии

План по сбыту и рекламе Необходимо опираться на прошлые данные.

Показатели:

Тенденция объема продаж. Стоимостная динамика продаж.

Динамика цен: собственных и конкурентов.

Достигнутые показатели сбыта в прошлый период.

Каковы отклонения фактических от плановых показателей в прошлом периоде.

Статистика сбыта должна систематизироваться по определенным характеристикам:

По товару или по группам товаров.

По торговым районам.

По группам покупателей.

Объем и частота заказов.

Текущий план детализируется по месяцам или по декадам. Первый квартал подробно, а затем по кварталам. Важен показатель ритмичности. Он оказывает прямое воздействие на план производства.

План по сбыту:

Количественные характеристики в стоимостном выражении.

Различные инструкции по скидкам, по срокам и условиям платежа.

Реклама должна работать на сбыт.

Функции рекламы:

Способствовать появлению потребностей в товаре.

Давать необходимую информацию о товаре.

Обеспечивать каналы сбыта (или поддерживать их).

Внушать доверие к товару и его производителю.

Способствовать определенному формированию имиджа товара.

Что учитывается в плане:

Положение товара или услуги на рынке (по отношению к потребителю и к конкуренту).

Составление конкретной цели товара.

Конкретизируются объекты и содержание рекламы.

Формы и средства рекламы (рекламный бюджет).

Частота и сроки повторения рекламы.

Контроль за эффективностью рекламы.

Содержание рекламного плана:

Перечень рекламных мероприятий по средствам и времени проведения.

План по выставкам и экспозициям.

Планы специальных рекламных компаний.

Сводный план рекламных мероприятий.

Разрабатывается рекламный бюджет:

Установление определенного процента от товарооборота (с объема продаж).

Объем затрат на рекламу основного конкурента (сравнение и ориентация) при условии, что цель приблизить или подавить конкурента.

Планирование по фактическим рекламным мероприятиям План по издержкам.

Сложность планирования издержек:

Широкая номенклатура выполняемых изделий (услуг).

Большое многообразие используемых комплектующих, сырья и т.д.

Многообразие используемого оборудования.

Сложность организационной структуры.

Большая разновидность косвенных (накладных) расходов.

Признаки формирования банка данных издержек:

По товарам и услугам.

По производственным и технологическим стадиям и операциям.

Затраты по функциональным отделам фирмы (с использованием метода ФСА).

Эксплуатационные затраты (затраты на функционирование фирмы).

По основным элементам затрат.

Система информации должна включать:

Сведения о доминирующих затратах.

Сведения по себестоимости.

Сведения о затратоёмких процессах и о сферах функциональной деятельности (строим график типа АВС).

Влияние объемов производства на величину удельных затрат (абсолютные затраты будут расти с каждым годом).

Данные об объеме необходимых оборотных средств.

Нужно иметь четкое представление о прямых/переменных и косвенных/накладных расходах. Прямые затраты - затраты на единицу продукции, косвенные - на всю совокупность продукции. Если затраты участвуют непосредственно в производственном (технологическом) процессе, то это прямые/переменные затраты. Если не участвуют, то соответственно косвенные/постоянные.

Общие принципы планирования не зависят от типа производства (единичное, серийное, массовое). При калькулировании затраты могут учитываться разными методами (калькуляция по заказам, по процессам).

Учет затрат ведется по фактическому расходу на весь заказ. Накладные расходы считаются в процентах от заработной платы основных работников по всему заказу. Суммарные затраты есть себестоимость заказа.

План производства в системе планирования является центральным. Он является основой для расчета и нормирования численности предприятия.

Основой для разработки плана являются:

Показатели ожидаемого спроса по результатам маркетинга.

Наличие определенных заказчиков.

Величина производственной мощности.

Данные по потребности в материальных ресурсах.

Возможности технической и технологической базы.

Возможности кадрового потенциала.

План производства включает три раздела:

1)). Основное производство. Перечень ассортимента и краткая характеристика планируемой продукции с указанием планируемого объема в натуральном и стоимостном выражении.

2)). План по промышленным услугам.

3)). План НЗП.

1)).Должна быть систематизация номенклатуры (основной продукции) по признакам:

01 - основные изделия (профилирующие)

02 - экспортная продукция

03 - новая продукция

04 - продукция по заказам

05 - ТНП (для военного производства)

06 - товары, сделанные из материалов заказчика

07 - прочая продукция

Показатели плана:

Натуральные (шт., т., км.)

Стоимостные

Условно-натуральные (по отношению к базовой величине)

Трудовые

В плане производства различают следующие виды продукции:

Товарная (1)

Реализованная (2)

Валовая (3)

Чистая (4)

Внутризаводской оборот (5)

Валовой оборот (6)

Готовая продукция, полностью укомплектованная, соответствует требованиям ТУ и находится на складе готовой продукции (не в цехе).

Готовая продукция, поставленная заказчикам или потребителям и оплаченная ими. Дает представление о соответствии стоимости продукции ее потребительской стоимости.

Товарная продукция + НЗП

Вновь созданная стоимость

Суммарная стоимость продукции и услуг, которые производятся исключительно внутри предприятия.

Сумма валовой продукции и внутризаводской оборот



3)). НЗП - это незаконченная в изготовлении продукция, находящаяся на рабочих местах.

(руб), где

- среднедневной выпуск продукции (шт/день)

- плановая себестоимость изделия

- длительность производственного цикла

- коэффициент нарастания затрат, отражает коэффициент готовности

, где

- технологическое время

- межоперационное время

- испытания

,где

m - удельный вес материальных затрат

, где

- годовой объем выпуска (шт/год)

- действительный годовой фонд времени

, где

- номинальный фонд (за вычетом выходных и праздников)

-коэффициент простоя

НЗП может рассчитываться и в трудовом исполнении:

, где

- время на изготовление 1-ой штуки

- коэффициент готовности (0,3 - 0,8)

Учет НЗП идет по:

Предприятию в целом

Изделиям

Элементам затрат

Финал - расчет производственной программы.

Коэффициент запуска определяет загрузку основных цехов для выпуска запланированного объема производства.

Особенности: рассчитывается с конца производственной программы.

Рис.16. Расчет производственной программы цеха

Характеристики работы для любого цеха:

Трудоемкость (усредненная) по стадиям. Операции внутри цеха не учитываются плановым менеджером. Они учитываются в цехе.

Потери (технологические потери (в электронике - 5%)). КВГ (в электронике - 10%, нужно запустить 10000, чтобы получить 1000 штук)

Программа запуска (сквозное планирование):

, т. шт.

незавершенное производство на конец и начало планового периода

Загрузка оборудования (планируемая):

- дополнит. объем по цехам коэффициент выполнения норм

Пропускная способность оборудования:

- количество единиц оборудования

- действительный фонд времени

- число рабочих смен

- длительность смены

- годовой номинальный фонд времени без праздников

- норматив технологического простоя

Коэффициент загрузки:

Рис.17 - Схема определения коэффициента загрузки производства

Для ликвидации узких мест - ввести новую смену, для ликвидации широких мест - ввести дополнительный услуги.

0,8 < К_заг < 0,9

Определение производственной мощности.

Производственная мощность рассчитывается по конечному цеху (например, сборочному), по ведущему (основному) оборудованию.

1. По трудоемкости:

для поточного производства:

,

где r - такт сборки

(Например, для АО “АвтоВАЗ” М = 1 млн. шт.)

2. По уровню использования производственных площадей:

- общая производственная площадь сборочного цеха

- производственная площадь для сборки одного изделия

- штучное время на сборку

1 и 2 - статистическая среднегодовая мощность предприятия. Выходная мощность предприятия:

на 01.01.97г. =

- вводимые производственные мощности

- число месяцев действия вводимой мощности

Если вводится в:

1-ом квартале - 10,5 месяцев

2-м квартале - 7,5 месяцев

3-м квартале - 4,5 месяца

4-м квартале - 1,5 месяца

Анализ выполнения плана.

Направления анализа:

Сопоставление фактических и плановых показателей (валовых, реальных и т.п. в стоимостном выражении)

Анализ состава продукции (по номенклатуре продукции)

Анализ ритмичности производства (из оперативного планирования)

Анализ динамики незавершенного производства

Анализ степени использования оборудования

Анализ качества продукции

По результатам текущего анализа проводится корректировка плана, и мероприятия по своевременному выполнению планов.

Планирование прибыли и рентабельности.

Отражает совокупную деятельность предприятия.

План по прибыли.

При планировании прибыли анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на прибыль:

Динамика объема производства, мощность

Динамика снижения издержек производства

Динамика уровня цен (внешний фактор)

Емкость рынка

Количественные и качественные характеристики.

Анализируют оборотные средства и основные (коэффициенты использования основных фондов, оборачиваемости оборотных средств - качественные характеристики).

Выручка - издержки = балансовая прибыль чистая прибыль.

Обязательные выплаты (налоги, отчисления) нераспределенная плановая прибыль (фонды).

Устанавливаются пропорции распределения в фонды:

Фонд развития

Фонд потребления

Фонд социальной защиты

Плановая прибыль не дает представления о финансовой устойчивости предприятия. Представление дает финансовый план.

План материальных ресурсов.

Производственная программа выпуска

Нормативы расходов материалов (сырьё, комплектующие)

Норматив - удельное (%) соотношение между (!) материалами и выручкой.

Норма - расход материалов в абсолютном выражении на единицу продукции.

Мероприятия по снижению расхода ресурсов (например, в результате снижения производственного цикла)

Остатки материальных ресурсов на начало периода.

Цены с НДС и без НДС.

Задачи плана по ресурсам:

Количественное и качественное обеспечение потребности производства в материальных ресурсах.

Согласование календарных сроков поступления материалов со сроками запуска в производство.

Обеспечение необходимой (прежде всего, дефицитной) номенклатуры материальных ресурсов.

Виды и источники поставок (через товарную биржу, прямые поставки с предприятий-изготовителей, через посредников, импортные поставки).

Оптимальное управление запасами.

Методы нормирования:

расчетно-аналитический (технологи)

опытно-экспериментальным путем с учетом кривых освоения

отчетно-статистический (по отчетам)

Расчет производственных запасов:

- среднесуточный расход материалов

- период между поставками

Потребности в материальных ресурсах:

- количество продукции любого наименования

- норма расхода материалов на i-ое изделие

- потребность в запасах

- наличие на складе

- запчасти на гарантийный ремонт

Анализ материалов с точки зрения дефицитности получения и стоимости.

Финансовый план составляют экономический или финансово-экономический отделы, при этом имеет место синтез деятельности фирмы с позиции финансовых потоков.

Разделы:

Доходы и расходы (бюджет предприятия) - статика

Прогнозный баланс предприятия - статика

Денежные поступления и выплаты планирование финансовых потоков - динамика

Финансовый план отражает финансовые характеристики, определяющие финансовую устойчивость предприятия:

соотношение доходов и расходов

использование собственных и заемных средств

издержки производства и обращения

величина возможных дивидендов

Большое внимание уделяется:

1) прогнозному балансу (нормально: 0,4 - собственных средств, 0,6 - заемных)

2) активам предприятия:

a) чистые текущие активы

b) чистые основные средства

c) рост собственного капитала

Основные показатели:

1) Показатели интенсивности использования капитала:

2)

a) Отдача активов = Годовой объем продаж / Среднегодовая балансовая стоимость активов

b) Капиталоемкость продукции (величина капитала в рубле выручки) = Годовой объем продаж / Собственный капитал

3) Показатели ликвидности.

4) Показатели платежеспособности (финансовой независимости) = Собственный капитал (основные + оборотные фонды) / Итог баланса.

5) Коэффициент маневренности = Оборотные средства / Собственный капитал

6) Рентабельность - эффективность разных направлений деятельности.

Планирование инвестиций является завершающим этап планирования, так как производится обеспечение текущей деятельности. Планы должны иметь прогнозный баланс.

Цель плана - дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового потенциала.

Анализ инвестиций в системе планирования производят, используя данные таблицы 1

Таблица 1 - Анализ инвестиций

№ п	Параметры	Диапазон изменений в баллах
1	Длительность инвестиционного проекта	+5 - малая -5 - большая
2	Уровень прогрессивности объекта	+5 - высокий -5 - низкий
3	Емкость рынка	+5 - большая -5 - малая
4	Давление конкурентов	+5 - слабое -5 - сильное
5	Колебания объема продаж	+5 - отсутствует -5 - большие колебания
6	Расходы на цикл СОНТ (инвестиционный процесс)	+5 - незначительные относительно подобных объектов -5 - значительные
7	Конкуренция на рынке ресурсов	+5 - слабая -5 - сильная
8	Колебания цен на продукцию объекта инвестирования	+5 - отсутствуют -5 - велики
9	Длительность ЖЦ продукции	+5 - большой ЖЦ -5 - малый ЖЦ
10	Длительность инновационного цикла	+5 - малая -5 - большая
11	Конкуренция зарубежных фирм	+5 - слабая -5 - сильная
12	Затраты на маркетинг	+5 - низкие -5 - высокие
13	Уровень рентабельности инвестиций	+5 - высокий -5 - низкий

После составления таблицы считается алгебраическая сумма баллов. Чем выше сумма, тем проект ближе к идеальному, Если сумма больше 50, то проект считается хорошим. При сравнении проектов определяется наивысшая сумма баллов затем расставляются приоритеты. Если все характеристики равны между собой, по вашему мнению, то применяется простое сложение. План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по инвестициям.

Отличия стратегического инвестиционного плана от текущего плана:

1. План инвестиций рассчитан на длительный период, на длительный период замораживаются денежные средства.

2. План инвестиций имеет высокую степень риска.

3. Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.

Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования. Существуют внешние и внутренние источники финансирования.

Внешние (дополнительные):

Кредиты от финансовых структур.

Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами.

Лизинговые операции (финансирование через лизинг).

Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций)

Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок)

Исходные материалы для формирования плановых инвестиций (документы):

1. Стратегический план развития.

2. Нужно контролируемые показатели на планируемый период.

3. Результаты анализа показателей использования основных фондов на предприятии.

4. Величина требуемых капитальных вложений.

5. Структура инвестиций:

5.1. Объем строительных работ.

5.2. Объем работ по монтажу.

5.3. Стоимость этих видов оборудования.

5.4. Стоимость инструмента и оснастки.

5.5. Стоимость НИОКР.

5.6. Стоимость проектно-изыскательных работ.

5.7. Бизнес-планы проектов или технико-экономические обоснования.

5.8. Комплект технической, проектно-сметной документации.

5.9. Титульный лист (списки объектов инвестиций) (для строящихся объектов)

5.9.1. Задания по вводу в действие производственных объектов.

5.9.2. Задания по вводу в действие основных фондов.

5.9.3. Общая величина строительно-монтажных работ.

Основные показатели плана инвестиций:

1. Ввод в действие новых производственных мощностей (в год).

2. Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий.

3. Показатели объема НЗП.

4. Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения.

Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность:

выпуск продукции ИС на 1 м² (рост выпуска)

выпуск продукции на 1 тенге капвложений (или инвестиций)

прибыль на 1тенге капвложений

капвложения на 1 тенге продукции (фондоемкость)

Резерв обеспечения финансовыми источниками включает:

1. Увеличение номенклатуры рентабельной продукции.

2. Новые идеи увеличение спроса увеличение денежных поступлений Ценовая политика более благоприятный рыночный поток

3. Рост доли рынка

4. Улучшение связей с поставщиками денежные скидки

5. Вложения в ценные бумаги или эмиссия проект увеличивает ликвидность вложений.

2. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ С УЧЕТОМ ПРОГНОЗНЫХ ФАКТОРОВ

2.1 Стратегическое планирование как фактор повышения эффективности системы планирования на предприятии

Определение затрат начинается на этапе стратегического планирования:

Решается вопрос: достаточно ли обширен рынок, стоит ли на него выходить?

В случае положительного ответа - на какую долю рынка фирма должна рассчитывать?

Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок.

Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным?

Какие возможны отклонения величины этой цены?

Какие потребуются вложения?

Подсчитать требуемую прибыль.

Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы.

С точки зрения контроллинга такое формирование себестоимости недостаточно позволяет управлять процессами планирования по следующим причинам:

Не устраивает, что некоторые данные (L_{соц.страх}) рассчитываются в % от L_осн. Деление затрат на FC и VC достаточно условно.

Расчет затрат, основанный на бухучете, заключается в использовании данных, относящихся к прошлым периодам вне зависимости от того, как давно эта оценка затрат имела место.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.20 Этапы создания проекта на основе прогнозов

Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение - управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее.

Система определения затрат - это не только система учета, это метод формирования прибыли.

Себестоимость - затраты на производство и реализацию продукции.

Менеджер должен использовать эту информацию для принятия решения, реализация которого будет в будущем

До сих пор имеет место проблема определения косвенных затрат, включаемых в себестоимость.

Чтобы определить общие затраты на единицу изделия за какой-то период времени, необходимо установить затраты, относящиеся к каждому затратному центру. Достигнуть этого можно в 4 этапа:

1 этап: Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только к одному центру затрат.

Центр затрат - сфера ответственности, в разрезе которой желательно собирать отдельные данные о затратах.

Центр затрат подразделяется на 3 основные группы:

Производственные центры - это центры, непосредственно учитывающие в изготовлении продукции, предлагаемой для продажи.

Обслуживающие центры - это центры, содействующие производству, однако не занимающиеся непосредственно изготовлением продукции. Относятся: здания, склады, отделы общего обслуживания.

Центры по вспомогательным производственным операциям (цех штамповки, цех транспортировки и т.п.)

При решении вопроса о степени детализации центра затрат принимаются во внимание следующие важные факторы:

Степень принятой на предприятии ответственности за производство и затраты.

Размещение операций и процессов.

Характер операций каждого техпроцесса.

Движение обработанного или изготовленного изделия в пределах предприятия (технологический маршрут). Важно при определении ставок накладных расходов.

Количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат, с учетом расходов на ведение учета по каждому из этих подразделений.

Степень подобия оборудования, операций, процессов в пределах каждого центра затрат.

Исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, также как и не включение отдельных расходов в центр затрат.

Варианты определения доли накладных расходов, приходящихся на единицу продукции:

1) Пропорционально заработной плате основных производственных рабочих.

2) Пропорционально трудоемкости изделий.

3) Пропорционально количеству отработанного оборудованием времени.

4) По отношению к затратам на основные материалы и т.д.

Вариант выбирается из задачи, стоящей перед менеджером, из информации, из конечной цели.

этап: Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем центрам затрат:

Таблица 4 - Структура накладных расходов

Накладные расходы	Базис для пропорционального деления
1. Аренда	Площадь, занимаемая каждым центром затрат.
2. Освещение	пропорционально площади, занимаемой каждым центром затрат; пропорционально количеству светильников
3. Отопление	пропорционально объему пропорционально количеству радиаторов

В системе контроллинга все затраты делятся на две группы:

· Затраты для принятия решения и планирования.

· Затраты для осуществления процесса контроля и регулирования затрат.

Назначение первой классификации - позволяет получить ответы на следующие вопросы:

Какой объем производственной деятельности необходимо запланировать на следующий год?

Следует ли уменьшить продажные цены для увеличения количества реализованных товаров?

Какой должна быть форма оплаты персонала, занимающегося реализацией продукции (комиссионные или оклад + комиссионные)?

Следует ли купить дополнительное оборудование для увеличения выпуска продукции?

К первой группе относятся:

постоянные затраты

переменные затраты

полупостоянные затраты

полупеременные затраты

затраты будущего периода

принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках

безвозвратные затраты (затраты истёкшего периода)

вменённые затраты

приростные (инкрементные) затраты

предельные затраты

Переменные затраты - затраты, изменяющиеся более или менее пропорционально уровню производственной деятельности.

Рис.21 Графики постоянных и переменных затрат. Линейный характер

Изменение VC может иметь как линейный, так и нелинейный характер.

Нелинейная зависимость имеет место в том случае, если VC будут изменяться в результате экономии при увеличении объемов выпуска продукции.

Рис.22 Графики постоянных и переменных затрат. Нелинейный характер

Первый график отражает ситуацию, когда рост N сопровождается опережающим ростом заработной платы в связи с повышенной выплатой сверхурочных.

Второй график отражает ситуацию, в которой с увеличением объема производства относительные затраты рабочего времени уменьшаются и использование рабочей силы становится более эффективным.

Рис.18- Постоянные затраты управляемые и неуправляемые затраты

Для цели планирования и принятия решений FC часто делят на 2 категории: обязательные затраты и управляемые затраты.

Деление FC на обязательные и управляемые будет зависеть от происхождения затрат и периода времени, за который эти затраты рассматриваются.

Обязательные затраты - это такие затраты, которые нельзя отбросить или сократить так, чтобы не оказать значительного влияния на прибыль фирмы или изменение ее целей. Обязательные затраты останутся постоянными даже тогда, когда сокращается или прекращается деятельность фирмы. Обязательные затраты - это долгосрочные затраты. Они планируются заблаговременно.

Управляемые затраты являются ежегодными, среднесрочными. Руководство принимает решение, нужно ли их принимать или нет. Принимаются через какой-то интервал времени. Срок воздействия этих затрат относительно невелик, сокращение их не приводит к подрыву деятельности фирмы, не оказывает немедленного воздействия на величину прибыли.

Третий вид FC - ступенчатые затраты. Классический пример - зарплата администрации, управленческого персонала.

Рис.23- Ступенчатые затраты

Чем больше интервал времени, тем быстрее график принимает такой вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 24.График ускорения ступенчатаых затрат

Фактор неделимости обуславливает классификацию на полезные и бесполезные затраты.

Принимается при содержании и эксплуатации оборудования.

Рис25.Виды затрат на предприятии

Полупеременные и полупостоянные затраты.

Природа этих затрат кроется в их нелинейности. Примеры: затраты на ремонт, складские затраты, освещение, отопление и т.д.

Очень важно выделить постоянную и переменную части.

Таблица 5 -Метод крайних точек:

Период	Рабочее время (часы)	Затраты на ремонт (тыс. тенге)
1	1500	250
2	3000	420
3	2500	300
4	4000	500

По данным таблицы строим график:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис26-Изменение затрат во времени

Крайние точки 1 и 2. Проводим через них прямую до пересечения с осью Y.

S_с = 100 тыс. руб.

S = (500 - 250) / (4000 - 1500) = 0,1 тыс. руб. / ч.

Здесь существует “минус”, т.к. мы задействовали крайние точки, которые могут и не отражать всей зависимости.

Метод визуального соответствия (метод подгонки):

Наносятся все точки, через все точки проводятся прямые, и та прямая, которая охватывает наибольшее количество точек, по ней и рассчитываются затраты (FC и VC).-метод наименьших квадратов

При принятии управленческого решения необходимо выяснить, какие затраты принимать и не принимать в расчет.

Принимаемые в расчет затраты и доходы - это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принимаемого решения.

Примеры:

1) Выбор варианта поездки на такси или собственном автомобиле. Затраты на бензин - принимаемые в расчет, страховка - непринимаемые в расчет.

2) Материальные запасы - 100 тыс. денежных ед. Поступил заказ от покупателя - изготовить продукт за 250 тыс. денежных ед. Затраты на изготовление продукта - 200 тыс. денежных ед. Полная стоимость проекта = 100 + 200 = 300 тыс. денежных единиц. Стоит ли принимать этот заказ?

Затраты на материалы не принимаются в расчет, т.к. они уже сделаны.

Ответ: принять заказ, если рассматривается небольшой период.

Безвозвратные затраты - стоимость для приобретенных ресурсов, когда выбор в пользу какой-то альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат. Это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения и которые не могут быть изменены никаким решением в будущем (затраты на материалы, сырье, остаточная стоимость приобретенного имущества).