Бизнес-планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

3 ВАРИАНТ

Вопрос №1. Виды и основные инструменты контроллинга

Контроллинг -- это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача контроллинга -- ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких:

-миссия бизнеса;

-стратегические цели;

-тактические цели;

-конкретные задачи для реализации.

Контроллинг -- система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

-стратегический контроллинг;

-оперативный контроллинг.

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение.

Инструменты стратегического контроллинга

1. «Собственное производство -- поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод -- один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей (хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота).

4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот -- расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

Инструменты стратегического контроллинга целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе, вот поэтому для малых предприятий чаще применяют инструменты оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Инструменты оперативного контроллинга

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение -- это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков.

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

-метод сравнения по издержкам;

-метод сравнения по прибыли;

-метод расчета рентабельности;

-метод расчета срока амортизации;

динамические:

-метод расчета ценности капитала;

-метод расчета внутренней нормы рентабельности;

-метод аннуитетов.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» -- это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Вопрос №2. Цели, задачи и функции бизнес-плана

Бизнес-план:

1) это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

2) это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем;

3) необходимый в рыночных условиях инструмент технического, организационно-экономического, финансового, управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями;

4) основной документ, на основании которого партнеры и инвесторы дают деньги.

Задачи

1. Изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать.

2. Оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела.

3. Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий.

4. Определить критерии и показатели. по которым можно будет регулярно определять, идёт ли дело на подъём или катится к развалу.

Функции

-оценка перспективы развития фирмы или проекта, которая позволяет быть готовым к изменениям рыночной и экономической ситуации;

- повышение квалификации аппарата управления, заставляя менеджеров практически думать о возможностях фирмы, ее конкурентах и других проблемах, что ведет к принятию более квалифицированного решения;

- защита средств инвесторов, что является моральным и юридическим долгом предпринимателя;

- определение основных потребителей НТ и стратегии конкурентной борьбы;

- информирование инвестора о состоянии дел предпринимателя, что очень важно для преодоления возможных финансовых проблем;

- обеспечение поставок сырья и комплектующих изделий без предоплаты, так как поставщик, благодаря бизнес-плану, может увидеть своего потенциального надежного клиента;

- рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в способности фирмы производить свою продукцию в достаточном количестве и достаточного уровня качества;

- снижение вероятности банкротства в связи с обнаружением возможных дорогостоящих ошибок.

Договорные отношения с иностранными партнерами

Соглашения в сфере международных экономических связей регламентируются не только гражданским правом, но, и нормами иной отраслевой принадлежности. В этом смысле регулирование отношений сторон на основе данных договоров носит комплексный характер. Применительно к внешнеэкономическим сделкам доклад идет о взаимодействии норм не только различных отраслей права, но и разных государств.

Форма внешнеэкономических операций и порядок их заключения определяются национальным законодательством независимо от места заключения, следовательно, если сделка проходит за рубежом, она должна также подчиняться запросам национального законодательства относительно ее конфигурации и порядка подписания. Это фактор имеет важное практическое значение, поскольку система многих иностранных государств признает действительность торговых сделок устной формы (Англия, Франция и другие страны).

В ряде государств признается, что стороны могут договориться о том, что их сделка должна регулироваться не национальным правом, а интернациональной конвенцией или другими нормами права, такими как какой-либо международно-правовой документ, не имеющий статуса международного договора.

Однако право некоторых государств требует применения национального права, и таким образом любая международная конвенция, каждые нормы, определенные сторонами, будут приспосабливаться лишь в той мере, в которой они не противоречат императивным положениям употребленного национального права.

Однако при разработке стратегии сотрудничества с иностранными компаньонами необходимо учесть, что многие заграничные банки и инвестиционные фирмы отказываются анализировать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-программа была с начала и до конца составлена консультантом со стороны, а начальником лишь подписана. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами разработать бизнес-план, то и бизнес продавать тем более не смогут. Таким образом, включаясь в работу лично, начальник как бы моделирует своё будущее дело, проверяя на крепость и сам замысел, и себя -- довольно ли у него сил добиться успеха в деле и двигаться дальше, но это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, напротив, привлечение экспертов весьма приветствуется вкладчиками.

Отличие бизнес-плана от других плановых документов

1. Бизнес-план и традиционный план экономического и социального развития предприятия. Основное отличие: бизнес-план учитывает не только внутренние цели организации, но и внешние цели, которые могут быть полезны новому делу. Также в бизнес-плане основное внимание уделено маркетинговым и финансовым аспектам бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены более детально.

2. Бизнес-план и ТЭО. Главное отличие ТЭО от бизнес-плана - ТЭО это специальный плановый документ для создания и развития промышленных объектов, поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Бизнес-план в отличие от ТЭО имеет большую стратегическую направленность.

3. Бизнес-план и стратегический план организации. Различия:

1) Бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну - ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.

2) Стратегические планы - планы с растущим горизонтом времени, бизнес-план же имеет четкие временные рамки.

3) В бизнес-плане функциональная составляющая: планы производства, маркетинга и другие имеют более весомое значение, чем в стратегическом плане.

4) Бизнес-план и инвестиционный проект. Инвестиционные проекты наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материалов. Понятие инвестиционного проекта употребляется:

а) как инвестиционная деятельность - реализация системы инвестиционных мероприятий;

б) как система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для проведения соответствующих работ по реализации проекта, поэтому ИП целесообразно рассматривать во втором смысле.

Поэтому бизнес-план организации иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план может заменить инвестиционный проект.

То есть инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близкими по структуру, особенно в той части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.

контроллинг бизнес план инвестиционный

Задачи:

Задача № 1

В оценку качества торговых услуг населению за рубежом включают: время, затраченное на покупку, транспортные расходы покупателя, удобства приобретения товара… Дополнить этот список.

-ассортимент товара

-широта ассортимента

-время обслуживания

-культура торговли

-качество обслуживания

-качество информационного обеспечения

-наличие прогрессивных форм обслуживания

-дополнительные услуги.

Задача № 2

Рассчитать затраты на запланированный выпуск продукции и выручку. Исходя из полученных результатов, построить график и найти точку безубыточного объёма продаж, если производственная мощность ЗАО «Рейтинг» рассчитана на выпуск 2500 токарных станков. Цена одного станка 40 000 руб. Все, что производится, реализуется, объекты незавершенного производства и остатков готовой продукции на складах отсутствуют. Отсюда объем производства продукции равен объёму продаж. Постоянные затраты составляют 10 000 000 руб., переменные расходы на единицу продукции 20 000 руб.

Точка безубыточности -- минимальный объем производства продукции, при котором расходы покрыты доходами, а при производстве каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль.

Находим переменные затраты,

Пз= 20000х2500 = 50000000 руб.

Находим валовые затраты,

Вз = Постоянные затраты + Переменные затраты = 10000000 + 50000000=60000000 руб.

Находим выручку,

В = 2500х40000 = 100000000 руб.

Находим выпуск критический, объём продукции ниже которого убыточен, т.е. точку безубыточности, по формуле:

Т = Постоянные затраты / Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу продукции.

Т = 10000000 / 40000 - 20000 = 500 станков.

Для проверки подставляем данные в график:

Использованная литература

В.З. Черняк «Бизнес-планирование». Учебное пособие. М.: РДЛ, 2003.

Поляков О.В. «Бизнес-планирование». Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М.: 2003.

Ушаков И.И. «Бзнес-план». Питер, 2005.

http://yurkovs.narod.ru/Ekolek/Tema62.htm Экономика предприятия.

Размещено на Allbest.ru