Рыночная трансформация аграрной сферы экономики России

Можно ли создать в России современный конкурентоспособный агробизнес? Наш успешный опыт работы с агропромышленными предприятиями подтверждает - можно! И то, что раннее являлось хроническими ограничениями в работе, может стать серьезными конкурентными преимуществами. И главное конкурентное преимущество - современные технологии управления. Ярким примером может служить успешная реализация акционерами совместно с нами проекта по реформированию ГК «АгроИнтел», ставшего за последние два года одним из крупнейших семенных агрохолдингов страны.

Первая задача, которую чаще всего приходится решать с собственниками, - это переосмысление задач существования бизнеса и его роли в достижении личных жизненных целей акционеров, согласование интересов акционеров и менеджмента. Сельскохозяйственное производство - это бизнес. Это - прежде всего бизнес, как бы не было желания вуалировать это явление под любовь к земле и семейные традиции. Любовь никто не отнимает, но и без результативности и доходности проявление любви выразить достаточно сложно… Понимается это легко, принимается сложно. Но, как только происходит кардинальный «переворот» в сознании, сразу многие аспекты встают на свои места. С этим мнением солидарен В.А. Калягин, председатель совета стратегического развития ГК «АгроИнтел»: «Наибольший эффект от работы получен на данном этапе от постановки акционерами компании личных жизненных целей, что позволит избежать в будущем кардинального пересмотра в стратегии компании».

Следующий шаг. Необходимо начинать с реальной и адекватной оценки своего сегодняшнего состояния, с диагностики. Причем, учитывая длительный производственный цикл, желательно оценивать динамику изменения состояния и показателей хотя бы за последние 3 - 4 года. Грамотно и профессионально сделанная диагностика состояния сегодняшнего бизнеса, анализ внешней среды, продуктового ряда, конкурентов, клиентов - уже представляют фундаментальный базис для выстраивания эффективного бизнеса. Ценность и необходимость этого этапа состоит в том, что появляется возможность с разных позиций оценить многие факторы управления, которые в обычной деятельности не могут проявиться, находятся в «заглушенном» состоянии или проявляются неявно, скрыто. Появляется структурированная конкретная целостная картина бизнеса, его сильных и слабых сторон, «болевых» зон и точек роста. Оценивается состояние управления организацией, формируется ее проблемное поле, определяются новые ресурсы эффективного управления. Расчет финансовых показателей позволяет оценить экономическое состояние не только в абсолютных величинах, но и произвести сравнение с конкурирующими компаниями. Адекватная оценка персонала предполагает формирование осознанной политики по управлению персоналом. Юридический аудит традиционно выявляет недочеты в оформлении прав собственности. Анализ организационной структуры позволяет провести ее оптимизацию. Формализованная продуктовая линейка позволяет объективно оценить конкурентоспособность сегодняшнего продукта, его жизненные циклы (и с точки зрения производственников, и с точки зрения коммерсантов - что часто тут же выявляет совершенно разные взгляды и подходы на одни и те же задачи!). Сегментация клиентской базы - важнейший рычаг выстраивания управления продажами. Анализ конкурентной среды - это основа целой программы управления рисками. Оценка материальных и нематериальных ресурсов компании - это своеобразная бизнес-инвентаризация, которая уже сама по себе способна поднять уровень капитализации бизнеса! Можно приводить и дополнительные аргументы в пользу грамотно проведенной диагностики - бесценного ресурса для любого думающего собственника и руководителя. Другими словами, организационная диагностика позволяет путем комбинирования специальных технологий и методов сделать многофакторный, многомерный, объемный «срез» состояния организации, услышать «слабые сигналы», выявить основные проблемы и их взаимосвязи, оценить с иных позиций коллектив в целом и ключевых сотрудников по отдельности. Кроме прямых целей при проведении диагностической фазы начинается процесс командообразования, снятия некоторых внутриорганизационных противоречий и напряжений, повышается согласованность, улучшается управляемость.

Очень важно в самом начале работ по организационному совершенствованию разработать и внедрить систему поддержки проведения организационных изменений. Это та «искра», которая должна постоянно поддерживать «пламя» преобразований. Система поддержки должна состоять из обязательных процедур, например, регулярных каскадируемых собраний собственников, топ-менеджмента и рядовых сотрудников, посвященных только вопросам организационного развития; мотивационной поддержки; формирования информационной среды (включающее как элемент, например, выпуск корпоративного информационного листка или газеты); выделения целевых ресурсов и бюджетов; проведения регулярного корпоративного обучения; PR-кампании; организации эффективной обратной связи и много другого.

Одним из эффективных механизмов управления изменениями является превращение отдельных процессов развития в мощное направление с разработанным механизмом активного инновационного саморазвития (МАИС) как системы внутриорганизационного воздействия. Под «активным» понимается такое развитие, которое строится на внутреннем потенциале организации с опорой на активизацию человеческого фактора, а не происходящее в результате благоприятных внешних условий (дотирование, льготные кредиты и др.) или каких-либо форс-мажорных обстоятельств. И если мы хотим обеспечить непрерывное, действенное (активное) развитие, то необходимо создать в организации механизм активного инновационного саморазвития, охватывающий:

- поиск, разработку и освоение новой продукции; технико-организационное развитие (модернизацию, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение);

- внедрение новых методов управления трудовыми ресурсами и производством;

- поиск более эффективных, по сравнению с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач во всех сферах деятельности предприятия;

- передачу передового практического опыта и др.

Механизм активного инновационного саморазвития (МАИС), ориентирован, прежде всего, на активизацию внутреннего потенциала компании и формирование определенной мотивации персонала, обеспечение всего комплекса необходимых условий для осуществления инновационных процессов. В его деятельности сочетаются элементы линейно-функциональной и проектной организационных структур управления. МАИС обеспечивает такое изменение внутренней среды предприятия, при котором инновационные процессы встают в один ряд с функционированием предприятия. Внедрение МАИС на ряде сельскохозяйственных предприятий показало высокую эффективность его функционирования. Небольшой пример из практики. При внедрении механизма МАИС в ГК «АгроИнтел» первым проектом к реализации был принят проект изменения принципов и системы отопления в ремонтных и складских помещениях, что весьма быстро привело к ощутимой экономии электроэнергии. И, что немаловажно, к реальному пониманию членами трудового коллектива, что их инициатива приветствуется, поддерживается и адекватно оценивается руководством.

В настоящее время сельскохозяйственные товары и продукты постепенно выравниваются по цене, ассортименту и качеству. Сферой конкуренции все более становится не разница в товаре, а разница в системе работы с клиентом, привлекательность товара и фирмы для покупателя (аттракт-функция). Это понятие комплексное, многоаспектное. Все усилия владельцев, топ-менеджеров и сотрудников должны сосредотачиваться на конусе, который обращен к потребителю продукции организации. Этот конус и есть аттракт-функция организации - результирующая всей деятельности фирмы с точки зрения потребителей, покупателей, партнеров. Проще - привлекательность организации как целого. Выражение этого - лояльные покупатели, которые при прочих равных объективных характеристиках товара предпочитают работать именно с вами. Совершенствование в области развития аттракт-функции должно вестись постоянно. Эффективно развернуть предприятие в сторону клиента можно только целиком, включая все его подразделения и уровни управления, вовлекая в этот процесс всех сотрудников. Это можно осуществить за счет существенного повышения заинтересованности и готовности фронт- и бэк-персонала, топ-менеджеров и владельцев, организации как целого в использовании приемов и методов клиентоориентированной работы с разными категориями партнеров, развития клиентской базы и выстраиванию лояльных отношений с клиентами и партнерами.

Комплексное выстраивание проектов и программ развития, работы с разными категориями клиентов, оптимизация продуктовой линейки, поиск и развитие своей уникальности, своих конкурентных преимуществ, внедрение компенсаторных мероприятий по существующим и потенциальным угрозам и рискам, постоянный мониторинг конкурентной среды - вот реальные преимущества, позволяющие сделать резкий качественный скачок в развитии и сформировать современный передовой конкурентоспособный агробизнес.

В последние годы перемены становятся все более частыми и быстрыми, а деловая среда - более сложной. Большинство агропредприятий сталкиваются с одними и теми же проблемами: замедление темпов роста, снижение рентабельности, утрата доли на рынке, потеря управляемости. Восстановление конкурентоспособности становится предметом растущей озабоченности для руководителей. Логическим решением этой проблемы является разработка плана стратегического развития. Собственники и топ-менеджмент должны четко понимать, чего они хотят добиться от принадлежащих или управляемых ими предприятий. Сегодня становиться очевидным: только представив конкретный образ, каким должен быть бизнес, и согласовав пути и показатели достижения этого образа, можно эффективно развиваться, минимизируя риски и повышая управляемость. Обладая стратегией, руководитель имеет продуманный курс движения и обоснованную и учитывающую многочисленные факторы программу действий для достижения желаемых результатов, концентрирует ресурсы в тех сферах, которые имеют максимальный перспективный потенциал.

Но мало разработать хороший стратегический план. Необходимо обеспечить его реализацию, интегрировать в оперативную деятельность организации. Именно здесь, на стадии внедрения, обнаруживаются основные точки инерционности, сопротивления и неудач. Нивелировать это сопротивление в значительной степени опять-таки позволяет система поддержки проведения организационных изменений. Но этого бывает чаще всего недостаточно.

Для управления современным производством необходимы и современные системы управления. Часто мы рекомендуем использовать Сбалансированную Систему Показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) для того, чтобы объединить бизнес-процессы, финансовые, материальные и интеллектуальные ресурсы, информационные технологии, системы оценки и контроллинга, структурные подразделения и каждого работника для эффективного достижения общих стратегических целей. Эта технология позволяет в развивающем режиме сбалансировать развитие бизнеса, учитывать экономические и неэкономические аспекты управления, согласовывать интересы акционеров, топ-менеджмента и сотрудников, правильно распределять финансирование с точки зрения обеспечения текущей ликвидности и формирования будущей доходности, выстраивать работу с клиентами, совершенствовать бизнес-процессы для достижения этих целей и главное, формировать команду, способную и мотивированную для решения поставленных целей.

Красной линией на всех этапах развития бизнеса должно быть формирование его инвестиционной привлекательности. Причем в широком понимании. Должна формироваться инвестиционная привлекательность для финансовых институтов (формирование ликвидной залоговой базы, выстраивание отношений и истории с инвестиционными и кредитными учреждениями, разработка и реализация программ привлечения финансовых ресурсов - вексельных и облигационных займов). Для стратегических и портфельных инвесторов - это выстраивание понимаемого прозрачного перспективного и доходного бизнеса, дающего отдачу на инвестиции выше среднеотраслевых показателей. Для сотрудников организации - формирование привлекательных условий работы. Для общества - желание видеть ваш бизнес на своей территории.

Решение всех вышеперечисленных задач будет максимально эффективно, если одновременно оптимизируются бизнес-процессы, совершенствуются системы управленческого учета, бюджетирования и контроллинга, внедряются системы Управления отношениями с клиентами (CRM) и Стратегического управления издержками (SCM - Strategic Cost Management), регулярно проводится комплексный аудит, автоматизируются все элементы управления.
Принятие решения о проведении любого организационного изменения не бывает легким. Поэтому мы рекомендуем в качестве предваряющего шага перед каждым этапом работ по организационному совершенствованию проведение корпоративных семинаров (бизнес-практикумов) для акционеров и топ-менеджмента компании. На семинарах целесообразно рассматривать новое в системах управления предприятиями агропромышленной отрасли, вместе практиковаться в вопросах стратегического планирования и управления, реализации стратегии и постановке Сбалансированной Системы Показателей (BSC) на примере своего предприятия. Очень важно разбирать целесообразность, плюсы и минусы разных подходов и проектов. Отвечать на наиболее актуальные вопросы. Польза от таких внутрикорпоративных семинаров бесспорна сама по себе. К тому же позволяет делать продуманные и взвешенные дальнейшие шаги. Кроме того, при проведении корпоративных бизнес-практикумов происходит консолидация команды, собственники, топ-менеджмент и сотрудники узнают много нового друг от друга и начинают «говорить на одном языке».

Успешность реализации любых организационных изменений напрямую зависит от вовлеченности в этот процесс собственников, топ-менеджмента и рядового персонала. Иногда руководство процессом принимает на себя генеральный директор и исполнительная дирекция, иногда - совет директоров и его председатель. В некоторых случаях целесообразно создание совета стратегического развития. В любом случае, функции органа, осуществляющего стратегические изменения, состоят из следующего:

- формирование стратегических целей и реализация стратегического планирования развития;

- координация работы по стратегическим направлениям работы;

- разработка плана развития;

- разработка нормативно-методической документации по формированию стратегической программы;

- формирование зон развития и инновационной деятельности;

- формирование перечня инновационных проектов, определение приоритетов их разработки и внедрения в согласованном режиме с планами стратегического развития;

- координация процессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов, контроль их реализации;

- анализ изменений внешней и внутренней среды, плановая проблемная диагностика всех структурных подразделений.

Очень сильный импульс придают развитию бизнеса стажировки сотрудников на зарубежных предприятиях. Ибо теория, даже максимально насыщенная практическими примерами и разбором деловых ситуаций, взятых из реальной практики, не может заменить стажировки на передовых предприятиях. Нахождение в атмосфере реального успешного бизнеса, возможность овладения практическими нюансами передовых технологий управления дает уникальный шанс и мощный импульс для активизации и повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Дополнительно стажировки дают еще и шанс установления деловых партнерских отношений.

Результат. Безусловно, построение современной системы управления требует времени, усилий и ресурсов. Но уже даже первые результаты реформирования бизнеса дают ощутимый результат. Повышаются устойчивость и управляемость бизнеса, улучшаются текущие производственные и финансовые показатели, усиливается мотивация персонала, увеличиваются капитализация и инвестиционная привлекательность. Вот мнение генерального директора ГК «АгроИнтел» А.Н. Чалкова после нашей совместной двухгодичной работы по стратегическому развитию группы компаний: «Конечно, не все просто, но есть цели и понятные действия, а главное, полная уверенность в правильности своего выбора».

Заключение

В заключении курсовой сформулированы итоговые выводы и предложения.

1. В настоящее время в силу кризисных явлений многие регионы оказались в сложном положении, а ряд из них находится в депрессивном состоянии. В таких регионах имеет место падение производства и ухудшение условий жизнедеятельности населения. Поиск путей вывода этих регионов из состояния депрессии становится важнейшей задачей. Опыт свидетельствует, что сферой, определяющей депрессивный характер многих регионов, является состояние агропромышленного комплекса, и в первую очередь его центрального звена - сельского хозяйства. Развитие этой отрасли становится главным фактором преодоления депрессивности.

2. В современных условиях развитие сельского хозяйства страны происходит неоднозначно. С одной стороны имеют место положительные результаты: наметился рост производства в ряде отраслей, растет количество предприятий, работающих с прибылью. Но с другой стороны остаются и продолжают развиваться негативные процессы, которые преобладают над положительными сдвигами, что в целом позволяет оценить положение в отрасли как сложное, не отвечающее задачам развития экономики.

Это подвело страну к опасности потерять продовольственную независимость. В связи с этим становится необходимым не только придать принимаемым мерам большую интенсивность, но и осуществлять поиск новых направлений преобразований в аграрном секторе, способных обеспечить его динамичное и эффективное развитие.

3. Главной негативной тенденцией в сельском хозяйстве является сокращение всех элементов производственного потенциала как отдельных предприятий, так и отрасли в целом. Сельское хозяйство находится в таком положении, что применение каких-то разовых мер уже недостаточно для вывода его из кризиса. Нужны кардинальные меры, поэтому более приемлемым можно считать понятие «преобразование», предполагающее крупные перемены. Особую важность приобретают именно преобразования в депрессивных регионах, где развитие аграрного сектора осуществляется замедленными темпами или практически остановлено. Крестьянству присущ консерватизм, что сказывается на восприятии им происходящих перемен. В силу этого в аграрной сфере неприемлемы насильственные, революционные преобразования, так как это не приводит к росту эффективности. Качество преобразований необходимо рассматривать как самостоятельный, специфический ресурс устойчивого развития хозяйственной системы.

4. В основу аграрной политики должна быть положена новая парадигма преобразований. Традиционно при решении вопросов развития сельского хозяйства на первый план выдвигались задачи роста объемов производства, тогда как человек оставался на втором плане. Игнорирование крестьянина, как исходного и главного условия функционирования аграрной системы, является основной причиной неэффективности принимаемых мер и в конечном итоге упадка отрасли. Суть новой политики должна состоять в том, что при всей необходимости быстрого увеличения объемов производства, исходным и главным ее положением должно быть обеспечение эффективной жизнедеятельности на селе и создание условий для высокого уровня и качества жизни сельского населения.

5. Одним из главных аспектов преобразований в АПК является участие государства в этом процессе. Намного возрастает роль государства в проведении радикальных преобразований. Оно должно противодействовать негативным проявлениям дальнейшей деградации регионов; создавать условия для максимального использования потенциала, которым располагают регионы; поддерживать региональные органы власти в проведении позитивных экономических преобразований. В дополнение к этому в депрессивных регионах необходимо более действенное участие государства, прежде всего, путем прямых инвестиций в сферу АПК. Но в последние годы такая поддержка была недостаточной или отсутствовала совсем. Основные принципы политики государственного протекционизма сельскому хозяйству должны заключаться в следующем: учет в субсидиях расходов на создание рыночных условий и адаптацию отрасли к рыночным условиям хозяйствования; предоставление субсидий, обеспечивающих возможность ведения производства на оптимальном уровне рентабельности; в депрессивных регионах, где преобладают убыточные хозяйства и отсутствуют средства в местном бюджете, перейти к предоставлению субсидий из Федерального бюджета. Решению этих задач будет способствовать объединение усилий центральной власти и регионов. Конкретно это должно выразиться в создании фонда развития аграрного сектора депрессивных регионов за счет федерального и местных бюджетов, а также отчислений средств бизнес-структур от получаемой прибыли в размере, определяемом администрацией региона.

6. Основным направлением преобразований в АПК является переход к интенсивному использованию производственного потенциала путем перехода к новым формам и механизмам хозяйствования. Решающую роль при выборе таких форм играют побудительные мотивы производственной деятельности. Для предоставления крестьянам свободного выбора форм хозяйствования не следует без достаточных оснований осуждать одни и превозносить другие. Каждая из них в одинаковых условиях хозяйствования должна доказывать свое преимущество. Перспективным направлением преобразований форм организации производства является создание вертикальных интегрированных производств (комплексов). Прочность таких структур определяется тем, что все входящие в них звенья работают на единый хозяйственный результат, а производство конечного продукта дает возможность лучше ориентироваться на потребительский спрос.

7. Важным направлением преобразований в сельском хозяйстве является обновление и эффективное использование материально-технической и технологической основы производства. В условиях сложного финансового положения наиболее приемлемым инструментом технического перевооружения является лизинг, который, несмотря на все преимущества, развивается медленно. Главным условием расширения использования лизинга как средства государственной поддержки сельхозтоваропроизводителей является дальнейшее совершенствование экономического механизма и его осуществления. Это, прежде всего, финансовое обеспечение лизинговых операций, установление оптимальных размеров отчислений в лизинговый фонд, вовлечение в лизинговую деятельность коммерческих банков, привлечение средств самих лизинговых компаний. В отличие от прошлого, суть политики технического перевооружения аграрного производства должна состоять не только в количественном увеличении машин и орудий, но и в переводе его на интенсивные и высокие технологии. Главную роль в этом процессе должно играть государство: стимулировать производство машин для новых технологий, оплачивать сельхозтоваропроизводителям часть стоимости орудий и других средств производства, необходимых для освоения прогрессивных технологий. Для предприятий всех форм собственности, освоивших новые технологии, установить пониженные ставки налогообложения и предоставить право на получение льготных кредитов. Труд специалистов, внедривших новые технологии, необходимо оплачивать по повышенным ставкам.

8. Традиционно принято считать, что трудовой потенциал АПК можно увеличить за счет обеспечения занятости населения. При всей важности данного направления следует использовать и другой путь - повышение трудовой активности крестьянства. Этому будет способствовать повышение статуса работника аграрной сферы и признание его значимой роли в обществе,

9. Не может быть шаблонного подхода в проведении преобразований в АПК. В каждом регионе, а внутри его в каждом районе, есть свои особенности, которые следует учитывать. Представляется важным, что при всей ограниченности средств реализуется система мер поддержки аграрного производства за счет средств местного бюджета.

Благоприятные условия создаются в связи с принятием национального проекта «Развитие АПК». Главная задача состоит в том, как наиболее эффективно использовать выделенные ресурсы. Но при разработке районного «мини-национального» проекта выяснились и сложности. Мерами по их преодолению может быть расширение доступа малых форм хозяйствования к кредитным ресурсам путем предоставления кредитов под поручительство районных администраций и наделения последних правом контроля за использованием производственного потенциала аграрной сферы.

Список литературы

1. Ахметханов С.М. Управление развитием аграрного сектора района // «Экономист». - 2006. - №10. - 0,5.

2. Ахметханов С.М. Эффективность преобразований в аграрном секторе определяют кадровые ресурсы // В сборнике «Новое в экономике и управлении». Выпуск 3. - М.: МАКС Пресс, 2006.

3. Ахметханов С.М. Основные направления преобразований в аграрном секторе депрессивного региона // В сборнике «Новое в экономике и управлении». Выпуск 3. - М.: МАКС Пресс, 2006.

4. Ахметханов С.М. Государственная поддержка аграрного производства - необходимое условие его развития // В сборнике «Управление современными социально-экономическими процессами: динамика, проблемы, перспективы». - М.: РАГС, 2006. - 0,5.

5. Ахметханов С.М. Источники повышения уровня жизни сельского населения депрессивных территорий // В сборнике «Приоритеты преодоления бедности в российском обществе». Материалы дискуссии за круглым столом. Под ред. И.Ф. Суслова. - М.: РАГС, 2006. - 0,4.

6. Российский статистический ежегодник / Госкомстат России. - М., 1999.

7. Концепция аграрной политики России в 1997-2000 годах / Под ред. Е.С. Строева. - М.: ООО «Вершина-Клуб», 1997.

8. Крылатых Э.Н. Трансформационные риски и их учет в процессе приватизации и реорганизации сельскохозяйственных предприятий // Реорганизация сельскохозяйственных предприятий: их эффективность и устойчивое развитие. М., 1999.

9. Гордеев А. Курсом стабилизации и развития // АПК: экономика, управление. 2000. №3-4.

10. Руцкой А., Радугин Н. Аграрный кризис продолжается // АПК: Экономика, управление. 1997. №1. С. 3-7.

11. С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи «Экономика» Москва, 1999 г.

12. Павленков В.А. «Рынок труда.» М., 2002 г.

13. Бушмарин И.В. «Рынок труда в современной экономике. Общество и экономика» 2004 г.

14. «Курс экономической теории». Под ред. Чепурина М.Н., Киров, 1998 г.

15. Гаузнер Н. «Современная ситуация на российском рынке труда и политика занятости» 2004 г.

16. Краснова В., Матвеева А., Сюганов Ю. «Работа есть работа, работа есть всегда» // «Коммерсантъ» №21 2000 г.

Размещено на Allbest.ru