Стратегічний альянс

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегічний альянс

Стратегічний альянс

В сучасних умовах господарювання, які характеризуються високим рівнем глобалізації, інформатизації економіки, конвергенцією галузей, одночасним зростанням рівня конкурентної боротьби між підприємствами та їх переходом до співробітництва, перед фірмами гостро постають питання пошуку нових можливостей та подальшого розвитку на основі набуття нових конкурентних переваг, які можуть бути вирішені через формування стратегічних альянсів підприємств1.

Стратегічний альянс форма організації відносин підприємств, при якій вони можуть використовувати ресурси одне одного для досягнення спільних стратегічних цілей при збереженні автономності кожного з них 2.

Форми організації альянсів варіюються від ліцензійних угод до створення спільних підприємств, але в будь - якому випадку передбачають укладання письмового контракту, угоди.

Г.Хемел та К.Прахалад пропонують вважати альянс «стратегічним», якщо він має вирішальне значення для реалізації стратегії фірми, а саме забезпечує розвиток компетенції в одному чи більше стратегічному партнері, що є основою довгострокової конкурентної переваги.

Стратегічні альянси підприємств можуть створюватись зокрема для розподілу ризику, збільшення ринкової влади, виходу на нові ринки, отримання нових технологій. Останнім часом формування стратегічних альянсів пояснюється прагненням підприємств до організаційного навчання, отримання нових знань. Дослідження західних вчених свідчать, що у довгостроковій перспективі компанії, орієнтовані на навчання, отримують більш високі доходи у порівнянні з іншими, а ефективним механізмом отримання ноу-хау та навчання у інших фірм можуть бути стратегічні альянси 1.

Слід виділити такі особливості стратегічних альянсів:

- це угоди про співпрацю між фірмами, що йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не приводять до злиття компаній. Існують значні відмінності між стратегічними союзами, заснованими на довгострокових відносинах партнерів, і партнерськими відносинами контрактного типу, оскільки останній вид співпраці існує обмежений термін і використовується для конкретних проектів або цілей. Звичайні контрактні відносини, як правило, не передбачають подальшогорозвитку відносин;

- цей тип господарського об'єднання заснований на укладанні середньо- або довгострокових, дво- або багатосторонніх угод;

- до стратегічного альянсу можуть вступати не тільки постачальники і клієнти, а й конкуренти;

- у рамках стратегічних союзів здійснюється стратегічне планування й управління учасниками діяльності, що дає їм змогу погоджувати їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;

- стратегічні альянси створюються між компаніями, зайнятими в суміжних сферах діяльності, з метою обміну технологіями і досвідом, що можуть взаємодоповнювати одне одного;

- альянс, як правило, не є самостійною юридичною особою;

- компанії можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсів;

- альянси створюються на певний термін, вони розпадаються, коли необхідність воб'єднанні зникає;

- альянси справляють вплив на конкуренцію: компанії, які об'єдналися, спрямовують зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж проти один одного.

За сферою діяльності стратегічні альянси умовно можна поділити на три види:

1) з реалізації проектів НДДКР;

2) з організації спільного виробництва;

3) з сумісного освоєння нових ринків.

Найбільшого поширення набули альянси, що створюються з метою співпраці у сфері НДДКР. На сьогодні до цієї групи входить більше ніж половина всіх стратегічних союзів.

Мотивами, відповідно до яких компанії вступають до альянсів, є:

- досягнення економії за рахунок масштабу виробництва;

- сумісне використання виробничих потужностей;

- об'єднання зусиль у виробництві компонентів або збиранні кінцевої продукції;

- зниження невизначеності та посилення стабільності розвитку, оскільки в довгострокових відносинах з критичним партнером об'єднуються їх досвід і ресурси;

- зменшення ризику в діяльності;

- отримання доступу на ринок, де вже існують ринкові структури, що склалися, і певний менталітет, просування на ринок продукції один одного;

- передача технологій, знань і ноу-хау, проведення спільних досліджень, навчання персоналу;

- сумісна розробка і виробництво технічно складних виробів (засобів комунікації, комп'ютерів, літаків тощо).

Цілі, заради яких компанії вступають до стратегічних альянсів, істотно різняться 3.

Вступ підприємств до стратегічних альянсів дозволяє об'єднувати ресурси партнерів і на цій основі досягати ефекту синергізму в певних сферах діяльності, наприклад, у науково-дослідних роботах, збуті продукції, набувати конкурентних переваг через освоєння нових технологій та використання знань партнерів. На цьому базується більшість альянсів підприємств в автомобілебудівній, авіабудівній галузях, галузі інформаційних технологій, телекомунікацій та обчислювальної техніки. По кількості утворених альянсів саме ці галузі займають лідируючі позиції.

Для забезпечення успішного функціонування альянсу необхідною є оцінка рівня готовності підприємств - потенційних партнерів до спільної діяльності. Її слід проводити у таких сферах як рівень стратегічного управління, персонал, технологічний рівень виробництва.

Здатність підприємства легко включатись в співробітництво та виходить з нього значно зменшує витрати на ці процеси, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища та динаміку розвитку стратегічного альянсу.

Вступ підприємств до стратегічного альянсу несе в собі певні ризики та загрози, тому, хоча основою партнерських відносин має бути повна взаємодовіра, компаніям важливо визначити та зафіксувати у письмових контрактах не лише місію альянсу, цілі та терміни їх досягнення, а й визначити межі партнерства, глибину інформації, що може бути надана, вклад кожної сторони з точки зору технологій, ноу-хау, прав власності, взаємну відповідальність, гарантії та розподіл ризику для уникнення проблем у спільній діяльності. В умовах динамічного бізнес-середовища виникає потреба модифікації поставлених цілей, що обумовлює періодичній перегляд параметрів угоди. Одночасно це дозволяє визначити доцільність подальшого співробітництва 1.

Багато альянсів розпадаються або ліквідуються, якщо один із партнерів приймає рішення про придбання іншого. Проведений у 2004 р. аналіз 150 компаній, які є членами стратегічних альянсів, що згодом розпалися, показав, що у 75% всіх альянсів партнери були поглинуті одним з учасників альянсу. У цілому наголошується, що японські фірми, порівняно з європейськими і американськими, активніше діють, упроваджують досвід, придбаний у рамках стратегічного альянсу.

Часто учасники альянсу навмисно (зсередини знаючи його сильні і слабкі сторони) ставлять партнера в безвихідне становище, коли він не здатний протистояти поглинанню своєї компанії партнером по альянсу.

У багатьох альянсах найбільша небезпека полягає в тому, що компанії, які беруть участь у них, можуть досить добре вивчити операції інших партнерів, скопіювати порядок їх дій і стати успішними конкурентами.

Кажучи про недоліки стратегічних альянсів, слід зазначити, що існуючи значною мірою незалежно, партнери можуть приймати рішення, неоптимальні в плані інтересів стратегічного альянсу в цілому. Його учасники постійно вимушені знаходити форми вирішення суперечностей між завданнями, що стоять перед стратегічним альянсом у цілому й окремими його партнерами. Доводиться долати також мовні і культурні бар'єри. Результати аналізу функціонування стратегічних альянсів показують, що близько половини з них не дає очікуваної віддачі, а їх учасники часто опиняються в складному становищі, часом жертвуючи своїми перевагами.

Для того, щоб позитивний ефект вступу компанії до стратегічного альянсу превалював над негативним, необхідно враховувати такі моменти:

- найбільш успішні альянси характеризуються тим, що товари і позиції на ринку партнера доповнюють товари і позиції конкретної компанії, а не конкурують з ними;

- в рамках стратегічного альянсу небезпечно передавати партнерові інформацію, яка може позначитися на конкурентній ситуації;

- не слід чекати від альянсу негайної віддачі, багато в чому результат залежить від довіри, що існує між компаніями;

- при укладанні стратегічного альянсу рекомендується швидко і детально ознайомитися з основними ідеями і практикою партнера в галузі технології й управління та упровадити у свою діяльність найбільш раціональне з цього;

- стратегічний альянс необхідно розглядати як тимчасову угоду між партнерами, якщо він стає невигідним, його доцільно відразу ж ліквідувати 3.

Таким чином, компаніям, що розглядають перспективу вступу до стратегічного альянсу, необхідно визначити ризики співробітництва та вплив ряду факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємств, які можуть вплинути на їх рішення щодо спільної діяльності. Серед факторів зовнішнього середовища оцінки потребують етап життєвого циклу галузі, рівень конкуренції та ступінь консолідації галузі. Також необхідно прийняти до уваги вплив загальноекономічних, політичних, правових та культурних факторів. Щодо внутрішніх факторів, їх оцінку пропонується здійснювати по трьом напрямкам: керівництво, персонал, технології, - і на цій основі визначати рівень готовності підприємства до вступу до стратегічного альянсу та спільної діяльності. Така оцінка дозволить передбачити можливі труднощі у функціонуванні як стратегічного альянсу, так і підприємств - партнерів та визначити заходи, спрямовані на їх зменшення та усунення вже на етапі формування альянсу.

Стратегічні союзи є найперспективнішою формою інтеграції компаній. Прогнозується, що в XXI ст. вони перетворяться на найважливіший інструмент конкурентної боротьби 4.

глобалізація альянс планування

Список використаної літератури

1. http://economica.org.ua/2011/m2

2. http://uk.wikipedia.org/wiki

3. http://www.nbuv.gov.ua/portal

4. http://www.parta.com.ua/ukr/referats/view/5844

Размещено на Allbest.ru