Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегія управління прибутком підприємства, етапи розробки

Забезпечення динаміки сталого розвитку підприємства визначається його спроможністю здійснювати фінансування відтворювального процесу на розширеній основі. А для цього необхідно, насамперед, отримувати прибуток певної величини та якості, що забезпечує розширене відтворення підприємства. Проблеми стратегічного управління, формування і використання прибутку підприємства, його прибуткової діяльності в різних аспектах досліджували науковці України і зарубіжжя. Водночас, за межами сучасних досліджень залишаються поєднання якісної та кількісної характеристик прибутку, що поширює не тільки систему об'єктів якості, а й просуває показник прибутку на принципово новий рівень у фінансовому механізмі підприємства.

Результативним елементом прибутковості підприємства є маса і норма прибутку, які становлять потужний важіль динамічного розвитку його діяльності. Проблематика прибутковості підприємства охоплює питання його виникнення в процесі функціонування, формування у сфері обміну і розподілу та використання для нагромадження капіталу (капіталізації прибутку). Особливе значення ці проблемні питання мають для підприємств, де протягом тривалого часу прибутковість істотно не зростала, або які функціонують збитково Для вирішення цієї проблеми потрібно системно дослідити сутність прибутковості підприємства як процесу, його складові елементи, їх чітку цілеспрямовану взаємодію для функціонування і розвитку підприємства та забезпечення високого результату, сучасні альтернативні стратегії підвищення прибутковості та заходи з її забезпечення.

Під стратегічним управлінням прибутком підприємства розуміють процес стратегічних змін, спрямованих на переорієнтування діючої стратегії управління прибутком підприємства з урахуванням відповідності його внутрішніх можливостей умовам зовнішнього середовища [2, с. 8]. В умовах розвитку ринкової економіки України прибуток є основним спонукальним мотивом здійснення будь-якої підприємницької діяльності, оскільки він забезпечує зростання добробуту власників та працівників підприємства через дохід на вкладений капітал. Поряд із цим, в умовах фінансової кризи значно погіршились основні показники діяльності підприємств, зокрема і остаточні фінансові результати його діяльності. На основі даних аналітичної таблиці ми можемо простежити прибутковість різних видів діяльності в Україні за період 2008-2009 рр.

Отже, з показників табл. ми бачимо, що за період 2008-2009 рр. значна частина підприємств України працює збитково, при цьому характерним є погіршення цього показника з 37,2% до 41,3% підприємств. Негативним є те, що загальний показник фінансових результатів діяльності підприємств в Україні у 2009 р. є збитковим за обсягом 31589,9 млн. грн.

Особливо відчутно світова фінансова криза вплинула на такі галузі як промисловість, будівництво та фінансова діяльність. Найвищий відсоток підприємств, які працюють збитково у сфері будівництва - 52,7%. Водночас, основною причиною негативних фінансових результатів діяльності підприємств в Україні є, на наш погляд, недосконалість або систематична відсутність побудови стратегічного управління прибутком, що базується на детальному аналізі як зовнішніх, так і внутрішніх чинників дослідження.

Табл. 1. Прибутковість різних видів діяльності в Україні за період 2008-2009 рр.

Концептуальні засади стратегічного управління прибутком, а саме: стратегічного планування, стратегічної організації і стратегічного контролю. На етапі стратегічного планування прибутку визначають цільову суму прибутку відповідно до стратегічних цілей і завдань підприємства з урахуванням його стадії життєвого циклу; здійснюють стратегічний аналіз управління прибутком на засадах моніторингу прибутковості підприємства та обґрунтування планів і програм дій на основі оцінювання стратегічних альтернатив. На етапі стратегічної організації приводять у відповідність з обраною стратегією всі ресурси і внутрішні зв'язки підприємства, його цілі, завдання і сферу відповідальності працівників; здійснюють організаційні зміни на підприємстві та розробляють політику кожного структурного підрозділу. Завершальним етапом стратегічного управління прибутком підприємства є стратегічний контроль за виконанням розроблених заходів. Перевага запропонованої структурно-логічної схеми полягає в тому, що вона охоплює всі складові процесу управління прибутком, зумовлені його функціями та наявністю прямого і зворотного зв'язку між елементами. Крім того, саме використання такої логіки стратегічного управління прибутком підприємства надає можливість комплексно охопити всі види ресурсного потенціалу підприємства і діяльність його інфраструктур.

На підставі виконаного дослідження практики стратегічного управління прибутком ми удосконалили методичні рекомендації зі стратегічного аналізу його управління. На відміну від існуючих підходів до стратегічного аналізу прибутку, поряд із аналізом впливу внутрішніх і зовнішніх чинників на стратегічне управління прибутком запропоновано проводити моніторинг системи управління прибутковістю підприємства, складовими елементами якого є оцінювання інформаційних систем, діючої стратегії управління прибутком, організації процесу економічного управління прибутком, стратегічного контролю.

Розроблення стратегії управління прибутком підприємства здійснюється на основі однієї з базових стратегій з урахуванням періоду його життєвого циклу. Для періоду підйому базовою стратегією є стратегія зростання. Як стратегію управління прибутком рекомендовано досягнення беззбитковості діяльності, забезпечення мінімального рівня рентабельності та досягнення цільового прибутку. У періоді стабілізації запропоновано застосовувати стратегію збереження темпів зростання прибутку з урахуванням інфляції. Розроблення такої стратегії охоплює обґрунтування стійкого рівня прибутковості. Період спаду потребує утримання позицій на ринку. За таких умов за наявності базової стратегії виживання підприємствам рекомендовано застосовувати одну із стратегій управління прибутком: стратегію забезпечення мінімального рівня рентабельності або стратегію досягнення беззбитковості діяльності [2, с. 12].

Для підвищення результативності діяльності підприємства потрібно сформувати дієву систему управління прибутком, яка розглядається як сутність взаємопов'язаних елементів, кожний з яких виконує певну роботу, спільна дія котрих забезпечує досягнення механізму отримання прибутку заданої величини. У цієї системі треба виділити шість основних блоків: мета, принципи й завдання управління; механізм управління; організаційне забезпечення; інформаційне забезпечення; методи аналізу прибутку; контроль за виконанням плану з прибутку.

Структура механізму управління прибутком підприємства охоплює ринковий механізм регулювання формування й використання прибутку, державне нормативно-правове регулювання питань формування й розподілу прибутку, внутрішній механізм регулювання окремих аспектів формування, розподілу й використання прибутку, систему конкретних методів і прийомів здійснення управління прибутком.

Система організаційного забезпечення управління прибутком - це взаємозалежна сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розроблення й прийняття управлінських рішень щодо окремих аспектів формування прибутку та несуть відповідальність за результати цих рішень. Організація управління прибутком на машинобудівному підприємстві визначається загальною структурою управління підприємством, наявними структурними підрозділами, службами і відділами та взаємозв'язками між ними. Останнім часом організаційне управління прибутком базується на формуванні більш ефективних структурних підрозділів підприємства - центрів відповідальності. Вихідним моментом створення системи управління прибутком на основі виділення центрів відповідальності є персоніфікація відповідальності за ухвалення рішень. Виділяють три види центрів відповідальності: центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій.

Система управління прибутком також може функціонувати тільки за наявності відповідних інформаційних даних, на підставі яких можна, по-перше, налагодити постійний моніторинг процесу формування прибутку, по-друге, оцінювати рівень операційного та загального прибутку, а по-третє, аналізувати чинники впливу на обсяг прибутку. Джерелами інформації для прийняття рішень стосовно процесів управління прибутком є дані маркетингового аналізу, бухгалтерського та управлінського обліку.

Для забезпечення ефективності системи управління прибутком в організаційну структуру підприємств треба вводити служби контролінгу. Вагоме значення в системі контролінгу має оперативний аналіз відхилень витрат підприємства. Він дає змогу своєчасно оцінити господарські ситуації, пов'язані з формуванням витрат діяльності, виявити негативні причини і вади в роботі, внутрішньогосподарські резерви покращення використання ресурсів підприємства, забезпечити оперативне маневрування ресурсами і капіталом з метою раціоналізації витрат [6, с. 9].

Певний рівень стратегічного управління прибутком та вид базової стратегії відповідають одній із стратегій управління прибутком. За високого рівня стратегічного управління прибутком та базової стратегії розвитку запропоновано використовувати стратегію збереження темпів зростання прибутку з урахуванням інфляції або стратегію досягнення цільового прибутку. За середнього рівня стратегічного управління прибутком та базової стратегії стабілізації запропоновано використовувати стратегію забезпечення мінімального рівня рентабельності. За низького рівня стратегічного управління прибутком та базової стратегії виживання запропоновано використовувати стратегію досягнення беззбитковості.

Економічним важелем управління підприємством є набір показників, які згруповано за економічним змістом у блоки та забезпечують досягнення необхідного рівня прибутковості, як результату управління діяльністю підприємств. Запропоновану модель управління прибутковістю підприємств з позиції економічної збалансованості наведено на рисунку.

Інструментом стратегічного управління прибутком підприємства є збалансована система показників, яка орієнтує керівництво підприємства на адекватний стратегічний розвиток. Актуальним є вдосконалення методичного підходу до стратегічного управління прибутком підприємства з використанням збалансованої системи показників. Для підприємств, відповідно до певного періоду життєвого циклу, розроблено показники успіху та стратегічні карти управління прибутком, а також схему зв'язку показників прибуткової діяльності підприємства.

Рекомендовано розробляти стратегію управління прибутком підприємства з урахуванням періоду його життєвого циклу, використовуючи певний набір взаємопов'язаних формалізованих показників, які дають змогу оцінити ключові фактори успіху не тільки поточного, а й майбутнього періоду.

Тому використання запропонованого методичного підходу спрямоване на виокремлення показників, які є найважливішими для підприємства в певному періоді життєвого циклу. Одночасно негативна зміна цих показників сигналізує про небезпечну ситуацію, що склалася на підприємстві, а також про потребу переходу до наступного періоду життєвого циклу [2, с. 12].

стратегічний підприємство прибуток управління

Рис. 1. Модель стратегічного управління прибутковістю підприємств з позиції економічної збалансованості [7, с. 7]

Формування та дослідження системи абсолютних та відносних показників оцінки прибутковості є основою гіпотези, що провідні позиції посідають різні з них залежно від стадії розвитку та конкурентного становища підприємства на ринку, виходячи із об'єктивно можливого стану його прибутковості.

Для такої цільової орієнтації варто розробити механізм управління прибутковістю промислового підприємства, інструментарій побудови якого передбачав би використання відповідних моделей, алгоритмів, матриць та обґрунтовує визначальний показник прибутковості. Саме розроблення способу виявлення не лише фактичного, але й об'єктивно можливого стану прибутковості підприємства, вироблення підходу до формулювання мети механізму управління нею у вигляді визначального показника прибутковості (для певного підприємства за певних обставин), вибір методів визначення його оптимальних параметрів та стратегії забезпечення досягнення становить основу новизни змісту розробленого механізму. Визначальним показником прибутковості підприємства є такий показник, який, відповідно до встановлених критеріїв оцінки стану підприємства, посідає провідну позицію щодо мети, перспектив і стратегії його розвитку у напрямі якісного покращення прибутковості в механізмі управління. [9, с. 7]

Висновки і пропозиції. Отже, з метою підвищення результативності діяльності підприємства та його стратегічного розвитку у перспективі, виникає потреба у розробленні стратегії управління підприємством, спрямованої на вдосконалення механізму формування та використання прибутку. Для максимізації прибутку підприємства потрібно, насамперед, виконати комплекс завдань щодо забезпечення зростання обсягів діяльності, ефективного управління витратами, підвищення ефективності використання матеріально-технічної бази, оптимізації складу та структури обігових коштів, підвищення продуктивності праці та вдосконалення системи управління підприємством. Розподіл прибутку підприємства потрібно здійснювати відповідно до спеціально розробленої політики, формування якої становить собою складну економічну задачу. Дана політика повинна відображати основні вимоги загальної стратегії розвитку підприємства, забезпечувати підвищення його ринкової ціни, формувати належні обсяги інвестиційних ресурсів, забезпечувати матеріальні інтереси власників та працівників. Основними шляхами покращення цільової структури формування та використання прибутку підприємства є: визначення пріоритетного напрямку використання прибутку - капіталізації коштів, що спричинить подальший розвиток підприємства та покращення фінансових результатів його діяльності, а також проведення економічної роботи щодо аналізу динаміки та чинників отриманих прибутків у базовому періоді, виявлення резервів, що сприятимуть максимізації прибутку, а також ефективного планування формування, розподілу та використання прибутку на наступні періоди.

2. Дерево цілей, його побудова та зміст

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. 2. подано два варіанти системної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів.

І. Організація - «економічна одиниця» (М. Фрідман)

ІІ. Організація - «соціальна одиниця» (К. Дейвіс)

Рис. 2. Концепції системної моделі цілей організації

Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації - суто економічна або соціально-економічного характеру.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис. 3:

Мета - це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» - декомпозиція.

Рис. 3. «Дерево цілей» організації

Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» - це «повнота редукції».

Повнота редукції - процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

- повнота відображення процесу або явища;

- на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

- несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

- декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

- усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» - для всіх типів цілей.

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять:

а) система (С) як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на рис. 3 її позначено символом «0»);

б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 3 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціонально значущими;

в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 3. їх позначено цифрами 1.1 - 4.1.5).

Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов'язані підсистеми (рис. 4).

Далі побудову «і/або» - «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.

Рис. 4. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:

а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов'язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;

б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 5.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Рис. 5. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов

Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 - залучення інвестицій; 1.2 - одержання кредитів; 2.1 - придбання та налагодження устаткування; 3.1 - залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 - зміни в структурі організації тощо.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності мети та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців - підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв'язок між окремими гілками - встановити ефективну кооперацію між виконавцями.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше - має плановий характер, друге - характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завданням, яке розв'язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов'язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Цілі підприємства - це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго - та короткостроковому періоді.

Стратегічні цілі пов'язані з:

- реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

- конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

- інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

- внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.

Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від оцінки наявного капіталу підприємства на ринку, який виражається в курсовій вартості акцій.

Таблиця 3. Цільові орієнтири груп акціонерів щодо діяльності акціонерного товариства

З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встановлює як головну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів, що відображається в показнику ROI (прибуток/інвестиції). Цей показник є досить обґрунтованою загальною характеристикою ефективності діяльності підприємства загалом, оскільки свідчить про наявність перспектив розвитку. Практика зарубіжних корпорацій свідчить, що високий рівень показника ROI зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну, тобто є ринковою оцінкою вартості капіталу підприємства.

Однак ROI не може бути єдиним показником, що є цільовим орієнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДДКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхідність існування додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко - та довгострокові орієнтири підприємства. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія.

У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток фірми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місії та допомагають сформувати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватимуть ринкове лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємства спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємства - одноосібного чи колективного (в тому числі, акціонерів).

Список літератури

1. Антонюк Р.Р. Проблемні аспекти управління прибутком сільськогосподарських підприємств / Антонюк Р.Р., Березівський П.С. // Економічний простір. - 2009. - №21. - С. 312-320.

2. Баранцева С.М. Стратегічне управління прибутком торговельного підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.00.04 / С.М. Баранцева - Донецьк, 2007. - 22 с.

3. Верхоглядова Н.І. Зміст та значення прибутку як головної рушійної сили ринкової економіки / Верхоглядова Н.І., Ільїна С.Б., Шило В.П. // Економічний простір. - 2008. - №18. С. 237-245.

4. Дзюбенко Л.М. Організаційно-економічне забезпечення прибутковості підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.00.04 / Л.М. Дзюбенко. - К., 2007. - 22 с.

5. Офіційний web-сайт Державного комітету статистики України. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.ukrstat.gov.ua.

6. Ткаченко Є.Ю. Управління формуванням прибутку в процесі господарської діяльності підприємств машинобудування: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.01 / Є.Ю. Ткаченко. - Запоріжжя, 2006. - 22 с.

7. Федорова О.В. Збалансованість як метод управління прибутковістю підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.00.04 / О.В. Федорова. - К., 2007. - 22 с.

Размещено на Allbest.ru