Размещено на http://www.allbest.ru/

36

Введение

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В общем смысле диагностика стратегии - это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

В данной работе будет рассматриваться проблема диагностики стратегии предприятия применительно к ОАО "Наран".

Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики

1.1 Экономическая стратегия предприятия

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. ”Стратегия - это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим”.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект -- проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции,

технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т. п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей -- они были предопределены вышестоящим органом управления.

В условиях рынка применение “народнохозяйственного подхода” при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия -- это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии -- создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: -- ч т о и в каком количестве производить?

-- как и какими средствами производить?

-- для к о г о и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы -- с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования -- должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии.

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы -- с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия -- это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью -- создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия -- это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность ОАО “Наран “, которое специализируется на пошиве верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное предприятие.

1.2 Инструменты стратегического анализа

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию необходимо анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся условиям.

По большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО "Наран" можно охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо целостное изменение стратегии.

Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно ответить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - анализом.

Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.

Угрозы - это неблагоприятные тенденции внешней среды.

К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт, имеющийся у работников. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик :

- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

- во-вторых, имеется низкая прибыльность, отсутствия оборотных средств, некачественной продукции, вследствие чего отсутствует спрос на товары;

- в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие новых моделей);

- в четвертых, у ОАО " Наран " недостаточный имидж на рынке;

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО " Наран ". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе “SWOT”- анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных пошивочных цехов, так и иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО " Наран " и способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагать новые модели верхней одежды.

Для ОАО " Наран " необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

* качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

* возможность инноваций в производственном процессе

* возможность разработки новых товаров

* степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству

* низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)

* качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

* высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

* выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

* доступ к квалифицированной рабочей силе

* высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

* возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

* возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции

* широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

* широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

* наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

* низкие расходы по реализации

* скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

* высокая квалификация сотрудников отдела реализации

* доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

* аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

* разнообразие моделей/видов продукции

* искусство продаж

* привлекательный дизайн/упаковка

* гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и тд.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

* особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

* компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

* степень овладения (знание) определенной технологией

* способность (умение) создавать эффективную рекламу

* способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

* уровень информационных систем

* способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

* больший опыт в области менеджмента

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

- общие низкие затраты (не только производственные)

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

- приятные в общении, доброжелательные служащие

- доступ на финансовые рынки

- наличие патентов

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, -- это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО “ Наран ” по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от конкурентных недостатков.

Так ОАО" Наран " должно использовать имеющейся опыт, производственные мощности, обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как эти меры помогут предприятию усилить свои позиции на рынке. Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

В настоящее время наибольшее влияние на корректировку стратегии ОАО " Наран " оказывают такие факторы, как:

- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию

- процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты

- в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика.

Поскольку на рынке достаточно большое предложение подобной продукции, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ОАО " Наран " не сумело адаптироваться к этим изменениям, то рынку необходимы новые продукты, а значит, есть необходимость расширения ассортимента.

- необходимо искать альтернативные виды сырья, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.

- что же касается новых производственных технологий, то на ОАО “ Наран ” они отсутствуют, но в принципе имеющееся оборудование соответствует нынешним требованиям.

Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО « Наран»

2.1 Анализ товарной стратегии предприятия

Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешно ной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,

Применительно к ОАО" Наран ", говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело верно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке г.Улан-Удэ. Но за счет того, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого выбора товаров, производимой мелкими частными предприятиями и экспортируемой из Китая продукция ОАО " Наран " стала хуже пользоваться спросом.

В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.

ОАО" Наран " не должно ограничиваться только рынком г.Улан-Удэ, а должно выйти на рынок всех районов республики, и также должно попытаться выйти на рынок соседних регионов и таким образом наращивать, как объем сбыта продукции, так и увеличивать группы потребителей. Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Таким образом, предприятие в первую очередь нужно было верно определить рынки сбыта своей продукции, чего также не было сделано. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта продукции. Необходимо устраивать демонстрации своих изделий в демонстрационном зале предприятия или у его торговых посредников, на выставках и ярмарках. Необходимо эффективное проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о новых моделях выпускаемой продукции (одним из способов может быть рассылка почтой рекламных проспектов).

Безусловно, товарная стратегия предприятия не может ограничиваться лишь выбором рынка и определением системы сбыта.

Следующим важным фактором является определение ассортимента продукции, с которым предприятия желает выйти на предполагаемый рынок.

Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе.

Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения работниками предприятия постоянной функции анализа степени соответствия величины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного технического и социального развития предприятия. При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение прибыли остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях:

- расширение товарной номенклатуры, за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;

- увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;

- углубление товарной номенклатуры за счет увеличений числа вариантов каждого товара;,

- изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей фирмы.

При определении товарного ассортимента, необходимо исключить те виды продукции, которые не являются прибыльными или как в нашем случае являются не оплакиваемыми.

Для осуществления эффективной деятельности ОАО"Наран" необходимо производить товарный ассортимент, что позволит предприятию обслуживать больший контингент потребителей и покрывать возможные убытки одного вида товара прибылью другого товара. Таким образом, предполагается наличие возможности диверсификации производства.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенствования традиционных видов продукции. Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования технологических знаний и опыта предприятия, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

Помимо выбора рынка, системы сбыта, и определения товарного ассортимента необходимо так же большое внимание уделить качеству выпускаемой продукции.

Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому в современных условиях предприятия уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции. Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:

- качество конструкции - отражает уровень качества самой конструкции;

- качество исполнения - отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

- качество соответствия - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям. Выпускаемая ранее продукция на ОАО" Наран " не отвечал ни одному параметру оценки качества. В будущем же невозможно сохранение такой ситуация в связи с чем необходимо предельно ужесточить контроль за качеством производимой продукции, постоянный производить анализ и на этой основе поддерживать высокий уровень качества продукции.

Верная организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивается снижение издержек производства.

В целях обеспечения высокого качества продукции, ОАО" Наран " должно установить контроль на всех стадиях производственного процесса, начинаете контроля качества используемых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в использовании. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Важным новшеством должно являться то, что контроль качества исходных материалов будет осуществляться до их поступления на производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков. Также возможно заключение договора с поставщиками о предоставлении гарантии на сырье и материалы. Дополнительной мерой должно быть создание на предприятии кружков качества. Кружок качества - это группа работников производственного подразделения, которые на добровольных началах регулярно собираются на совещания для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать предложения, направленные на повышение качества продукции. Для членов кружка качества необходимо организовать повышение квалификации и получение специальной подготовки, позволяющей им выявлять проблемы, связанные с качеством продукции. Затраты на эти цели полностью окупятся в процессе производства и реализации продукции.

Итак, из всего вышесказанного можно выделить основные направления повышения качества продукции на ОАО" Наран ":

- во-первых, повышение качества должно быть обязательной составной частью стратегии предприятия,

- во-вторых, высокое качество продукции обеспечивается, главным образом, путем налаживания бездефектного производства, а не контроля уже готовой продукции.. Все возможные дефекты должны устраняться на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии.. Использование такой системы позволит ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах,

- в-третьих, поставщики сырья и материалов должны быть партнерами, что позволяет повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак поставляемого сырья,

- в-четвертых, высокое качество продукции напрямую связано с высоким уровнем квалификации работников предприятия, а значит, необходимо организовывать курсы повышения квалификации для работников. Предприятию необходимо осуществить меры, предложенные в данной части работы для достижения цели, которую преследует любое предприятие, а именно, для достижения конкурентоспособности..

Конкурентоспособность включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение предприятия на отраслевом рынке.. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы-производителя продукции относятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Суммируя все вышесказанное, определим перечень мер, которые необходимо осуществить ОАО" Наран " для повышения конкурентоспособности:

- обеспечить технико-экономических и качественных показателей, создающие приоритетность продукции на рынке;

- изменить качество изделий и их технико-экономические параметры с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повысить внимание к надежности продукции;

- выявить и обеспечить преимущества продукции по сравнению с его заменителями;

- выявить преимущества и недостатки товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами и соответствующим образом использовать эти результаты на своем предприятии;

- изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

- определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна;

- выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фирмами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, репутации фирмы производителя и др.;

- внести изменения в управление производственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству;

- воздействовать непосредственно на потребителе путем проведения активной рекламной деятельности;

- увеличивать долю занимаемую на рынке, путем расширения сбытовой сети.

Таким образом, для успешной деятельности ОАО" Наран " должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться улучшить свою конкурентную позицию.

2.2 Анализ стратегии ценообразования и снижения производственных издержек

Одним из самых важных составных элементов стратегии предприятия является стратегия ценообразования, которая в свою очередь тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Для ОАО" Наран ", как и для всех производителей , работающий на рынке независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет очень большое значение. Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. От цен во многом зависит достижение коммерческих результатов, верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на всю деятельность производственно-сбытового комплекса предприятия. Правильная методика установления цены, разумная ценовая тактика, последовательная реализация глубоко обоснованной ценовой стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого коммерческого предприятия в жестких условиях рынка.

Далее следует сказать, что выделяют три основные цели ценообразования, из которых может выбирать предприятие: основанные на сбыте, основанные на прибылях и основанные на существующем положении. Для ОАО “ Наран ”, эти цели должны быть установлены в долгосрочной перспективе в следующем порядке:

- на начальном этапе цели предприятия является основанными на текущем положении, то есть, предприятие стремиться обеспечить себе безубыточное существование, испытывая острую конкуренцию и изменение потребностей клиентов;

- на втором этапе цели ценообразования должны быть основанными на сбыте, то есть предприятие в данном случае, предприятие будет больше заинтересованы в росте реализации или максимизации доли на рынке;

- и на последнем этапе цели ценообразования могут быть основанными на прибылях, то есть, суть состоит в максимизации прибыли, получении удовлетворительного дохода, оптимизации дохода от инвестиций или обеспечении быстрого поступления наличных средств.

Проводя ту или иную ценовую политику на том или ином рынке, или сегменте рынка, предприятие может пользоваться различными способами расчета цены, такими как:

1.Расчет цены по методу " средние издержки + прибыль"

Это самый простой способ ценообразования, который заключается в вычислении определенной наценки на себестоимость товара. Хотя данная методика не учитывает особенности текущего спроса и конкуренции и не позволяет выйти на оптимальную цену, все же она остается популярной по ряду причин. Во-первых, продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования, так как ему не приходится часто корректировать цену в зависимости от колебаний спроса. Во-вторых, если этим методом пользуются все фирмы отрасли, то ценовая конкуренция сводится к минимуму.

2.Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. В этом случае предприятие стремится установить цену, которая обеспечит ей желаемый объем прибыли. Такой метод требует от фирмы рассмотрение разных вариантов цен, их влияния на объемы с быта, не обходимых для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли, а так же анализа вероятности достижения всего этого по каждой возможной цене товара. Недостатком для анализа с точки зрения убытков является тот факт, что очень часто трудно получить подробную информацию относительно постоянных и переменных издержек для отдельных изделий.

3.Становление цены на основе ощущаемой ценности товара. Основным фактором в этом случае являются не издержки продавца, а покупательское восприятие. Для формирования в сознании потребителей представление о ценности товара фирмы используют неценовые приемы воздействия. Если продавец запросит больше признаваемой покупателем ценностной значимости товара, сбыт фирмы окажется ниже, чем мог бы быть.

4.Установление цены на основе уровня текущих цен. Основным ориентиром в данном случае служат цены конкурентов. Фирма может назначить цену ниже уровня своих конкурентов, на уровне или выше. Все зависит от того, какие цели преследует фирма, и какую ценовую политику она проводит.

5.Установление цены на основе закрытых торгов. Конкурентное ценообразование применяется в случаях борьбы фирм за подряды в ходе торгов. При определенной цене фирмы отталкиваются от ожидаемых ценовых предложений конкурентов. Для того чтобы завоевать контракт фирме нужно запросить цену ниже, чем у других, но не ниже себестоимости.

Рассматривая ценовую политику ОАО" Наран ", можно оставить без изменений имеющийся метод расчета цены (средние издержки + прибыль). Единственным изменением при повышении эффективности деятельности предприятия может быть увеличение нормы рентабельности продукции с 5% до 10%.

Вопрос установления цен имеет первостепенное значение для ОАО" Наран ", ввиду следующих причин:

- предполагается продажа продукции через новые сбытовые каналы

- предприятие желает привлечь новых покупателей;

- предполагается выпуск новой гаммы товаров. В этом случае необходимо решить вопрос определения цены на все эти товары таким образом, чтобы от их продажи фирма могла получить максимально возможную прибыль.

Так же, важное значение для выработки стратегии ценообразования имеет концепция жизненного цикла товаров. Она определяет необходимость в течение всего периода жизни изделия проводить не одну, а несколько модификаций в ценовой политике, каждая из которых должна быть разработана как составная часть общей маркетинговой стратегии компании.

Традиционный жизненный цикл товара состоит из пяти основных этапов: разработка, внедрение на рынок, рост продаж, период зрелости и падения продаж.

В настоящее время большая часта продукции ОАО" Наран " находится на последнем этапе жизненного цикла, что опять же указывает на необходимость расширения ассортимента продукции и улучшения качественных характеристик, В этом случае возможна следующая ситуация. На начальной стадии внедрения товара ОАО" Наран " на рынок будет иметь минимальную известность и степень приемлемости его покупателями. В долгосрочной перспективе продажа продукции начнет увеличиваться в результате совместного эффекта комплекса намеченных мероприятий, работы сбытовой сети и использования рекламы. Если будет существовать устойчивый спрос на продукцию, то ОАО " Наран " может получить большую выручку на этапе роста при использовании политики повышения цен. На этапе, зрелости, когда конкуренция заставит предприятие продавать товар на более широком секторе рынка возможно замедление роста продаж вследствие уменьшения количества потенциальных покупателей. Здесь конкуренция еще более усилится, так как на рынке появятся новые компании со своими товарами. В этом случае предприятию необходимо будет прибегнуть к использования политике низких цен.

На последних этапах жизненного цикла товаров основной целью предприятия станет обеспечение безубыточности и для более прибыльной деятельности предприятию необходимо периодическое внедрение в производство новых моделей продукции.

И так, очевидно, что для ОАО" Наран " наиболее целесообразно использовать цену производства , которая определяется по методу издержки + норма прибыли на авансированный капитал.

Для того чтобы найти сбыт своей продукции в условиях рынка у ОАО

" Наран " может осуществлять так же модификацию цен через систему скидок. Модифицируя базисную цену продукции можно склонить оптовых покупателей и партнеров-реализаторов к определенным действиям к скорейшей оплате товаров, приобретению крупных партий, к заключению договоров вт тот период, когда основной сезон продаж заканчивается. Такие модификации цен осуществляются через следующую систему скидок:

1. Сконто- это скидка при платеже наличными или до срока. Эта скидка позволит повысить ликвидность у предприятия и снизить издержки благодаря ускорению оборачиваемости средств.

2. Оптовые скидки или снижение цен при покупке большой партии товара. В этом случае ОАО" Наран " будет экономить затраты, связанные с процессом продажи, хранением и транспортировкой товара.

3. Функциональные скидки (торговые). Будут предоставляться тем фирмам и агентам, которые войдут в сбытовую сеть ОАО" Наран ", обеспечивая хранение , учет товарных потоков и реализацию продукции.

4. Сезонные скидки. Это могут быть после сезонные или предсезонные скидки в качестве ценовых преимуществ для покупателя, готовых приобрести товар в период отсутствия основного спроса. При производстве продукции сезонного характера такие скидки позволят ОАО" Наран " поддерживать производство на стабильном уровне в течение всего года.

Так же для ОАО" Наран " возможно получение конкурентного преимущества за счет снижения производственных издержек, а именно покупка более качественного сырья и по более низким ценам, чем это осуществлялось ранее.

Еще одним фактором снижения затрат является эффективность использования мощности предприятия. Высокие фиксированные издержки при недоиспользовании мощности увеличивают издержки на единицу продукции. Возрастание использования мощности происходит с увеличением объёма выпуска и увеличивает эффективность отдачи фиксированных затрат. Важным источником конкурентных преимуществ может стать увеличение загрузки мощностей ОАО" Наран " путём:

- перераспределения пиковых нагрузок в течение года

- поиска вне пиковых потребителей продукции

- поиска фирм, которые могут использовать избыток мощности

- нахождение потребителей со стабильным спросом

- оставления конкурентам сегментов, где спрос имеет тенденцию к наиболее сильным колебаниям.

Рассмотрим ещё один фактор, играющий серьёзную роль в формировании издержек ОАО " Наран "- это эффект кривых обучения и жизненного цикла. Экономия на издержках, основанная на приобретённом опыте, может быть получена от повышенной производительности оборудования и рабочей силы, улучшенного использования технологий, разработки модификаций продукции, дающих большую эффективность производства усовершенствования машин и оборудования для повышения интенсивности производства, изучения продукции конкурентов и способов её изготовления, привлечения поставщиков. Производственная стадия, связанная с накоплением опыта производства, может принести экономию в зависимости от той доли внимания, которую управляющие предприятия уделяют накоплению информации о ходе работы, как у самого предприятия, так и у его соперников. ОАО" Наран " старое предприятие и обладает менее эффективными технологиями, по сравнению с относительно молодыми предприятиями.

Большие, но не всегда оправданные с точки зрения конкурентоспособности продукции преимущества может получить ОАО

" Наран ", если найдет какие-либо иные пути для своих активностей, сократив "излишки" и предложив новые, более экономичные способы их выполнения. Перечислим основные пути достижения преимуществ через сдерживание роста издержек в этом направлении: