Анализ конкурентного состояния Workgear Ltd

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задание

Дайте всесторонний анализ конкурентного состояния компании Workgear Ltd, применив модель 5-ти конкурентных сил по М.Портеру. При анализе используйте следующие составляющие:

1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.

2. Угроза вхождения (появления) новых конкурентов.

3. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов).

4. Сила покупателей.

5. Сила поставщиков.

6. Резюмирующие выводы относительно конкурентного состояния фирмы в целом.

Сколько раз при анализе конкурентного состояния Workgear Ltd Вы будете использовать модель 5-ти сил?

Приложение: Саsе-ситуация Workgear Ltd.

Содержание

Введение

1. Анализ конкурентных сил в отношении сектора компаний, сдающих одежду во временное пользование

Сила (интенсивность) конкуренции в секторе

Угроза вхождения (появления) новых конкурентов

Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Сила покупателей

Сила поставщиков

2. Конкурентное состояние компании Workgear Ltd с позиции сегмента «конечные потребители»

Интенсивность конкуренции

Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов)

Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Сила покупателей

Сила поставщиков

Резюме по анализу сегмента, включающего конечных потребителей

Введение

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С точки зрения входных барьеров действие факторов во многом определяется наличием реальных и потенциальных конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции

Проведем анализ состояния компании Workgear Ltd на основании исходной информации.

В общем случае, как правило, достаточно однократного применения модели пяти конкурентных сил по М Портеру. Однако, в рассматриваемом случае, представляется целесообразным проведение анализа для 2 главных групп покупателей - клиентов Workgear: конечных потребителей и компаний, сдающих одежду во временное пользование.

1. Анализ конкурентных сил в отношении сектора компаний, сдающих одежду во временное пользование

конкуренция конкурентная сила состояние портер

Сила (интенсивность) конкуренции в секторе

Продукция, реализуемая в данном сегменте относится к товарам широкого потребления (рабочая одежда стандартных размеров, производимая и продаваемая в больших количествах).

На рынке присутствует большое число компаний данной отрасли. При этом, указанные предприятия близки по размеру и производственным мощностям.

Затраты покупателей на «переключение» с одного поставщика на другого практически отсутствуют.

Цена является основой достаточно высокой (напряженной) конкуренции.

В связи с действием всех перечисленных факторов, значительный рост спроса не наблюдается.

Угроза вхождения (появления) новых конкурентов

Действующая сильная конкуренция в отрасли (на основании этого можно сделать вывод, что компании не могут легко входить в нее) говорит о том, что барьеры входа на настоящий момент должны существовать вне зависимости от желания компаний присоединяться к данной отрасли. Однако, необходимо помнить, что при таком уровне конкуренции ряд компаний может покинуть рассматриваемый сектор, что приведет к изменению структуры отрасли и к расширению спроса, в результате чего привлекательность для вхождения повысится.

На текущий момент конкурентоспособная цена представляет собой предельные (маржинальные) плюс покрытие накладных расходов, т.е прибыль минимальна, что снижает привлекательность отрасли.

В настоящее время существует небольшая вероятность достижения существенной экономии, относительно среднего установившегося уровня, благодаря «эффекту масштаба». Определенное снижение затрат и издержек может достигаться за счет многолетнего опыта работы в данной отрасли и разработки целевых программ, позволяющих снижать себестоимость продукции.

Приверженности к определенной торговой марке у компаний-потребителей данного сектора (по прокату одежды) не наблюдается, решающим фактором при выборе поставщика является цена.

Объем капиталовложений не является существенным барьером для вхождения в данный сектор, однако, ситуация с каналами распределения представляет определенную сложность.

Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Компании по прокату рабочей одежды приобретают товары данной отрасли для обслуживания своих заказчиков.

Помимо того, что они могут прибегать к услугам Workgear, для них существует возможность выбора из уже имеющейся в оптовой продаже готовой рабочей одежды. Главный фактор выбора - получаемая выгода.

У компаний, кроме того, существует возможность импорта указанных товаров широкого потребления (в частности, по относительно низким ценам из Юго-Восточной Азии). Т.е. может произойти условное «расширение отрасли» за счет привлечения в сектор внешних поставщиков.

Сила покупателей

Крупных компаний по прокату одежды (сдаче во временное пользование) немного и они приобретают значительные партии товаров у каждой фирмы- поставщика. При этом, затраты на приобретение одежды являются практически основным элементом расходов этих компаний, вследствие чего они, скорее всего, будут стремиться к сокращению этих затрат.

Количество мелких поставщиков в рассматриваемой отрасли значительно.

При достаточно обширном предложении массово пошитой рабочей одежды затраты на "переключение" для компаний по прокату очень невелики.

Кроме того, компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли Workgear (они достаточно точно могут определить уровень себестоимости при производстве одежды, ориентируясь на стоимость материалов, рабочей силы и проч.).

Сила поставщиков

Рассматриваемая компания Workgear покупает ткань высокого качества у одного поставщика. У нас нет информации: существуют ли альтернативные источники аналогичного материала. Кроме того, не известно использует ли поставщик зависимость Workgear от него (а при таком ограничении в каналах поставки зависимость представляется очевидной). Отсутствует информация о том, где фирмы-конкуренты получают ткань (и какого она качества).

В настоящий момент обеспечение Workgear рабочей силой не является значительный проблемой, т.к., благодаря достаточно непродолжительному обучению, используется относительно неквалифицированная рабочая сила.

Производство в отрасли осуществляется на традиционном оборудовании, вследствие чего можно предположить, что дефицит средств производства не наблюдается.

Резюме: в результате анализа сегмента, объединяющего компании по прокату рабочей одежды, можно сказать, что в данном случае наблюдается действие трех сил: очень сильных покупателей, интенсивной конкуренция между действующими фирмами - производителями и, несмотря на существующие барьеры, вхождение в отрасль достаточно несложно, т.е. есть реальная возможность появления новых конкурентов. Серьезной угрозы со стороны товаров-субститутов не наблюдается (на текущий момент); поставщик мтериала имеет возможность использовать зависимость от него Workgear.

2. Конкурентное состояние компании Workgear Ltd с позиции сегмента «конечные потребители»

Интенсивность конкуренции

В сравнении с сегментом, объединяющим фирмы, сдающие одежду в прокат, на данном сегменте действует меньшее количество фирм. В связи с этим, конкуренция в данном сегменте (сегменте конечных потребителей), менее интенсивная. В частности, на уровень конкуренции влияют запросы покупателей, касающиеся не только ценовых, но и качественных характеристик одежды. Конечные потребители заинтересованы в разнообразии, удобстве для работы, фасоне и т.д.

Ожидается рост спроса в данном сегменте, т.к. предположительно всё большее число фирм будет убеждаться в преимуществах рабочей одежды, изготовленной на заказ.

У Workgear есть возможность завоевать хорошую репутацию в отрасли (достаточно низкая цена в сочетании с высоким качеством материала и пошива). Материальные и нематериальные затраты покупателей на "переключение", скорее всего, будут существенны. Первые могут быть связаны, к примеру, с объяснением новым поставщикам своих требований; вторые -- с лояльностью по отношению к действующим поставщикам, с ощущением комфорта.

Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов)

Появление новых конкурентов, оспаривающих сегмент конечных потребителей, связано с большими трудностями, т.к. существующие в настоящий момент конечные потребители отличаются лояльностью. К тому же хорошая репутация фирмы имеет большое значение.

Для новых конкурентов необходимы дополнительные навыки (в моделировании и пошиве одежды, продажах, обслуживании).

Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Когда конечный клиент приобретает рабочую одежды, он удовлетворяет целый ряд потребностей: обеспечение опрятного внешнего вида персонала, выполнение требований законодательства об охране труда (здоровье и безопасности). Конечно, эти потребности могут быть отнесены и к фирмам, сдающим одежду во временное пользование. Однако, помимо этого, конечный потребитель стремится к продвижению корпоративного имиджа или индивидуальности, к формированию командного духа, для мотивирования персонала.

Для создания корпоративной индивидуальности могут использоваться: корпорационная реклама; изменение логотипа; инвестиции в спортивные соревнования и т.д. При этом использование в рабочей одежде цветов и логотипа компании играет большую роль.

В то же время, конечных потребителей могут привлечь различные поставщики товаров-субститутов, если отрасль Workgear станет предлагать слишком дорогую продукцию.

Сила покупателей

Конечных покупателей в данном секторе много, они не организованы и не осведомлены в достаточной степени об условиях деятельности Workgear, т.е. не могут свободно ориентироваться в уровне затрат на пошив рабочей одежды.

Покупка предметов одежды не является определяющей статьей расходов, скорее всего, это «одна статья из многих».

В связи со значительными расходами по "переключению", которые несут конечные потребители, они, скорее всего, сохранят лояльность по отношению к единственному поставщику.

Сила поставщиков

Если проводить сравнение с поставками, необходимыми для обслуживания компаний, сдающих одежду в прокат, здесь существуют свои плюсы и минусы. Требования конечных потребителей очень дифференцированы, компании отрасли (и фирма Workgear и ее конкуренты) должны иметь возможность пользоваться услугами разных поставщиков при покупке тканей. Необходим дизайнерский талант, который может использовать различные ткани и материалы с максимальным эффектом и в соответствии с требованиями конечных потребителей. Однако, талантливых специалистов мало, что может приводить к дефициту рабочей силы при выполнении определенных операций и этапов работ.

Резюме по анализу сегмента, включающего конечных потребителей

Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом сегменте существенно ниже, по сравнению с сегментом фирм, сдающих одежду во временное пользование. Покупатель, во всей вероятности, менее чувствителен к ценам, для него использование рабочей одежды, изготовленной по спецзаказу представляется вопросом престижа. Выход на данный сегмент является более сложным. Здесь также существует более серьезная угроза со стороны товаров-субститутов и могут возникнуть проблемы с предложением квалифицированной рабочей силы (по некоторым специальностям, например, дизайнеры -- модельеры).

В целом сегмент конечных потребителей структуры более привлекателен, чем сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды (это подтверждают и слова главного менеджера компании о том, что данный сектор является более прибыльным)

Для проведения анализа конкурентов в предложенном кейсе не достаточно информации.

На основании проведенного анализа, выявлены следующие потребительские предпочтения, дифференцированные в зависимости от выделенного сегмента:

Потребительские предпочтения на сегменте
компаний по прокату одежды	конечных потребителей
Большой объем заказов	Небольшие партии
Стандартная продукция, отвечающая требованиям спецификации, прочная одежда	Высокое качество изготовления, хорошие ткани, модная, хорошо сидящая одежда
Низкие цены	Удобство одежды
Ограниченные возможности выбора	Помощь в дизайне, способность удовлетворять потребности заказчиков
Гарантированные поставки (хотя и не срочные)	Немедленная поставка
	Изготовление на заказ
	Послепродажное обслуживание, замена бракованной продукции

В своих исследованиях М.Портер выделял три основных стратегии конкурентной борьбы:

Минимизация издержек.

Дифференциация.

Концентрация.

На основании проведенного анализа можно рекомендовать следующие общие стратегии:

Для повышения эффективности обслуживания сегмента компаний, сдающих одежду во временное пользование, наиболее подходит стратегия лидерства по издержкам, ориентирующаяся на производство стандартной простой рабочей одежды и на максимально возможное сокращение издержек. Если при этом компания Workgear решит работать только в данном сегменте, то для удовлетворения нужд потребителей, можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства по издержкам.

Если исходить из того, что в случае удовлетворения их требований конечные потребители готовы платить более высокую цену, тогда наиболее подходящей представляется стратегия дифференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных потребителей или концентрирует свое внимание на какой-то одной или нескольких группах (возможно, на компаниях высоких технологий или на авиакомпаниях).

В зависимости от планов дальнейшего развития компании Workgear зависят так называемые «параметры идеальной организации».

Если бы фирма обслуживала только сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды.

Необходимые навыки и ресурсы характеризуются следующим:

1. Поддержание определенного уровня запасов.

2. Дешевая рабочая сила.

3. Большие технологические линии, значительные по объему производственные помещения, эффективное оборудование.

4. Опыт управления производством.

5. Профессионализм высшего звена руководства.

6. Рабочие навыки.

Структура и системы фирмы должны соответствовать следующим требованиям:

1. Узкая специализация в производственных подразделениях (однообразная, рутинная работа).

2. Четкая иерархия и система отчетности.

3. Точное определение содержания работы, т.е. четко сформулированные должностные обязанности.

4. Персонал должен проходить обучение, следовать графику производственного процесса, знать процедуры и проводить контроля, действовать в соответствии с гарантиями качества.

5. Управленческая информационная система контроля за издержками должна быть сквозной и включать систему мониторинга.

6. Необходимо формирование системы, обеспечивающей контроль за уровнем запасов, за ходом производственного процесса, за результатами обучения и обслуживания.

7. Системы стимулирования персонала должна быть направлена на повышение эффективности деятельности.

Организационная культура, определяющая стиль работы и ценности персонала должна быть ориентирована:

1. На осознание важности высокой производительности и контроля за издержками (для всех уровнях организации).

2. На строгий централизованный стиль руководства.

При условии, что фирма выбирает сегмент, ориентированный на обслуживание конечных потребителей, требования к навыкам и ресурсам изменяются следующим образом:

1. Тщательная разработка производимого продукта на основании выявления потребностей каждого заказчика и с целью получения прибыли.

2. Для обеспечения эффективной деятельности необходим опыт в маркетинге и продажах.

3. Организация обязательного послепродажного обслуживания.

4. Квалификация рабочих должна быть высокой и давать им возможность быстро перестраиваться.

5. Нужен опыт организации закупочной деятельности.

6. Надежное (гарантированное) распределение произведенной по спец. заказам продукции.

7. Возможная автоматизация моделирования одежды и ее производства (использование компьютерных технологий

Структура и системы должны подчиняться следующим требованиям:

1. Структура управления гибкая, облегчающая все виды связей: и вертикальные и горизонтальные.

2. Хорошая координация процессов продажи, разработки, закупки, производства и распределения

3. Ответственность за установления связей с заказчиками и исполнение их заказов индивидуальная.

4. Эффективные системы оценки и учета издержек.

5. Системы гарантии качества соответствуют установленным стандартам и потребностям потребителей.

Культура, стиль и ценности

1. Предпринимательская профессиональная культура, при которой высоко оцениваются индивидуальные вклады и инициативы.

Нельзя забывать, что также существует возможность одновременного обслуживания двух сегментов. Если провести сравнение различных организационных требований, предъявляемых рассмотренными сегментами, то можно судить о том, насколько осуществимо для фирмы продолжение обслуживания двух сегментов. Некоторые требования являются одинаковыми:

1. Опыт закупок.

2. Система гарантии качества.

3. Система контроля за уровнем издержек и т.д.

Другие требования являются похожими, однако, для разных сегментов акцентируют внимание на различных аспектах. В зависимости от размеров выполняемых заказов (соответственно, для компаний по прокату одежды и для конечных потребителей: или большие объемы стандартизированной продукции или партии продукции небольшие, отличающиеся разнообразием) к графикам производственного процесса и системе контроля предъявляются различные требования.

Более того, некоторые организационные требования представленных сегментов существенно отличаются друг от друга.

1. Организационная структура изменяется от четко определенной, иерархической при обслуживании компаний по прокату одежды, до гибкой, свободной структуры для сегмента конечных потребителей.

2. Кардинально изменяется система ценностей (от производительности и контроль издержек до акцента на обслуживании потребителей).

3. Стили руководства (централизованный - консультативный).

4. Культура (бюрократическая против предпринимательской).

Эти различия принципиально важны для успешной работы фирмы в рассматриваемых сегментах. Степень компромисса, на который пойдет фирма, учитывая требования разных сегментов, повлияет на ее способность конкурировать с соперниками, особенно с теми предприятиями и фирмами, которые действуют только одном из сегментов.

Таким образом, можно сказать, что результаты проведенного исследования свидетельствуют о двойственной стратегии фирмы Workgear и о необходимости нахождения разумных компромиссов при стремлении ее руководства к сохранению своих рыночных позиций и уровня конкурентоспособности.

Важнейшими препятствиями для выделения каких-либо видов деятельности с целью осуществления их и на том и на другом сегменте представляются стиль руководства, стиль и культура фирмы.

Теоретически возможна дивизиональная структура управления, которая будет опираться на единую производственную базу. В частности это представляется эффективным для млужб разработки и сбыта готовой продукции.

Однако, существует ряд проблем, которые необходимо решать фирме Workgear для продолжения своей конкурентоспособной деятельности.

Навыки и ресурсы:

1. Плохо спланированное производство, практически максимально использующее на данный момент свои производственные мощности (при необходимости увеличения объемов производства и его маневренности такой возможности и фирмы нет, наличие узких мест в производственном процессе)

2. Можно говорить о недостатке таланта управления.

3. Недостаточный опыт закупок.

4. Недостаток опыта при определении и минимизации издержек.

С точки зрения структуры и системы фирмы можно отметить:

1. Нечеткость вновь появившейся структуры (обязанности Стан Льюиса достаточно расплывчаты, представляется для ликвидации дублирования ряда функций объединить в одну службу отделы продаж и маркетинга)

2. Ответственность и система отчетности определены не четко, что усложняет процесс контроля за деятельностью фирмы и снижает скорость принятия управленческих решений, соответственно, падает эффективность деятельности.

3. Автократичная система контроля качества.

4. Слабая, не соответствующая существующим требованиям система производственного контроля.

Культура, стиль и ценности

1. Исполнительный директор обостряет отношения в руководстве, не обеспечивает руководство, автократ (принимает несогласованные решения, снижающие слаженность коллектива)

2. Подозрительность, низкий моральный уровень руководящего звена.

3. Нарушение субординации и функционирование системы.

Положительным представляется осуществление инвестиций в повышение производительности. Годовые обороты постоянно возрастают, качество в целом удовлетворительное. Важным фактором при выходе на рынок конечных потребителей является хорошая деловая репутация фирмы в сочетании с ее достаточно ощутимыми преимуществами в области разработки. Тем не менее, несмотря на рост объема продаж, прибыль далеко не всегда имеет положительную тенденцию роста и существуют серьезные проблемы в области структуры управления.

Для приведения существующей фирмы в состояние, близкое к идеальному, необходимо принятие решения о выборе одной из трех стратегических возможностей: работа на сегменте компаний по прокату одежды, на сегменте конечных потребителей или на оба сегмента одновременно. Проведенный анализ позволяет степень изменений, необходимых для преобразования фирмы.

В настоящее время более целесообразным представляется выбор целевым сегмента конечных потребителей и решение отказаться от работы с компаниями по прокату одежды, основываясь на результатах анализа отрасли. На основании анализа воздействия пяти конкурентных сил, можно выделить следующие продвигающие и противодействующие силы:

Продвигающие силы.

обеспокоенность Ле Варне процессами, происходящими в компании;

привлечение к работе на фирме нескольких талантливых дизайнеров;

хорошая деловая репутация, опыт работы в этой сфере деятельности;

удовлетворенный персонал;

идеи Стана Льюиca

Противодействующие силы,

деморализация руководства;

автократичный стиль управления;

личные качества Ле Барнса;

проблемы связи между руководителями.

Список воздействующих сил может быть значительно расширен, т.к. практически все аспекты деятельности фирмы воздействуют на результат положительно или отрицательно (в большей или меньшей степени).

Продвигающие силы могут быть не только внутренними, но и внешними. Однако, до смены руководства у фирмы очень мало шансов провести масштабные изменения. Например, можно предложить вместо Ле Варне выдвинуть Стана Льюиса, либо пригласить кого-то со стороны.

Новые продвигающие силы могут появиться извне (приход новых менеджеров). Кроме того, можно предпринять некоторые действия для укрепления продвигающих сил и одновременно для ослабления противодействующих (например, совершенствование контроля качества).

Таким образом, анализ пяти конкурентных сил позволяет определить возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли в которой действует фирма и определить ключевые факторы успеха.

Размещено на Allbest.ru