Оценка современного состояния и перспективы развития производства на предприятиях России

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

Оценка современного состояния и перспективы развития производства предприятий России

Оглавление

Введение

1. Современные стратегии развития предприятий

2. Теория предприятий: от классического механицизма к интеллектуальной организации

3. Производство мирового класса в России: современное состояние и перспективы развития

Заключение

Список литературы

перспектива стратегия развитие производство предприятие

Введение

В последние годы во всех экономически развитых странах происходят коренные преобразования организации и управления предприятиями, которые порой называют «революцией в бизнесе», что вызывает резкий рост конкуренции между производителями. В результате кардинально меняется роль и образ клиента для предприятий. Происходит переход от безликого «массового потребителя» к «его величеству индивидуальному заказчику», потребности которого должен удовлетворить производитель (или поставщик). С одной стороны, такой переход стимулирует инновации как в сфере продуктов и услуг (инновации первого типа), так и в сфере самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа).

При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится все короче, номенклатура все шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры все меньше.

Появление новых технологий, подобно мутациям в живой природе, приводит к нарушению организационной стабильности предприятий, и необходимости поиска или формирования новых организационных структур, позволяющих эффективно перестроить работу предприятий. Многие предприятия, ради выживания и адаптации к изменяющимся условиям существования, вынуждены проводить перепроектирование и реорганизацию своей деятельности, видоизменять стратегии и тактики поведения в деловом мире. Таким образом, это означает проведение инноваций, связанных с изменением технологии производства продукции, общей организационной структуры предприятия и его подразделений (инновации третьего типа) и, что особенно сложно, инноваций, затрагивающих психологию и поведение работников предприятия (инновации четвертого типа).

1. Современные стратегии развития предприятий

Сегодня возможности предприятий быстро и безболезненно провести инновации продуктов, технологических процессов, организационных структур и психологии персонала становятся ключевыми факторами их выживания и конкурентоспособности. Эти инновации позволяют достичь следующих стратегических целей [1]:

1) уменьшить время разработки, а именно, значительно сократить время от зарождения идеи до ее реализации в конкретном товаре, выпускаемом на рынок (time-to-market);

2) уменьшить стоимость разработки;

3) улучшить качество продукции.

Одной из наиболее популярных стратегий одновременной и согласованной реализации инноваций первого и второго типа является стратегия «совмещенной разработки» (concurrent engineering). Под совмещенной разработкой понимается вариант системного подхода к созданию продукции предприятия, предполагающий одновременное проектирование продукта и процессов его изготовления и сопровождения. В частности, совмещенное проектирование может пониматься как проектирование с учетом производственных и эксплуатационных ограничений. При более общей постановке проблемы, здесь стремятся учесть влияние практически всех аспектов жизненного цикла продукции предприятия на начальный проект, куда и стекается соответствующая информация.

Таким образом, ранние этапы проектирования (анализ технического задания и выработка технического предложения) понимаются как своего рода центр совмещения или полюс интеграции различных функций и показателей, характеризующих различные стадии жизненного цикла продукции. В результате, происходит преобразование строго последовательного жизненного цикла продукции предприятия в параллельно-последовательный. Сам термин «параллельная разработка» (simultaneous engineering) указывает, что сокращение времени разработки и числа проектных итераций получается благодаря частичному перекрытию или запараллеливанию ряда проектных работ и этапов жизненного цикла продукции, а также ввиду установления более адекватного соответствия между предложением и спросом.

В более широком контексте, речь идет о системной разработке и управлении всем жизненным циклом продукции (lifecycle engineering) - от формирования потребности и подготовки технического задания на некоторый продукт до конца его эксплуатации и утилизации. Здесь целесообразно рассматривать по крайней мере три согласованных жизненных цикла [4]:

- жизненный цикл собственно продукта,

- жизненный цикл технологического процесса,

- жизненный цикл системы обслуживания или сопровождения.

2. Теория предприятий: от классического механицизма к интеллектуальной организации

В связи с закатом эры классических предприятий на повестку дня встает разработка новых организационных структур предприятий, обеспечивающих постоянное перепроектирование и кардинальное улучшение его деловых процессов (business process reengineering), оптимизацию взаимодействия между различными подразделениями и службами предприятия и, вообще, между предприятием и заказчиками, между предприятием и его поставщиками и подрядчиками. Подобная реорганизация предприятия, проводимая ради обеспечения его устойчивости и конкурентоспособности, предполагает одновременный учет целой гаммы факторов, относящихся к различным сферам и стадиям деятельности предприятия и влияющих на эффективность его функционирования. Все это приводит к неуклонному переходу от сосредоточенных к распределенным организационным моделям.

На смену классическим предприятиям, строившимся по канонам научной организации труда Ф.В.Тейлора, Г.Форда и А.Файоля, приходят новые структуры организации прeдприятий, такие как «предприятие мирового класса» или «предприятие класса А», «расширенное» предприятие, «горизонтальное» предприятие, «фрактальное» предприятие, «виртуальное» предприятие, «обучающееся» предприятие, и наконец, «интеллектуальное» предприятие. Эти посттейлоровские предприятия, имея много общих организационных черт (например, все они рассматриваются как открытые системы, где основное внимание уделяется оптимизации отношений между заказчиком и исполнителем), различаются, главным образом, точкой зрения аналитиков. Так, например, концепция «горизонтального» предприятия соответствует структурно-организационному подходу, понятие «расширенного» предприятия раскрывает эффективность кооперативных стратегий развития, а понятие «виртуального» предприятия, опирающееся на сетевые технологии, охватывает коммуникативные аспекты реализации совместных работ удаленными друг от друга партнерами. Ниже мы будем рассматривать вышеуказанные стратегии реорганизации предприятия как естественные шаги на пути к интеллектуальному предприятию [7].

«Горизонтальное» предприятие

Понятие «горизонтального» предприятия - это пример организации нового типа, где горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными и критичными параметрами эффективности, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Сам термин «горизонтальное» предприятие предложил в конце 80-х годов F.Ostroff - консультант компании McKinsey & Сo, сформулировавший также ряд принципов его построения [2]. Горизонтальное предприятие образуется не на базе функций или отделов, а скорее вокруг ведущих процессов, каждый из которых направлен на достижение определенной цели. Оно содержит немного уровней иерархии, причем основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы (multidisciplinary teams). Подобные «комплексные бригады» способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании.

В соответствии с идеями горизонтального предприятия, все процессы на предприятии можно разделить на следующие группы [4]:

1) стратегические (критичные для выполнения общей цели);

2) функциональные (рабочие) процессы;

3) административные;

4) межличностные.

Стратегические процессы, разрабатываемые руководителями высшего звена, непосредственно влияют на выживание, конкурентоспособность и эффективность работы предприятия. Они носят единичный характер и являются специфичными для разных сфер бизнеса и типов предприятий, прямо определяя их развитие. Роль менеджеров верхнего звена состоит в доведении стратегических целей до нижележащих уровней и контроле за их эффективным выполнением. Только около 10% от общего числа деловых процессов предприятия попадают в эту категорию, но эти 10% в наибольшей степени характеризуют состояние организации в целом и потенциал ее развития.

Функциональные процессы управляются менеджерами среднего звена, такими как менеджер по кадрам, финансовый директор и т.п. Они являются стандартными для всех предприятий (управление человеческими ресурсами, бухгалтерский учет, система платежей и пр.) и составляют около 20% от общего числа деловых процессов фирмы.

Административные процессы, составляя до 30% от числа всех деловых процессов на предприятии, затрагивают выполнение традиционных, штатных рабочих процедур.

Наконец межличностные процессы, представляющие собой базовое ядро деятельности предприятия, дают около 40% от числа всех деловых процессов фирмы.

Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, которые обычно координируют работу различных отделов и служб компании. По мере сокращения средних управленческих уровней, остающиеся менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Реализация этой идеи предполагает выполнение как минимум двух условий. Во-первых, для этого нужно специальное программное обеспечение, которое позволило бы автоматизировать многие из традиционных задач согласования, и дало бы менеджерам возможность сосредоточиться на наиболее важных задачах. А во-вторых (и это главное), при уменьшении числа элементов системы сохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно только за счет повышения активности ее элементов и богатства связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы.

Здесь для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами (в первую очередь, экспертными системами), но и сформировать (воспитать) большее чувство ответственности, большую мотивацию к творческой деятельности, всячески поощряя проявления инициативы, генерацию новых идей, стремление самостоятельно проанализировать задачу и выработать ее решение. Отсюда видно, что в рамках структуры типа горизонтального предприятия изменяются и профессионально важные качества менеджера: в частности, от них требуется в большей степени инициативность, чем исполнительность, а также наличие обязательности и убеждения, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них напрямую зависят результаты работы предприятия.

Таким образом, главными условиями построения горизонтального предприятия являются [1; 4]:

- выделение нескольких ключевых процессов, составляющих ядро деятельности предприятия;

- определение целей, связанных с этими процессами, с акцентом на потребности клиента и формулировкой критериев их удовлетворения;

- определение «хозяина процесса» (process owner), т.е. лица, отвечающего за данный процесс;

- переход к реорганизации предприятий на основе ключевых процессов, обусловливающий расширение опыта специалистов и интеграцию отдельных задач;

- перераспределение задач принятия решений и ответственности по уровням иерархии;

- приоритетное развитие координационных связей и переход от управления к самоуправлению.

Выполнение всех этих условий и обеспечивают возможность ликвидации ряда уровней контрольно-управленческой иерархии.

Основные достоинства горизонтальных предприятий по сравнению с классическими таковы [4]:

- достижение большей устойчивости и живучести предприятия в быстро меняющейся среде;

- ускорение процессов обработки информации и принятия решений и, как следствие, более быстрая адаптация к изменениям рынка;

- стирание границ между отделами предприятия, и вообще между предприятием и заказчиком; подобные границы нередко служат причиной информационного запаздывания и ошибок управления;

- удовлетворение, в первую очередь, потребностей заказчика, а не внутренних потребностей предприятия и его управленческого аппарата.

«Расширенное» предприятие

В условиях быстрых и труднопредсказуемых изменений конъюнктуры рынка возникает новое поколение предприятий, которые, отнюдь не стремясь стать монолитными организациями, имеют открытую, распределенную и переменную сетевую структуру, когда внутри предприятия сосредоточены главные, стратегические знания, процессы и ресурсы, а остальные, менее важные процессы и компоненты, выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такое предприятие обладает центральным системным ядром - своего рода мозгом, возбуждения от которого поступают на внешние «эффекторы» - в сеть лучших мировых поставщиков. Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более рационально использовать ограниченные ресурсы предприятия, например, применяя их для достижения решающих преимуществ в конкурентной борьбы благодаря увеличению средств, идущих на НИОКР, подготовку и переподготовку персонала, закупку наиболее передового оборудования и наем на работу лучших инженеров и коммерсантов. С другой стороны, это обеспечивает быстрый рост эффективности предприятия при небольших затратах капитала и упрощенной структуре управления. Наконец, в ряде случаев, ускоряется запуск продукции в производство в результате непосредственного использования лучшего опыта и традиций других предприятий.

Данная распределенная структура характерна, например, для американских предприятий сталелитейной и химической промышленности, которые сокращают свои затраты, отдавая все больше рабочих мест зарубежным поставщикам.

Однако понятие «расширенного» предприятия (entreprise etendue) далеко выходит за рамки простого переноса рутинных и второстепенных работ с головного на другие, чаще всего, отдаленные от него), предприятия. Речь идет о создании гибкого предприятии с переменной, настраиваемой структурой, состоящей из автономных модулей, которые наращиваются в зависимости от объема функций предприятия и сложности решаемых задач. Здесь, исходя из соображений коммерческой выгоды, головное предприятие может доверить любую функцию, включая производство или сборку конечного продукта, внешнему партнеру. Наиболее известными примерами подобных предприятий, имеющих в качестве приоритетного направлений своей деятельности создание единой мощной сети подрядчиков и партнеров, являются фирмы Бенеттон, Найк и Рибок [1].

Для уточнения понятия расширенного предприятия рассмотрим две принципиально различные стратегии роста предприятий в условиях их активного взаимодействия и тесного переплетения сфер деятельности. Первая, «хищническая», стратегия, подчиняющаяся принципу конкурентной рациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на «черно-белых» шкалах конкурентной борьбы и доминирования. Это означает, что рассматривается ситуация абсолютного соперничества, предполагающая поиск и достижение преимущества над конкурентами с их последующим устранением или поглощением более сильными предприятиями более слабых. Такая стратегия отнюдь не оптимальна, поскольку здесь объединение опыта и ресурсов взаимодействующих предприятий субаддитивно, т.е. целое оказывается в некотором смысле меньше составных частей. Другая, более гибкая стратегия, предполагает обращение к «серым» шкалам «конкуренция - кооперация», «субординация - координация» и т.п., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов, их сосуществование и поиск консенсуса. Показательным примером формализации такой конфликтной ситуации является принцип равновесия Нэша. При этом возможны переходы от конкуренции к различным формам кооперации или объединений. Так, например, возникновение у конкурентов общих целей и потребность в опыте друг друга, создают ситуацию простого сотрудничества, а при наличии общих ресурсов и взаимных обязательств оно перерастает в координированное сотрудничество. Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опыта и прочих ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживания и повышения конкурентоспособности. В данных ситуациях образование союзов, коалиций или ассоциаций предприятий приводит к возникновению организационной структуры более высокого порядка - расширенного предприятия, когда за счет нелинейных, синергетических эффектов объединения предприятий у них образуются новые качества и расширенные возможности. Такая стратегия дает супераддитивный эффект (целое оказывается больше составных частей) и, следовательно, большую прибыль.

«Виртуальное» предприятие

Понятие «виртуального» предприятия является естественным обобщением понятия компьютерно интегрированной организации. Его предложил примерно 10 лет назад J.Hopland из фирмы DEC [4].

Термин «виртуальное предприятие» используется в двояком смысле. В более абстрактном контексте виртуальное предприятие означает наиболее передовую и эффективную форму организации предприятия из ряда «мысленно возможных», которая является наилучшей с точки зрения имеющихся технических и экономических условий. В более конкретном смысле, виртуальное предприятие означает сетевую, компьютерно опосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов, расположенных в различных местах. Тогда прилагательное «виртуальное» может интерпретироваться как «искусственно образованное» или как «мнимое, не существующее в реальном физическом пространстве» или как «расширенное за счет совместных ресурсов». Здесь налицо явная компьютерная аналогия с понятием «виртуальной машины», где ни один процесс не может монопольно использовать никакой ресурс, и все системные ресурсы считаются ресурсами потенциально совместного использования. Идея виртуальной машины лежит в основе целого ряда коммерческих операционных систем, в частности, систем VM/CMS фирмы IBM и VAX/VM фирмы DEC.

Виртуальное предприятие создается путем отбора требующихся организационно-технологических ресурсов с различных предприятий и их компьютерно опосредованной интеграции, приводящей к формированию гибкой, динамичной организационной системы, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок [5].

Следует подчеркнуть метафорический характер понятия виртуального предприятия: полностью виртуальное, т.е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, предприятие, конечно, не может существовать. Речь идет об интенсивном взаимодействии реально существующих специалистов и подразделений различных предприятий в виртуальном пространстве с помощью новейших информационных и коммуникационных технологий. Такое взаимодействие призвано повысить уровень кооперации и координации партнеров, а в конечном итоге, конкурентноспособность производимой ими продукции и, соответственно, прибыль.

Понятие виртуального предприятия является полностью ориентированным на заказчика, поскольку его основные характеристики - быстрота выполнения заказа (minimal time-to-market) и полнота удовлетворения требований клиента. С включением заказчиков и подрядчиков в единую открытую организационную структуру границы между взаимодействующими предприятиями становятся довольно нечеткими, прозрачными и подвижными [3].

Уровень партнерских отношений между поставщиками и клиентами возрастает: преуспевание одних есть необходимое условие преуспевания других.

При этом предприятие имеет больше шансов остаться довольным своими поставщиками, если они будут активно участвовать в разработке новых продуктов, услуг и даже стратегий его деятельности.

Виртуальное предприятие может рассматриваться как своего рода метапредприятие, объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт нескольких предприятий при разработке сложных инновационных проектов или производстве продукции мирового класса. Создание виртуального предприятия означает интеграцию уникального опыта, производственных возможностей и передовых технологий ряда предприятий - партнеров вокруг некоторого проекта, который партнеры не могут выполнить в отдельности. Классическим примером является образование европейского консорциума AIRBUS Industries, производящего аэробусы A-310 и др. Другими яркими примерами служат объединение усилий фирм Apple и Sony при работе над проектом Powerbook, а также партнерство компаний AT&T, Marubeni Trading Co и Matsushita Electric Industrial Co при проектировании компьютера [5].

В частности, образование виртуального предприятия из разнородных предприятий обеспечивает взаимную компенсацию их недостатков и усиление преимуществ.

Так, например можно объединить достоинства больших предприятий (мощных, но обладающих сильной инерционностью и медленно реагирующих на изменения рынка) и малых предприятий (испытывающих недостаток в ресурсах, но способных быстро реагировать на изменения и перестраиваться). Виртуальное предприятие не ведает отраслевых или ведомственных границ.

С практической точки зрения, виртуальное предприятие есть сеть свободно взаимодействующих (и взаимосодействующих) агентов, находящихся в различных местах. Эти агенты разрабатывают совместный проект (или ряд взаимосвязанных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации, сотрудничества, координации и т.п. Поэтому создание виртуального предприятия связано с интеллектуальным моделированием взаимодействия сложных, неоднородных, отстоящих друг от друга агентов.

Здесь построение многоуровневых дружественных интерфейсов между агентами играет первостепенную роль. В плане увязки проекта и обеспечения схождения к конечному решению (т.е. совместно разработанному продукту), следует обратиться к таким средствам как «информационные магистрали и супермагистрали» и протоколы коммуникации.

«Становой хребет» виртуальных предприятий образует единство передовых коммуникационных, информационных и энергоемких технологий.

Каноническая инфраструктура виртуального предприятия включает следующие основные составляющие: cеть Internet, международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data) и стандарт на взаимодействие прикладных программ CORBA (Common Object Request Broker Architecture), разработанный консорциумом Object-Managemtnt Group (OMG). При этом прикладные программы, представленные в стандарте CORBA, могут использовать данные, получаемые через Internet в формате STEP. При создании общей инфраструктуры язык IDL, применяемый в CORBA, объединяется с языком описания данных EXPRESS, используемом в стандарте STEP. Здесь IDL описывает интерфейсы работы с прикладными программами, а объектно-ориентированный язык EXPRESS описывает нормализованные модели данных [6].

Таким образом, основой инфраструктуры является World Wide Web Server, содержащий протоколы коммуникации для организации данных и обеспечения доступа к ним через Internet. Стандарт STEP позволяет осуществлять обмен данными по различным моделям продукции, что дает возможность другим приложениям понимать семантику производственной информации.

С его помощью создаются нормализованные объектные модели, которые называются «информационными моделями» и служат для производственных приложений. В свою очередь, открытая спецификация CORBA обеспечивает применение совместных ресурсов путем поддержки обмена сообщениями между объектами или агентами сети (например, многократно используемыми программами, составляющими приложение «клиент-сервер» в распределенной среде.

Подобно языку HTML, применяемому в системе Web, СORBA-совместимые брокеры объектных запросов не зависят от вида платформы и могут использоваться с различными операционными системами.

В целом, понятие виртуального предприятия можно охарактеризовать следующими главными признаками.

1. Интеграция лучших средств и опыта различных предприятий в рамках стратегически целесообразных объединений и союзов.

2. Организация по проектам или вокруг ключевых процессов (сквозных деловых процессов предприятия или жизненного цикла продукта).

3. Образование самоуправляемых автономных рабочих групп, обеспечение сотрудничества и координации деятельности лиц и коллективов, пространранственно удаленных друг от друга.

4. Разделение общих ресурсов большой мощности.

5. Временный характер, гибкость, возможность быстрого образования, переструктурирования и расформирования в нужное время.

6. Сочетание децентрализации и централизации в управлении при преимущественном развитии децентрализованного (распределенного) управления, приоритет координационных связей.

7. Максимально широкое распределение властных полномочий, принятие решений на всех уровнях организационной иерархии, сочетание восходящего и нисходящего проектирования.

8. Организация компьютерно опосредованных процессов группового взаимодействия, включая «встречу в сети» (meeting on the network) и согласованные потоки работы (workflow), обеспечение свободного обмена идеями внутри и между уровнями организационной иерархии.

9. Разработка неоднородных компьютерных сред и сетей, использование архитектуры «клиент-сервер», применение программных средств обеспечения коллективной деятельности (groupware) различного класса [5].

«Интеллектуальное» предприятие.

В наши дни уже является общепризнанным, что богатство народов и социально-экономические достижения передовых держав во все большей степени определяются уровнем развития новейших информационных и коммуникационных технологий и, в первую очередь, технологий, основанных на знаниях. Знания - ни сырье, ни материалы, ни энергия, ни даже информация в форме обычных данных - именно знания становятся основным национальным ресурсом, определяющим уровень благосостояния и обороноспособности страны.

Соответственно, уровень конкурентоспособности современных предприятий начинает во все большей степени зависеть не столько от материальных ресурсов (занимаемой территории, количества зданий и цехов, числа работников, производительности станков и пр.), сколько от накопленных профессиональных знаний и умений («ноу-хау») их подразделений и сотрудников, формирующих опыт и культуру предприятия, а также от средств сохранения, пополнения, обновления и использования подобных знаний и их интеграции с традиционными информационными технологиями (графическими и расчетными пакетами, конструкторскими и технологическими базами данных), применяемыми на предприятиях. Поэтому объектно-ориентированные интегрированные и распределенные базы данных, гибридные экспертные системы и системы поддержки принятия решений, интегрированные нейрологические системы и т.п. составляют основу инструментария, требующегося для перестройки предприятий, создания и функционирования предприятий нового типа.

Основные требования к системной единице интеллектуального предприятия таковы:

а) единица должна быть целостным функционально-структурным образованием, связной организационно-управленческой структурой;

б) единица должна быть способной к развитию (и саморазвитию), т.е. должна обладать порождающими свойствами и возможностями для ее трансформации;

в) единица должна быть неоднородной, т.е. отображать в некотором смысле противоположные функции, структуры и свойства интеллекта;

г) единица должна быть открытой с таксономической точки зрения, т.е. открытой для классификации в некотором пространстве признаков [4].

Итак, термин «организационный интеллект» предполагает исследование процессов взаимодействия и организации в многоагентных системах. При этом следует рассмотреть:

а) конечное множество агентов;

б) набор параметров, определяющих ситуации взаимодействия агентов (совместимость целей, наличие взаимных обязательств и ответственности, ограниченность ресурсов, недостаточность индивидуального опыта);

в) множество факторов, обеспечивающих установление локальных пространственных и временных отношений между агентами (непосредственное общение или телекоммуникации, совпадение целей или столкновение интересов, и пр.);

г) множество ресурсов взаимодействия, обеспечивающих поддержание некоторых отношений между агентами и их трансформацию [5].

Таким образом, интеллектуализация в бизнесе связана с поддержкой коллективной деятельности, подразумевающей формирование социальных целей и построение средств их достижения в интересах получения прибыли. Тогда «интеллектуальность» предприятия, понимаемого как форма организации бизнеса, зависит, главным образом, от таких факторов как [6]:

1) структура предприятия;

2) история и культура предприятия;

3) хранение знаний сотрудников на машинном носителе;

4) наличие развитых коммуникационных и информационных технологий, обеспечивающих оперативное взаимодействие предприятия с заказчиками и партнерами; 5) гибкая адаптация к изменениям рыночной среды.

3. Производство мирового класса в России: современное состояние и перспективы развития

Патриарх науки управления американский специалист П. Друкер отмечал, что в экономические лидеры планеты всегда выбивались те страны, которые для своего времени становились лидерами в области менеджмента, то есть применяли самые современные методы и системы управления.
Сможет ли Россия, одна из самых богатых природными и человеческими ресурсами страна, в ближайшие годы сократить экономическое отставание от Португалии - самой слабо развитой страны ЕЭС? При нынешних обстоятельствах на вряд ли. И дело не только в недостаточной амбициозности конкретного премьера, попытке осуществлять экономический рост в рамках допотопной отраслевой структуры экономики и отсутствии сдвигов в развитии высокотехнологичных отраслей. Куда прискорбнее то, что у нас практически нет предприятий с производством мирового класса, способных обеспечивать наивысший уровень эффективности производства и качества продукции. Сегодня экономический прогресс, уровень эффективности производства, качества и конкурентоспособности определяют не столько инвестиции и оборудование, сколько фактор управления [8].
К сожалению, современные технологии управления, позволяющие, пусть в перспективе, создать производство мирового класса, - вещь на российских просторах редкая. А за годы так называемых радикальных экономических реформ наше отставание в сфере управления от ведущих стран Запада все более и более увеличивается, несмотря на их массированную «техническую» помощь. Естественно, что никто в США или других странах Запада не будет плодить конкурентов и делиться самым передовым опытом в области организации управления.

Однако, дело не только в нежелании правящих элит заниматься внедрением современных методов управления. Нужно уметь еще разрабатывать, адаптировать и применять новые, самые совершенные управленческие технологии. Для этого нужны специалисты, а где и как их готовить? Школа бизнеса должна быть в состоянии обучать современным, а не допотопным технологиям управления, которые опираются на исследования, анализирующие передовой зарубежный опыт и адаптирующие его к нашей специфике. В процесс обучения необходимо внедрять передовые методики и учебные курсы, в рамках которых для отработки навыков использовать деловые ролевые, а главное - компьютерные игры и уникальные тренинги. Привлекать преподавателей с опытом консультирования и практического внедрения современных методов управления в России [8].

Такой подход к бизнес-образованию применяется, например, в Центре международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства. Программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации, специализированные учебные курсы и семинары рассчитаны на предпринимателей и специалистов, работающих в различных областях бизнеса. Центр сегодня является единственным подразделением АНХ, проводящим полноценные прикладные исследования в области управления, организации производства и бизнеса, обобщенные в десятках методических пособий и прикладных компьютерных программах, используемых и в учебном процессе. Преподаватели центра являются авторами серии книг - «Технологии эффективного управления», «Внутрифирменное бюджетирование», «Современный маркетинг», - выпущенных издательством «Финансы и статистика».

Знания, полученные в Центре международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства, позволяют в сложных российских условиях создавать предприятия и фирмы с производством мирового класса [8].

Заключение

В соответствии с постулатами целесообразности, адаптации и реорганизации, стратегическими направлениями развития предприятий, обеспечивающих их выживание и долгосрочную устойчивость, являются:

– постоянная реорганизация изнутри, направленная на оптимизацию организационной структуры предприятия;

– построение деятельности предприятий вокруг проектирования и перепроектирования ключевых деловых процессов (business process reengineering);

– создание специальных аналитических служб, занимающихся прогнозированием изменений условий рынка и имитационным моделированием соответствующих модификаций функций и структуры предприятия.

Список литературы

1. Волков А.М., Микадзе Ю.В., Солнцева Г.Н. Деятельность: структура и регуляция. - М.: МГУ, 1987. - 216 с.

2. Громов Г.Р. Национальные информационные ресурсы: Проблемы промышленной эксплуатации. - М.: Наука, 1984. - 237 с.

3. Поспелов Г.С. Искусственный интеллект - основа новой информационной технологии. - М.: Наука, 1988. - 279 с.

4. Смирнов А.В., Юсупов Р.М. Совмещенное проектирование: необходимость, проблемы внедрения, перспективы. - СПб.: СПИИРАН, 1992. - 35 с.

5. Тарасов В.Б. Виртуальное предприятие - ключевая стратегия автоматизации и перестройки деловых процессов // Электронный офис. - 1996. - Октябрь. - С.2-3.

6. Тарасов В.Б. От искусственного интеллекта к искусственной жизни: новые направления в науках об искусственном // Новости искусственного интеллекта. - 1995. - №4. - С.93-117.

7. Фойоль А. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 245с.

8. Хруцкий В. Шаг вперед, два шага назад… // Новая газета. - от 27.06.02. - С.3.

Размещено на Allbest.ru