Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Московский государственный технический университет имени Н.Э.Баумана"

Калужский филиал

Кафедра экономики и организации производства

Курсовая работа

по курсу "Организационно-экономическое проектирование бизнеса наукоемких предприятий"

на тему: "Внедрение системы сбалансированных показателей в ФГУП "КЗТА"

Выполнил: Петросян А.С.

группа МВТ - 111

Преподаватель: Волков А.И.

Калуга 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы сбалансированных показателей

1.1 История возникновения системы сбалансированных показателей

1.2 Внедрение системы сбалансированных показателей на предприятии

1.3 Преимущества внедрения системы сбалансированных показателей

Глава 2. Характеристика предприятия. Планирование внедрения ССП

2.1 Организационно-экономическая характеристика ФГУП "КЗТА"

2.2 Анализ финансового состояния ФГУП "КЗТА"

2.3 Разработка плана внедрения ССП на предприятии

Глава 3. Практическое использование ССП в условиях ФГУП "КЗТА"

3.1 Внедрение ССП на предприятии

3.2 Анализ результатов внедрения ССП

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дэвид Нортон определили перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития. Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери. Объектом исследования в данной курсовой является экономические отношения, складывающиеся в процессе разработки и осуществления инвестиционного проекта. Предмет исследования - Федеральное государственное унитарное предприятия "Калужский завод телеграфной аппаратуры". Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы. В первой главе исследуется теоретическая основа системы сбалансированных показателей, этапы их внедрения. Вторая глава посвящена ознакомлению с деятельностью предприятия, а так же разрабатывается план внедрения ССП на ФГУП "КЗТА". Третья глава посвящена практическому внедрению ССП на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы сбалансированных показателей

1.1 История возникновения системы сбалансированных показателей

персонал финансовый экономический стратегический

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте -- Balanced Scorecard (BSC). ССП -- это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте -- Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Сбалансированная Система Показателей -- сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Система сбалансированных показателей это:

* Новая система управления компанией.

* Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

* Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

* Надежный инструмент контроля показателей будущего.

* Система мотивации персонала.

* Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -- управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Построение ССП для компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

1.2 Внедрение системы сбалансированных показателей на предприятии

Этапы внедрения: В первую очередь внедрение ССП - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП: [9] 1. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании;

2. Стратегический анализ. На этой стадии производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, идет постановка стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические карты. На этой стадии идет определение источников конкурентных преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты подразделений. Эта стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений, фактически повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности;

5. Внедрение системы. На последней стадии производится планирование мероприятий по внедрению системы, идет построение системы мониторинга внедрения и эксплуатация ССП, происходит непосредственно внедрение ССП. Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы.

Трудности внедрения ССП:

· неготовность организации к внедрению.

Готовность организации к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация действительно нуждалась в ССП. Например, в небольшой организации, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником, где у директора есть возможность лично контролировать действия каждого работника, может отсутствовать необходимость во внедрении сбалансированной системы. Вторым фактором, определяющим готовность организации к внедрению, является "зрелость" организации. Готовая для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

· сопротивление политической системы организации.

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы различных менеджеров и работников организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, проявлению и обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связан с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой организации, т.к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и работников. Таким образом, процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

· ментальность менеджеров и персонала.

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в организациях образ мышления. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах принимающих стратегические решения, в том числе и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы. Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Зачастую вызывают скептицизм вопросы полезности доведения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена Система сбалансированных показателей.

Преимущества внедрения ССП:

· Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.

· Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

· Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.

· Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

· Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

1.3 Преимущества внедрения системы сбалансированных показателей

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия. Почти половина компаний из списка Fortune-1000 в той или иной степени применяли Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.[4]

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.

Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).

Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания -- главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями. [2]

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

Получить поддержку руководства

Придти к соглашению по используемой терминологии

Найти внутреннего руководителя проекта

Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия

Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)

Определить стратегические цели

Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей

Определить инициативы для достижения стратегических целей

Внедрить управление процессами

Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей - задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей.

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Глава 2. Характеристика предприятия. Планирование внедрения ССП

2.1 Краткая характеристика предприятия

Федеральное государственное унитарное предприятие "Калужский завод телеграфной аппаратуры" (ФГУП "КЗТА") образовано 9 января 1965 года для дальнейшего развития в народном хозяйстве страны производства средств связи. Юридический и почтовый адрес: 248002, г. Калуга, ул. Салтыкова-Щедрина, 141, ФГУП "КЗТА" В настоящее время это одно из самых современных и развивающихся предприятий с высокими техническими и технологическими возможностями. Предприятие находится в ведомственном подчинении Федерального агентства по промышленности. Все эти годы завод выпускает аппаратуру связи специального назначения для оборонных ведомств, МЧС. Современная продукция завода - средства связи нового поколения, контрольно-кассовые машины для различных сфер торговли и услуг, узлы автомобилей и автомобильная электроника, сложная электробытовая техника, телекоммуникационные шкафы и стойки. Из продукции гражданского назначения лидирующее место в производстве продукции занимают контрольно-кассовые машины (ККМ). В настоящее время разработаны и выпускаются ККМ для сферы торговли и услуг серии "КАСБИ", позволяющие работать в компьютерных сетях в "диалоговом" режиме с пользователем и с возможностью подключения внешних устройств (весы, ПЭВМ, сканеры, принтеры и т.д.). Модификации этих машин включены в Государственные реестры республики Белоруссии, Азербайджана, Армении, Грузии Узбекистана, Казахстана, Киргизии и поставляются в эти страны. Дальнейшее приоритетное развитие ККМ серии "КАСБИ" - это разработка и освоение в производстве высоко интеллектуальных платежных терминалов для приема безналичных платежей и автоматизации процессов торговли и сферы услуг.

На протяжении последних лет предприятие проводит техническую политику, направленную на освоение электронных и электромеханических узлов и изделий автомобильной тематики. Различную по своему направлению продукцию объединяет общее свойство - высокое качество и надежность, обусловленные многолетним опытом крупносерийного выпуска продукции, а также применением оборонных технологий. Вся гражданская продукция и услуги по ее ремонту сертифицированы и имеют сертификаты соответствия требованиям обязательных государственных стандартов, выданные аккредитованными Госстандартом органами по сертификации продукции. На предприятии сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям стандартов СРПП ВТ, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ РВ 15.002-2003.Предприятие поставляет свою продукцию во многие города России и стран СНГ. Основными партнерами являются ООО фирма "Версия-Т" г. Калуга, ООО "Аркус-Д" г. Москва ООО "Тех Центр" г. Санкт-Петербург.

Анализ рынка и концепция маркетинга

Миссия ФГУП КЗТА - удовлетворение требований потребителей, обеспечение как отдельных потребителей, так и предприятия-потребителей продукцией, соответствующей требованиям экологичности и безопасности за счет высокого качества и доступной цены, новейших технологий и современного оборудования, а также создания условий для профессионального и личностного развития персонала.

Продукция ОАО ФГПУ КЗТА поставляется на крупнейшие автосборочные производства и предприятия-производители в России и странах СНГ. Продукция предприятия является участников конкурса "100 лучших товаров России" и "100+1 лучших товаров Калужской области".

Современная продукция завода - средства связи нового поколения, контрольно-кассовые машины для различных сфер торговли и услуг, узлы автомобилей и автомобильная электроника, сложная электробытовая техника, телекоммуникационные шкафы и стойки. С момента образования ФГУП КЗТА и по сегодняшний день предприятие обеспечивает калужан, а так же потребителей других регионов высококачественной продукцией по ценам, сопоставимым с ценами конкурентов. Для контроля и поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции на предприятии существует собственная испытательная база, которая позволяет проводить все виды испытаний изделий новой техники и серийных изделий. Испытательный участок оснащен современным высокотехнологичным оборудованием. Предприятие обладает необходимыми вспомогательными службами для обеспечения производственного процесса, к которым относится отдел закупок, служба подготовки и развития производства, служба контроля качества, служба экологии и охраны труда и другие. Вся продукция и услуги по ее ремонту сертифицированы и имеют сертификаты соответствия требованиям обязательных государственных стандартов, выданные аккредитованными Госстандартом органами по сертификации продукции.

2.2 Анализ финансового состояния ФГУП "КЗТА"

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве. Финансовая деятельность, как часть хозяйственной деятельности, включает в себя все денежные отношения, связанные с производством и реализацией продукции, воспроизводством основных и оборотных фондов, образованием и использованием доходов.

Основными этапами финансового анализа являются анализ баланса и расчет финансовых показателей (коэффициентов).

Анализ имущественного положения ФГУП "КЗТА".

В таблице 2.1 представлен анализ активов ФГУП "КЗТА" за 2008-2009г. Общая сумма капитала к концу отчетного периода возросла на 16% по сравнению началом периода и составила 2247 тыс. руб. Стоимость внеоборотных активов увеличилась на 14,7 % и на конец периода составила 1304 тыс. руб. Стоимость основных средств увеличилась на 16% и составила 1204 тыс. руб. Сумма оборотных средств ФГУП "КЗТА".возросла на 17,8% и составила в 2009 году 943 тыс. руб. Стоимость запасов предприятия увеличилась на 8,6% и составила 641 тыс. руб. Краткосрочная дебиторская задолженность возросла на 6,3% и составила 84 тыс. руб. Краткосрочные финансовые вложения возросли на 20% и составили 24 тыс. руб. Стоимость денежных средств предприятия на 2009 г. возросла на 81% по сравнению с 2008 г. и составила 172 тыс. руб.

Таблица 2.1 Бухгалтерская отчетность ФГУП "КЗТА" за 2008-2009 гг.

Актив	Код строки	2008г.	2009г.
1. Внеоборотные активы
Нематериальные ценности	110	20	18
в т.числе: патенты, лицензии, тов.знаки	111	18	18
организационные расходы	112	2
Основные средства	120	1037	1204
здания, машины и оборудование	122	1037	1204
Долгосрочные финансовые вложения	140	80	82
в т.ч: инвестиции в дочерние общества	141	60	60
инвестиции в другие организации	143	20	14
займы, предост. организ. на срок более 12 мес.	144		8
ИТОГО по разделу 1	190	1137	1304
2. Оборотные активы Запасы	210	590	641
в т.ч: сырье и материалы	211	450	472
затраты в незавершенном производстве	213	40	45
готовая продукция и товары для перепродажи	214	70	74
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	30	50
НДС по приобретенным ценностям	220	10	12
Дебиторская задолженность (платежи более чем 12 месяцев)	230	6	10
в т.ч: покупатели и заказчики	231	6	4
задолж-ть дочерних и зависимых обществ	233		6
Дебиторская задолж-ть (платежи в течении 12 месяцев)	240	79	84
краткосрочные финансовые вложения	250	20	24
Денежные средства	260	95	172
расчетные счета	262	70	160
прочие денежные средства	264	25	12
Итого по разделу 2	290	800	943
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	300	1937	2247

Анализ пассивов ФГУП "КЗТА".за 2008-2009 гг. представлен в таблице 1.2. Величина собственного капитала предприятия возросла в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 11,4% и составила 1860 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства ФГУП "КЗТА" увеличились на 45% и составили в 2009 г. 387 тыс. руб. Кредиторская задолженность возросла на 84,5% и составила 262 тыс. руб.

Таблица 2.2

Пассив		2008 г.	2009 г.
3. Капитал и резервы Уставный капитал	410	1600	1600
Резервный капитал	430		16
с учредительными документами	432
Фонд социальной сферы	440	200	237
Нераспределенная прибыль прошлых лет	460	50
ИТОГО по разделу 3	490	1670	1860
4. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты	510
в т.ч: кредиты банков погашение более чем 12 мес.	511
займы, подлежащие погашению более чем через 12 мес.	512
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу 4	590
5. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты	610	81	80
в т.ч: кредиты банков погашение более чем 12 мес.	611	81	80
Кредиторская задолженность	620	142	262
в т.ч: поставщики и подрядчики	621	62	90
зад-ть перед персоналом организации	624	50	58
зад-ть перед гос. внебюджетными фондами	625	6	8
зад-ть перед бюджетом	626	20	102
прочие кредиторы	628	4	4
Доходы будущих периодов	640	8	10
Резервы предстоящих расходов	650	26	23
ИТОГО по разделу 5	690	267	387
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700	1937	2247

Анализ показателей ликвидности

Проведем сопоставимый анализ расчетных показателей ликвидности предприятия на 2008 и 2009 год года на основании таблиц 2.1 и 2.2 по активу и пассиву.

Таблица 2.3 Сопоставимый анализ показателей ликвидности

Актив	2008 год	2009 год	Пассив	2008 год	2009 год	Платежеспособный излишек или недостаток
						На 2008 г.	На 2009 г.
Наиболее ликвидные активы (А1)	115	196	1. Наиболее срочные обязательства (П1)	142	262	-27	-66
Быстрореализуемые активы (А2)	6	10	2. Краткосрочные пассивы (П2)	81	80	-75	-70
Медленно-реализуемые активы (А3)	759	819	3. Долгосрочные пассивы (П3)	0	0	759	819
Труднореализуемые активы (А4)	1057	1222	4. Постоянные пассивы (П4)	1704	1893	-647	-671
Баланс	1937	2247	Баланс	1937	2247

Ликвидность баланса это степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Баланс считается ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств:



Проанализируем данные таблицы 2.3 и сделаем выводы о ликвидности предприятия на анализируемый период времени.

По состоянию на 2008 год наблюдаются следующие соотношения:

В 2009 г. соотношение групп активов и обязательств выглядело следующим образом:

Как видно из представленного анализа условия абсолютной ликвидности баланса не достигнуты. Однако следует отметить, что перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек. Выполнение четвертого неравенства свидетельствует о том, что у организации хватает оборотных средств.

Анализ показателей платежеспособности

Таблица 2.4 Коэффициенты ликвидности ФГУП "КЗТА" за 2008-2009гг. (тыс.руб.)

Показатели	Норм. ограничения	2008 год	2009 год
1. Денежные средства	-	95	172
2. Краткосрочные финансовые вложения	-	20	24
3. Дебиторская задолженность	-	79	84
4. Запасы и НДС по приобретенным ценностям	-	10	12
5. Общая сумма активов	-	1937	2247
6. Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	0,00	0,00
7. Задолженность участникам по взносам в уставный капитал	-	0,00	0,00
8. Долгосрочные обязательства	-	0	0
9. Краткосрочные обязательства	-	267	387
10. Коэффициент абсолютной ликвидности (п.1+п.2)/п.9	0.2-0.25	0,43	0,5
11. Коэффициент критической (срочной) ликвидности (п.1+п.2+п.3)/п.9	>1	0,7	0,72
12. Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) (п.1+п.2.+п.3+п.4)/п.9	Необх. 1 Рекоменд. 2-3	0,76	0,76

В целом же на основе анализа ликвидности и платежеспособности можно сделать заключение: ФГУП "КЗТА" находится в неустойчивом состоянии и платежеспособность его снижена. Таким образом, к этому предприятию как к деловому партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с осторожностью.

Анализ финансовых результатов ФГУП "КЗТА".

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия его стабильность. Она связана со структурой баланса и степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Основными показателями, характеризующими финансовую устойчивость являются:

· коэффициент автономии - отношение собственного капитала к общей сумме источников финансирования. Считается, что чем выше значение этого показателя, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо предприятие от внешних кредиторов.

Где,

- валюта баланса;

- долгосрочные обязательства

- краткосрочные долги.

коэффициент финансовой зависимости - показатель обратный коэффициенту автономии.

· коэффициент соотношения собственных и заемных средств - коэффициент, показывающий, сколько собственных источников приходится на один рубль заемных.

Кс - собственный капитал (итог раздела 3)

· Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования - показывает какая часть балансовых запасов финансируется за счет собственного капитала. Коэффициент должен быть близким к 1.

Сос - собственные оборотные средства

Сос = Кс +Дд-Ав

Ав -внеоборотные активы.

Таблица 2.5 Показатели финансовой устойчивости за 2008-2009 гг.

Показатели	2008г.	2009г.
Кк	0,86	0,83
Кз	0,14	0,17
Ксз	6,25	4,8
Коб	0,27	0,25

Анализируя показатели можно сделать следующие выводы. Коэффициент концентрации собственного капитала достаточно высок, но в 2009 году наблюдается незначительное снижение данного показателя, соответственно предприятие является независимым от внешних источников финансирования, использует собственные источники финансирования. Так же наблюдается уменьшение коэффициента соотношения собственных и заемных источников финансирования, в 2008 году он составлял 6,25, к 2009 году он снизился на 1,45 и составил 4,8, что говорит о том, что на 1 рубль заемных источников приходится 6,25 рублей собственных средств в 2008 году и 4,8 рублей собственных средств в 2009 году. На предприятии наблюдается ситуация, когда фактическое наличие запасов выше потребности в них, об этом говорят значения коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками финансирования, в 2008 году он составил 0,27 и в 2009 году 0,25.

2.3 Разработка плана внедрения ССП на предприятии

Система сбалансированных показателей - это иллюстрация стратегии, начинающаяся с долгосрочных финансовых целей и затем привязывающая их к показателям, которые сфокусированы на потребителях, внутренних процессах предоставления качественной продукции и инвестициях в работников. Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала.

При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери. Ведь производственное управление кадрами включает в себя огромный материальный и человеческий риск. Это прежде всего высокие затраты на формирование фонда заработной платы и правильное понимание (толкование) мотивов людей, занятых производственным процессом. Основной акцент ССП в условиях данного предприятия будет сделан на системе мотивации персонала.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что ССП является полностью отвечающей современным условиям технологией комплексного управления предприятием и оценки эффективности его деятельности. Система сбалансированных показателей - единственная на настоящий момент система, которая позволяет решить проблему комплексного практического внедрения стратегического управленческого учета в ФГУП "КЗТА".

Для облегчения процедуры внедрения ССП в ФГУП "КЗТА", учитывая все особенности производства, а так же предприятия была разработана схема внедрения системы, в условиях ФГУП "КЗТА" (рис.1). проанализируем основные этапы внедрения.

1. Миссия ФГУП КЗТА - удовлетворение требований потребителей, обеспечение, как отдельных потребителей, так и предприятия-потребителей продукцией, соответствующей требованиям экологичности и безопасности за счет высокого качества и доступной цены, новейших технологий и современного оборудования, а также создания условий для профессионального и личностного развития персонала. В планах предприятия выход на новые рынки, установление прочных отношений с новыми, стратегически важными партнерами, а так же увеличение объемов производства на 14%.

2. Одним из важнейших условий достижения стратегических целей является информированность персонала. Начальник каждого структурного подразделения обязан познакомить сотрудников целями предприятия.

3. Третий шаг предусматривает определение задач, решение которых способствует достижению целей предприятия, а так же рациональное распределение ресурсов.

4. Контроль за информированностью всех сотрудников предприятия, поддержание обратной связи.

Глава 3. Практическое использование ССП в условиях ФГУП "КЗТА"

3.1 Внедрение ССП на предприятии

Отсюда путь к результативному управлению персоналом, на наш взгляд, лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Соответственно, такого рода практические знания воздействия мотивационного механизма на отдельно взятого работника организации и явились основной фундаментальной идеей, направленной на создание сбалансированной системы показателей по мотивации трудовой деятельности каждого уровня (отдела) и процесса (дирекции) ФГУП "КЗТА".

Внедряемая на ФГУП "КЗТА" сбалансированная система показателей мотивации персонала в своей основе содержит систему премирования, построенную на следующих принципах:

1. Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда.

3. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

4. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5. Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников.

6. Принцип справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику.

7. Принцип законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.

В качестве объекта исследования предлагаем рассмотреть самый сложный мотивационный процесс для любого промышленного предприятия - это процесс капитального строительства, то есть сегодняшнюю систему мотивации дирекции по капитальному строительству (ДКС) ФГУП "КЗТА"..

Система мотивации ДКС ФГУП "КЗТА" построена в соответствии с вышеизложенными принципами, которые дают возможность постоянно увеличивать квалифицированный персонал и повышать мотивацию эффективной и производительной работы каждого работника посредством применения следующей сбалансированной системы показателей по премированию:

1. Выполнение плана освоения капитальных вложений (Вп.о.), %:

Вп.о = (Vo.ф / Vо.п) * 100%

Вп.о - процент выполнения плана освоения;

Vo.ф - объем освоения СМР фактический за отчетный месяц (определяется суммой по реестру принятых актов выполненных работ за месяц), тыс. руб.;

Vо.п - плановый объем освоения СМР (определяется по бюджету на отчетный месяц), тыс. руб.

2. Выполнение плана ввода капитальных вложений, % (Вп.в.):

Вп.в = (Vв.ф / Vв.п) * 100%

Вп.в - процент выполнения плана ввода;

Vв.ф - объем ввода капитальных вложений фактический за отчетный месяц (определяется суммой по реестру сданных в ООО "Бизнес-аудит" (дочернее предприятие ФГУП "КЗТА", в недавнем прошлом являлось его главной бухгалтерией) актов сдачи-приемки законченных строительством объектов на 25-е число отчетного месяца), тыс. руб.;

Vв.п - плановый объем ввода капитальных вложений (определяется по бюджету на отчетный месяц), тыс. руб.

3. Оценка качества выполнения строительно-монтажных работ (СМР) подразделениями-заказчиками, % (Мо.к.):

Мо.к = 100% - (Зк / N * K * 100%)

где, Мо.к. - модуль отклонения качества СМР от нормы по оценке подразделений-заказчиков;

Зк. - суммарное количество замечаний по качеству выполнения СМР за отчетный месяц;

N - количество опросных листов, фактически разосланных УКС за месяц;

K - количество критериев качества в опросном листе.

4. Снижение стоимости СМР, % (Мз):

Мз = (3ф / 3с.м * 100%) - 100%

Мз - процент отклонения договорной стоимости СМР от сметной или рыночной стоимости работ по договорам, заключенным в отчетном месяце;

Зф - суммарные затраты на СМР по заключенным договорам за отчетный месяц;

Зс.м - суммарные затраты на СМР по сметной или рыночной стоимости по заключенным договорам за отчетный месяц.

5. Соблюдение регламента, % (Т):

Т = (Тр / (Т1 - Т2)) * 100%

Т - срок исполнения;

Тр - срок исполнения по регламенту;

Т1 - срок предоставления входящей документации;

Т2 - срок предоставления исходящей документации.

6. Срок заключения договоров подряда, % (Тд.):

Тд = (Тн / Тс.р) * 100%

Тд - показатель срока заключения договоров подряда;

Тс.р - средний срок выполнения этапа работы по заключению договора подряда;

Тн - нормативный срок выполнения этапа работы по заключению договора подряда (устанавливается распоряжением по ДКС).

7. Оценка деятельности (Од) в баллах осуществляется посредством среднеарифметического расчета показателей результативности по каждому отдельно взятому работнику.

3.2 Анализ результатов внедрения ССП

Проанализировав предприятие после внедрения ССП, можно сделать следующие выводы. Все ресурсы предприятия были сосредоточены (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии. Предприятия добилось неуклонного движения предприятия к поставленным целям. Была обеспечена связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями). Было повышена управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижены риски. Для оценки деятельности предприятия в баллах сделаем среднеарифметический расчет показателей результативности по каждому отдельно взятому работнику ФГУП "КЗТА". После того как мы определим все обозначенные в пункте 3.1. сбалансированные показатели системы мотивации ДКС ФГУП "КЗТА", возникает необходимость их обобщить. Обобщим данные показатели в виде справки о фактических значениях показателей (Табл.2).

В соответствии с табл. 2 нами сформирован фактический отчет по сбалансированной системе показателей, которые прямо влияют на процесс мотивации работников ДКС ФГУП "КЗТА" за первое полугодие 2010 г.

Таким образом, сбалансированная система показателей при управлении мотивацией персонала ДКС ФГУП "КЗТА" имеет следующие особенности:

1. Система премирования работников ДКС основана на сбалансированных показателях эффективности (СПЭ)/показателях премирования подразделения, которые рассмотрены по следующим направлениям: повышение производительности, улучшение качества и сокращение затрат.

2. Каждый СПЭ имеет свое весовое значение в общей сумме веса всех СПЭ, предусмотренных для структурного подразделения. Весовые значения СПЭ определяют степень их значимости для эффективной работы подразделения.

3. Сбалансированные показатели премирования для каждого работника устанавливаются на основании СПЭ подразделения в соответствии с его основными функциями и задачами в структурном подразделении и основаны на принципах премирования, приведенных выше.

4. Для каждого работника ДКС определены сбалансированные показатели премирования, на которые он оказывает прямое или косвенное влияние, и определена степень этого влияния, отраженная конкретным размером премии за каждый сбалансированный показатель.

5. Для всех сбалансированных показателей премирования устанавливаются критические, базовые и целевые значения:

- критическим уровнем сбалансированного показателя премирования является значение, при котором выплата премии за сбалансированный показатель не производится (табл. 3);

- базовым значением сбалансированного показателя премирования является среднее достигнутое ДКС значение сбалансированного показателя за предыдущие периоды, либо за базовый сбалансированный показатель принимается условие, при котором производится выплата базовой премии за сбалансированный показатель;

- целевое значение СПЭ определяется исходя из достижимых целей, поставленных руководством для ДКС.

6. Пересмотр целевых, базовых и критических значений сбалансированных показателей премирования может происходить в следующих случаях:

- если фактические сбалансированные показатели ДКС достигали целевых значений в течение длительного срока - 2 и более месяцев;

- если фактические сбалансированные показатели ДКС значительно ниже базовых значений по не зависящим от ДКС причинам в течение длительного срока - 2 и более месяцев.

Проанализировав показатели предприятия, а так же плановые и фактические результаты, можно сделать вывод, что Сбалансированная Система Показателей (ССП) была правильно построена.

Заключение

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями. В работе исследовалось ФГУП "КЗТА", на котором было принято внедрить ССП для улучшения функционирования предприятия. Использовались знания воздействия мотивационного механизма на отдельно взятого работника организации и явились основной фундаментальной идеей, направленной на создание сбалансированной системы показателей по мотивации трудовой деятельности каждого уровня (отдела) и процесса (дирекции) ФГУП "КЗТА. После внедрения ССП по мотивации трудовой деятельности был произведен анализ, результат показал, что были установлены коэффициенты премирования и депремирования, в зависимости от качества работ, а так же нарушения основных правил и норм со стороны работников. ССП по мотивации трудовой деятельности тесно связана со стратегией развития предприятия и направлена на достижение стратегических целей. Все указанные компоненты мотивации персонала выстраиваются в стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП

Список использованной литературы

1. Браун Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения, Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. Гершуна А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. - М.: Олимп-бизнес, 2008. - 128с.

3.Горский М., Гершун А. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. -- 416 с

4. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Олимп-Бизнес, 2004. 5. Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей, ЗАО "Олимп-Бизнес", М. 2003,

6. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- Эксмо, 2010. -- 160 с.

7. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций, Баланс Бизнес Букс, 2005

8. Ольве Н.Г. Оценка эффективности деятельности, и др., Издательский дом "Вильямс", СПб, 2004, с. 64-65, с.192

9. Фридаг Х. Сбалансированная система показателей. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 160 с

10. В. Кабанов Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации. // Управление персоналом, N 3, февраль 2008 г.

11. А.В. Меренков, Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях // Управление в страховой компании, N 1, январь-март 2007 г.

Размещено на Allbest.ru