Финансовый анализ и пути оздоровления предприятия, находящегося под угрозой банкротства

II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Таблица 1

Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс	II класс	III класс	IV класс	V класс
Рентабельность совокупного капитала, %	30% и выше (50 баллов)	29,9-20% (49,9-35 баллов)	19,9-10% (34,9-20 баллов)	9,9-1% (19,9-5 баллов)	Менее 1% (0 баллов)
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше (30 баллов)	1,99-1,7 (29,9-20 баллов)	1,69-1,4 (19,9-10 баллов)	1,39-1,1 (9,9-1 баллов)	1 и ниже (0 баллов)
Коэффициент финансовой независимости	0,7 и выше (20 баллов)	0,69-0,45 (19,9-10 баллов)	0,44-0,3 (9,9-5 баллов)	0,29-0,20 (5-1 балла)	менее 0,2 (0 баллов)
Границы классов	100 баллов и выше	99-65 баллов	64-35 баллов	34-6 баллов	0 баллов

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др., разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Наиболее широкую известность получила модель Альтмана:

где х₁ - собственный оборотный капитал / сумма активов;

х₂ - нераспределенная прибыль / сумма активов;

х₃ - прибыль до уплаты процентов / сумма активов;

х₄ - балансовая стоимость собственного капитала / заемный капитал;

х₅ - объем продаж (выручка) / сумма активов.

Константа сравнения - 1,23.

Если значение Z ‹ 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z › 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Дискриминантная модель, разработанная Лис для Великобритании, получила следующее выражение:

,

где х₁ -оборотный капитал / сумма активов;

х₂ -прибыль от реализации / сумма активов;

х₃ - нераспределенная прибыль / сумма активов;

х₄ -собственный капитал / заемный капитал.

Здесь предельное значение равняется 0,037.

Таффлер разработал следующую модель:

,

где х₁ - прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

х₂ -оборотные активы / сумма обязательств;

х₃ - краткосрочные обязательства / сумма активов;

х₄ -выручка / сумма активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

Следует отметить, что использование данных моделей требует больших предосторожностей, так как они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства отечественных предприятий по ряду причин:

v данные модели разрабатывались в 1960-70 гг. по статистическим данным США и других западных стран, и они не могут правильно описывать и прогнозировать ситуацию сегодняшнего дня;

v не может быть универсальных моделей, которые бы подходили для всех отраслей экономики, так как имеются существенные различия и по скорости оборачиваемости капитала, по уровню дохода на вложенный капитал и т.п.

Вместе с тем следует отметить, что недостатком дискриминантных моделей является отсутствие четких границ для отнесения предприятия к классу банкротов или не банкротов. Если предприятие по модели набирает значение Z-счета близкое или равное константе дискриминации, то трудно его квалифицировать на предмет финансовой устойчивости или неустойчивости.

Изучение новейшего инструментария эконометрики показало, что более совершенными методами построения кризис-прогнозных моделей являются нелинейные модели бинарного выбора (логит-регрессия, пробит-регрессия), которые учитывают качественное различие явлений [23]. Качество может быть выражено специальными показателями, например, финансово устойчивые предприятия можно обозначить числом 0, а несостоятельные или обанкротившиеся предприятия - 1.

1.4.4 Основные направления антикризисного управления при

угрозе банкротства и механизмы финансовой стабилизации

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления [15].

Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

v структура активов и пассивов;

v анализ имущественного положения;

v экспресс-анализ финансового состояния;

v ликвидность;

v финансовая устойчивость;

v анализ деловой активности, а также оборачиваемость средств предприятия;

v рентабельность капитала и продаж.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, необходимо проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, на сколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем следует анализ вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цена на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом и водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса.

В план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений [16].

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге «Оценка бизнеса» говорится: «Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками» [8].

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия, автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

v В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

v Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

v В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

v В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Восстановление финансовой устойчивости

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из этих условий:

v выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

v сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, то есть нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

v допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является «реабилитация» предприятия, то есть возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачами на данном этапе являются:

v повышение конкурентных преимуществ продукции;

v увеличение денежного компонента в расчетах;

v увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Вот, пример, Ликинская мануфактура долгое время простаивала и в итоге утратила рынок сбыта.. Начав в результате антикризисного управления работать, предприятие часто оказывалось в ситуациях, когда получала отказ, даже предлагая более дешевый, чем у конкурентов, товар [19]. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Тут не обойтись без имиджевой рекламы.

А татарское АО «Киемнэр-Данлы», образованная в результате банкротства АО «Киемнэр», для того, чтобы осваивать новые рынки, а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал, первым делом создало службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов [19]. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

Например, АО «Сибтяжмаш» в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась [19].

Глава II. Оценка угрозы банкротства предприятия ОАО ДСМ

«Мехколонна 106»

§ 2.1 Общая характеристика объекта исследования

Предприятие ОАО ДСМ «Мехколонна 106», располагаемое в городе Серпухове и основанное в 1975 году, занимается линейным строительством автомобильных дорог федерального назначения, их разработкой, их ремонтом. Федеральная трасса М6 «Москва-Крым» на участке Серпухов-Тула выполнена «Мехколонной 106». Также более 50% всех второстепенных дорог Серпуховского района и 80% дорог города Серпухова также выполнены «Мехколонной 106».

Предприятие имеет собственную инфраструктуру и парк дорожной техники для разработки и подготовки будущей дороги и укладки дорожного полотна. Стоимость основных производственных фондов в течение последнего времени неуклонно снижается за счет выбывания из эксплуатации изношенного оборудования, машин и транспортных средств. И на конец 2009 года составляет 20 117 тыс. рублей (см. табл. 2):

Таблица 2

Состав и стоимость основных производственных фондов

ОАО ДСМ «Мехколонна 106» (тыс. рублей)

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Здания	3 422	3 262	3 262
Сооружения	41	41	41
Машины и оборудование	13 299	12 850	7 799
Транспортные средства	13 395	12 971	8 231
Производственный и хозяйственный инвентарь	139	139	139
Другие виды основных средств	682	682	645
Итого	30 978	29 945	20 117

Предприятие ОАО ДСМ «Мехколонна 106» основано в 1975 году. В настоящий момент на предприятии работает около 150 человек. Из них 20 человек - инженерно-технические работники, 100 - основной рабочий состав (водители, укладчики и т.д.), остальные - вспомогательный персонал (слесари, грузчики, охранники и т.д.).

Со дня его основания были проведены только 2 модернизации производственного оборудования, последняя из которых состоялась в 1985 году. Оборудование (грузовые автомобили и специальная дорожная техника) в виду специфики проводимых работ, интенсивности эксплуатации (сжатые сроки заказа и небольшие сроки укладки дорожного полотна по существующей технологии укладки) и агрессивной среде (эксплуатация оборудования при очень высоких температурах, неблагоприятные погодные условия при разработке и подготовке будущей дороги) имеет довольно небольшой срок его использования, требует постоянного ремонта и периодической замены. Ни одна дорога не была уложена без капитального ремонта техники.

Новые технологии по укладке дорожного полотна не разрабатывались, а старые технологии не позволяют строить дороги, отвечающим современным требованиям. В связи с этим ухудшается качество работ, увеличиваются сроки выполнения заказа.

В 2007 году было проведено резкое сокращение государственных расходов на строительство и ремонт дорог. В связи с этим на предприятии произошло сокращение доли государственного заказа на строительство и ремонт дорог, который имеет более 80% от всех работ предприятия.

В настоящее время одним из основных условий для получения государственного заказа является сертифицированная система менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2006, которая отсутствует на исследуемом предприятии.

Предприятие, в рамках жесткого дефицита денежных средств, использует сырье и материалы низкого качества, в виду чего дорожное полотно быстро изнашивается и требует ремонта. По этой причине ОАО ДСМ «Мехколонна 106» лишилась большей части своих иных заказчиков, нежели государство. Что не могло не сказаться на финансовом состоянии предприятия (см. табл.3):

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей за период 2006-2009 год (тыс.рублей)

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
Выручка от реализации услуг	66 486	15 077	17 391	17 487
Себестоимость оказанных услуг	70 152	19 702	22 557	25 185
Убыток от реализации	- 3 666	- 4 625	- 5 165	- 7 698

Предприятие не новичок на своем секторе рынка и имеет свои многолетние, сложившиеся и установившиеся связи с поставщиками, что привело к тому, что иные поставщики сырья и материалов не рассматривались вообще, даже при ценах ниже тех, по которым закупалось сырье у поставщиков-партнеров. Это сложилось за счет того, что руководящий состав не претерпевал значительных изменений практически с момента создания предприятия (с 1978 года). Партнерские отношения с одной стороны не давали возможности закупать сырье дешевле, но с другой - давали возможность значительно большей отсрочки по платежам.

На предприятии сложилась такая ситуация, что из-за плохого качества материалов, неэффективных технологий, а, следовательно, и самого дорожного полотна, ОАО ДСМ «Мехколонна 106» работает с клиентами только при условии использования дорожного покрытия других производителей, более качественного и по более низкой стоимости.

§ 2.2 Анализ финансовых показателей

Проанализируем финансовое состояние ОАО ДСМ «Мехколонна 106», пользуясь бухгалтерской отчетностью за 2007-2009 гг. (приложения 1-3).

Как следует из расчетов (табл. 3), предприятие ОАО ДСМ «Мехколонна 106» имеет крайне неблагоприятное финансовое положение.

Коэффициент текущей ликвидности:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Результаты данного показателя свидетельствуют о том, что исследуемое предприятие не обеспеченно оборотными средствами и не сможет погасить взятые на себя обязательства в ближайшее время.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Отрицательный результат данного показателя говорит о том, что предприятие не располагает собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости. Оборотные средства предприятия полностью сформированы за счет заемных средств, что не может характеризовать предприятие как финансово устойчивым.

Таблица 3

Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Коэффициент текущей ликвидности;	0,322	0,567	0,382
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-2,1	-0,77	-1,63
Коэффициент восстановления и утраты платежеспособности	-9,47	0,698	1,94

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год,

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

Структура баланса является неудовлетворительной и предприятие неплатежеспособно, то есть фактически находится в предбанкротном состоянии.

§ 2.3 Оценка угрозы банкротства

Оценим финансовое состояние данного предприятия в соответствии с методическими указаниями Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ. Для этого используется следующий перечень показателей, характеризующих различные аспекты их деятельности (табл. 3 / приложение 5).

1. Среднемесячная выручка

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год

Коэффициент характеризует масштаб бизнеса организации. По данным проведенных расчетов, среднемесячная выручка ОАО ДСМ «Мехколонна 106» в течение данного периода (2007-2009 гг.) увеличивается (2008 г - 15,3%, 2009 г - 0,55%).

2. Степень платежеспособности

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Характеризует сроки возможного погашения всей кредиторской задолженности, если всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. Для рассматриваемого предприятия срок погашения его кредиторской задолженности на конец 2009 примерно равен году, то есть 12 месяцам (11,58). При чем срок погашения задолженности в течение рассматриваемого периода уменьшился с 15,25 до 11,58 месяцев. Это стало возможно как вследствие увеличения среднемесячной выручки, так и за счет уменьшения кредиторской задолженности другим организациям.

3. Коэффициент задолженности по кредитам:

- 2008 год,

- 2009 год.

Уменьшение его уровня характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету и по внутренним долгам, что оценивается отрицательно. В нашем случае коэффициент увеличился вдвое, что является положительным сдвигом, так как уменьшилась доля кратковременной задолженности

4. Эту тенденцию подтверждает коэффициент задолженности другим организациям:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Коэффициент уменьшился более чем в 3 раза с 4,46 до 1,41. Что свидетельствует о снижении общей задолженности другим организациям. Снижение уровня коэффициента характеризует уменьшение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов.

5. Коэффициент задолженности фискальной системе:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Отражает уровень задолженности бюджету в общей сумме долгов. За три года этот уровень остался практически на «первоначальном» уровне, то есть уровне 2007 года. Хотя в 2008 году доля долга фискальной системе существенно снизилась по отношению к остальным годам.

6. Коэффициент внутреннего долга:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

На ОАО ДСМ «Мехколонна 106» этот коэффициент в течение всего исследуемого периода снижался на 8-9 % ежегодно. Снижение уровня данного показателя характеризует уменьшение удельного веса внутреннего дога в общей сумме долгов.

7. Степень платежеспособности по текущим обязательствам:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам характеризует сроки возможного погашения текущей задолженности перед кредиторами. Значение данного показателя возросло с 13,01 до 14,66, что говорит об увеличении срока погашения текущей задолженности примерно на 1,5 месяца. Что не может быть положительной тенденцией, так как направлять выручку в полном ее объеме только на погашение задолженности надо будет дольше.

8. Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Расчеты показывают, что текущие обязательства покрываются оборотными активами только на 38 % в 2009 году. В 2008 году оборотные активы покрывали чуть больше половины текущих обязательств, а в 2007 - треть.

9. Собственный капитал в обороте:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Отрицательные его значения показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств, что не может положительно сказываться на финансовом положении предприятия. При отвлечении заемных средств из оборота предприятие не сможет функционировать.

10. Доля собственного капитала в оборотных активах:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Доля собственного капитала в оборотных активах определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами. Значение данного показателя подтверждает то, что, все оборотные активы сформированы не за счет собственного капитала, а за счет заемного.

11. Коэффициент финансовой автономии:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Значение данного показателя только в 2008 году принимает положительное значение и свидетельствует о том, что лишь 10% активов сформированы за счет собственного капитала. В остальное время исследуемого периода все активы предприятия формируются за счет только заемного капитала.

12. Продолжительность оборота оборотных активов:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Продолжительность оборота оборотных активов показывает, что время оборота оборотных активов ОАО ДСМ «Мехколонна 106» увеличилось с 4,19 месяцев до 5,59. Увеличение сроков оборачиваемости оборотных активов не может положительно характеризовать работу предприятия, так как промежуток времени, через который предприятие получает прибыль, увеличивается.

13. Коэффициент продолжительности оборота средств в производстве:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Коэффициент продолжительности оборота средств в производстве, характеризующий скорость оборачиваемости капитала в запасах, в течение периода сократился с 2,79 до 0,91, то есть скорость оборачиваемости капитала снизилась, что так же отрицательно сказывается на работе предприятия.

14. Продолжительность оборота средств в расчетах:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Продолжительность оборота средств в расчетах увеличилась более чем в 3 раза (с 1,4 до 4,69).

15. Показатель рентабельности продаж:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Расчеты показателя показал то, что на рубль выручки получено в 2007 году 6 копеек убытка, в 2008 - 31 копейка, а в 2009 - 30 копеек. Что произошло за счет того, что себестоимость производимых работ больше полученной прибыли. Предприятие фактически работает себе в убыток.

16. Фондоотдача:

- 2007 год,

- 2008 год,

- 2009 год.

Коэффициент, характеризующий интенсивность использования основных средств, свидетельствует о том, что рубль вложенных в производство средств производит только 13 копеек выручки в 2007 году, 16 копеек в 2008 году и 17 - в 2009. Тенденция по увеличению выручки на рубль затрат безусловно положительная, но то, что предприятие не окупает даже 20% вложенных средств является крайне отрицательным.

Проанализировав полученные значения показателей, мы можем заключить следующее:

v «Положительные» тенденции, такие как: увеличение среднемесячной выручки; снижение сроков погашения кредиторской задолженности с 15,25 до 11,58 месяцев; снижение задолженности другим организациям более чем в 3 раза с 4,46 до 1,41 тыс. руб.; уменьшение удельного веса внутреннего долга - можно рассматривать как положительные только условно. Так как даже при увеличивающейся среднемесячной выручки, она не покрывает тех расходов, которые были произведены на проведение работ. Уменьшающиеся сроки погашения кредиторской задолженности остаются достаточно большими (год), что не может положительно сказываться на работе предприятия. Снижение задолженности другим предприятиям произошло лишь за счет того, что снизилось число организаций-кредиторов.

v Наличие явных отрицательных тенденций, таких как: увеличение сроков возможного погашения текущей задолженности с 13,01 до 14,66 (+ 1,5 месяца); формирование оборотных активов предприятия только за счет заемного капитала поставило предприятие в условия полной экономической зависимости от заемного капитала; покрытие текущих обязательств оборотными активами лишь на треть; увеличение время оборота оборотных активов с 4,19 месяцев до 5,59 уменьшает сумму прибыли, получаемой в течение года; снизилась скорость оборачиваемости капитала в запасах; увеличилась продолжительность оборота средств в расчетах более чем в 3 раза; фондоотдача свидетельствует о том, что рубль, вложенный в производство, дает лишь 17 копеек выручки, а рентабельность продаж показала, что на рубль выручки предприятие не получает ни копейки прибыли, но даже получает 30 копеек убытка.

При такой сложившейся ситуации предприятие можно характеризовать как предприятие, находящееся в предбанкротном состоянии, на котором необходимо принимать меры по выведению предприятия из кризисного положения.

Оценим вероятность банкротства по интегральным моделям.

Рассчитаем значение коэффициента Z-счета, позволяющего оценить риск банкротства, по модели Альтмана:

Z₂₀₀₇ = 0,717 + 0,847 + 3,107+ 0,42 + 0,995= -1,39

Z₂₀₀₈ = 0,717 + 0,847 + 3,107+ 0,42 + 0,995= -0,42

Z₂₀₀₉ = 0,717 + 0,847 + 3,107+ 0,42 + 0,995= -1,9

Константа сравнения для модели Альтмана - 1,23. При сравнении полученных значений Z-счета мы видим, что они весьма далеки от 1,23, что свидетельствует о высокой вероятности банкротства.

Оценим вероятность банкротства с помощью дискриминантной модели Лиса:

Z₂₀₀₇ = 0,063 + 0,092 + 0,057 + 0,001 = -0,04

Z₂₀₀₈ = 0,063 + 0,092 + 0,057 + 0,001 = -0,01

Z₂₀₀₉ = 0,063 + 0,092 + 0,057 + 0,001 = -0,05

Предельное значение Z-счета - 0,037. Полученные значения показателя на протяжении всего периода значительно ниже допустимого уровня в 0,037. Оценка риска - банкротство более чем вероятно.

Оценим риск банкротства по разработанной Таффлером модели:

Z₂₀₀₇ = 0,53 + 0,13 + 0,18 + 0,16 = 0,24

Z₂₀₀₈ = 0,53 + 0,13 + 0,18 + 0,16 = 0,22

Z₂₀₀₈ = 0,53 + 0,13 + 0,18 + 0,16 = 0,26

Величина Z-счета находится в интервале от 0,3 до 0,2. Предприятие находится в весьма шатком положении. Опасность риска банкротства очень вероятна.

Все рассмотренные модели свидетельствуют о том, что для исследуемого предприятия риск возникновения банкротства очень велик.

Глава III. Пути оздоровления ОАО ДСМ «Мехколонна 106»

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовый анализ ОАО ДСМ «Мехколонна 106» показал, что предприятие находится под явной угрозой банкротства. Предприятие полностью зависит от кредиторов, выручка, вложенные в производство средства не окупаются выручкой, полученной от реализации своих услуг, предприятие фактически работает себе в убыток.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи для ОАО ДСМ «Мехколонна 106».

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями, которые неизбежны.

Продажа дебиторской задолженности для ОАО ДСМ «Мехколонна 106» может принести в 2010-11 году 6827 тысяч рублей, что могло бы покрыть убыток, полученный от реализации услуг, который был получен в 2009 году.

Продажа избыточных производственных запасов. Так как за последние годы число заказов уменьшилось на порядок (выручка от реализации 2007 г - 66 485 649 рублей, 2009 г - 17 391 373 рубля, то есть она уменьшилась почти в 4 раза), то резонно бы было не наращивать объемы сырья, выполняя условия устной договоренности с поставщиком выбирать определенный объем заказа, при чем по завышенной стоимости. Логичнее бы было продать излишки производственных запасов, пусть даже и по сниженной цене и отказаться от услуг данного поставщика. Либо некоторое время работать на уже имеющемся сырье без закупок нового, что позволило бы снизить затраты на производство и на некоторое время зафиксировать себестоимость своих работ, а, следовательно, и цену их (работ) оказания клиентам. А эта стабильность цен на оказание услуг, в свое время, могла бы привлечь новых клиентов.

Модернизация и замена существующего морально устаревшего оборудования; разработка и применение новейших технологий, внедрение и применение современной модели управления системой менеджмента качества, основанной на стандарте ISO 9001:2006, которая охватывает деятельность всего предприятия - необходимое условие конкурентоспособности услуг предприятия на современном рынке, для удовлетворения потребностей потребителя. Что положительно скажется на числе получаемых заказов и, соответственно, положительно скажется на уровне прибыли ОАО ДСМ «Мехколонна 106».

Необходимо провести кадровую реформу на предприятии. Управленческий аппарат, сложившийся в 1978 году, очень «непластичен» и неповоротлив. За многие годы сложились довольно прочные связи «Мехколонны», например, с ОАО ДСМ-ЦДС, которое профилируется на производстве и продаже материалов для дорожного полотна и с которыми заключено соглашение о том, что ОАО ДСМ «Мехколонна 106» ежемесячно будет производить закупку материалов ОАО ДСМ-ЦДС, а тем в свою очередь дают отсрочку по платежам. Отделу снабжения стоило бы рассмотреть и другие возможности закупок по приемлемым ценам путем оценки и выбора поставщиков.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. На основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему оказываемых услуг. Параллельно с этим необходимо мотивировать оставшихся работников освоить работу с другими видами техники. Это необходимо, так как оказываемые услуги носят сезонный характер, а в межсезонье (зима) предприятие может оказывать услуги не связанные с его основной деятельностью (вывоз снега, грузоперевозки и др.).

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. На предприятии существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика поможет избежать противостояния между трудовым коллективом и управлением.

Для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия необходимо:

v повышение конкурентных преимуществ продукции;

v увеличение денежного компонента в расчетах;

v увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Необходимо оказывать те услуги и того качества, которые требуются заказчикам.

Заключение

Итак, по итогам проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

Антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др. кризис антикризисный управление

Причины, вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными, но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

Для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) необходимо провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

Объективное финансово-экономическое состояние предприятия оценивается системой показателей: динамикой производства и оборота; платежеспособностью; состоянием (сохранностью и ликвидностью) оборотных средств; воспроизводством основного капитала и накоплением (инвестиционной и инновационной активностью); рентабельностью; конкурентоспособностью; наличием финансовых резервов.

При многообразии показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок и возникающие в связи с этим сложности в оценке кредитоспособности предприятия и риска его банкротства, рекомендуется проводить оценку финансовой устойчивости, используя интегральные показатели, для расчета которых можно использовать:

v скоринговые модели;

v многомерный рейтинговый анализ;

v мультипликативный дискриминантный анализ и др.

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Сущность первого этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.