Далее необходимо рассчитать рентабельность персонала и провести анализ по данному предприятию показателю.

Рентабельность персонала составит:

(21)

Где, Пч - чистая прибыль;

Чппп - численность промышленно - производственного персонала.

Результаты анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ рентабельности персонала

Показатели	2008г., чел.	2009г., чел.	Абсолют. откл.	Темп роста, %
Прибыль	101476,0	65869,0	-35607,0	64,91
Численность промышленно-производственного персонала	2602	2342	-260	90,01
Рентабельность персонала	38,99	28,13	-10,86	72,15

Таким образом, рентабельность персонала в 2009г. значительно снизилась по сравнению с 2008г. на 21,8%. На снижение данного показателя повлияло уменьшение прибыли и уменьшение численности промышленно-производственного персонала. Поэтому предприятию необходимо провести меры по увеличению данного показателя, так как данный показатель характеризует эффективность использования рабочей силы.

2.4 Анализ использования фонда оплаты в ОАО «ГМС Насосы»

Для того чтобы провести анализ использования фонда оплаты труда, в первую очередь следует проанализировать фонд оплаты труда по каждой категории работников, рассчитав при этом удельный фонд оплаты труда каждой категории в общей сумме фонда оплаты труда. Результаты такого анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда по категориям работников	2008г.	2009г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
Основных рабочих	120783,6	33,59	99685,5	33,29	-21098,2	82,53
Вспомогательных рабочих	143073,9	39,79	103359,7	34,51	-39714,2	72,24
Руководителей	42362,4	11,78	46288,2	15,46	3925,8	109,27
Специалистов	48288,3	13,43	45984,2	15,35	-2304,1	95,23
Служащих	4179,4	1,16	3762,7	1,26	-416,8	90,03
Младшего обслуживающего персонала	846,0	0,24	407,5	0,14	-438,5	48,17
Всего:	359533,6	100,00	299487,7	100,00	-60045,9	83,30

Таким образом, из рассчитанных показателей видно, что наибольший удельный занимает фонд оплаты труда вспомогательных рабочих, хотя в 2009г. соотношение несколько изменилось: удельный вес фонда оплаты труда вспомогательных рабочих несколько снизился и практически приблизился к объему фонда оплаты труда основных рабочих, с опережением лишь на 1,22% в общей структуре средств на оплату труда. Увеличилась доля фондов оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. В целом, в 2009г. фонд оплаты труда снизился по сравнению с 2008г. на 60045,9 тыс. руб. или на 16,7%. Это снижение обусловлено сокращением средств на оплату труда практически по всем категориям работающих, за исключением фонда оплаты труда руководителей, который в 2009г. увеличился на 9,27%.

Для более четкой картины необходимо провести анализ средней заработной платы по каждой категории работников в динамике, которая рассчитывается как отношение фонда оплаты труда данной категории персонала на среднесписочную численность этой категории и средней заработной платой в целом по предприятию.

Результаты такого анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ средней заработной платы в ОАО «ГМС Насосы»

Средняя заработная плата по категориям работников за месяц	2008г. руб.	2009г. руб.	Абсолютоткл.	Темп роста, %
Основные рабочие	13457	12353	-1104	91,80
Вспомогательные рабочие	12951	10518	-2433	81,21
Руководители	14621	13731	-890	93,91
Специалисты	12302	13170	868	107,06
Служащие	11441	10118	-1323	88,44
Младший обслуживающий персонал	4318	4046	-272	93,70
Всего по предприятию	11515	10656	-859	92,54

Таким образом, из расчетов видно, что средняя заработная плата по предприятию в целом снизилась на 7,46% за счет снижения средней заработной платы практически по всем категориям сотрудников, за исключением средней заработной платы специалистов, т.к. по этой категории наблюдается рост данного показателя на 7,06%.

Для анализа эффективности использования средств на оплату труда, необходимо рассчитать такие показатели, как выручка на рубль заработной платы, валовая на рубль заработной платы, чистая прибыль на рубль заработной платы.

Рассчитаем данные показатели за 2008 и 2009 гг.

1) Выручка на рубль заработной платы:

2008г.:

2009г.:

2) Валовая прибыль на рубль зарплаты:

2008г.:

2009г.:

3) Чистая прибыль на рубль зарплаты:

2008г.:

2009г.:

Результаты анализа представлены в таблице 9.

трудовой ресурс персонал мотивация руководитель

Таблица 9 - Анализ эффективности использования средств на оплату труда в ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	2008г.	2009г.	Абсолют. откл.	Темп роста, %
Выручка на рубль зарплаты	4,34	4,63	0,29	106,68
Валовая прибыль на рубль зарплаты	1,36	1,57	0,21	115,44
Чистая прибыль на рубль зарплаты	0,28	0,22	-0,06	78,57

Таким образом, из анализа видно, что показатели эффективности использования средств на оплату труда в 2009г. улучшились по сравнению с 2008г. по показателю использования общей выручки от реализации продукции и валовой прибыли предприятия. Однако, по показателю чистой прибыли, вследствие ее значительного снижения, наблюдается снижение показателя эффективности использования средств на оплату труда.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОАО «ГМС НАСОСЫ»

3.1 Ротация кадров как элемент их рационального размещения

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Для ОАО «ГМС Насосы» можно выделить следующие положительные черты ротации:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

- на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

- устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие -- более легкую или «прибыльную»;

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

- передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

- при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

В зависимости от целей ОАО «ГМС Насосы» ротации можно подразделить на перемещения для:

- подготовки руководящих кадров;

- смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

- предотвращения или разрешения конфликтов;

- подготовки специалистов как универсалов;

- обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

- поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;

- повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3 - 5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности в ОАО «ГМС Насосы», являются следующие признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации.

Анализ деятельности ОАО «ГМС Насосы» свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

Но, следует отметить, что в ОАО «ГМС Насосы» перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, отдел маркетинга и сбыта.

Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в ОАО «ГМС Насосы» должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

3.2 Мотивация руководителей как фактор выполнения социальной стратегии предприятия

В последнее время все большее развитие получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников предприятий к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера». Руководители предприятий стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Цель мотивации руководителей в ОАО «ГМС Насосы» - систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава, представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии.

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны руководства предприятия является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения -- введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества предприятия. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и следует применить в ОАО «ГМС Насосы».

Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Особенности акционерного законодательства, внутренних документов предприятия не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов.

Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности предприятия и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость предприятия).

Во-вторых, определение доли участия менеджмента предприятия в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения.

В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере ОАО «ГМС Насосы» внес свою лепту в практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 10 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена в ОАО «ГМС Насосы».

Таблица 10 - Системы стимулирования руководителей в ОАО «ГМС Насосы»

Компоненты денежного вознаграждения	Подходы
	традиционный	с ориентацией на производительность или результат	с ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без системы)	Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения	Возможное вознаграждение	Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат	Бонусы, ориентированные на прибавление в стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)			Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему	Привилегии, объединенные в "систему кафетерия"

Традиционный подход заключается в установлении в ОАО «ГМС Насосы» определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач.

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

- квалификации;

- опыта работы на соответствующей должности;

- ответственности за подчиненных;

- сферы компетентности в управлении собственностью предприятия.

Проблема дополнительного стимулирования в ОАО «ГМС Насосы» решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Так, для ОАО «ГМС Насосы» будет целесообразным ориентироваться на производительность или конечный результат, придав при этом дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно (рисунок ).

Рисунок - Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат

Под «поведением» следует понимать вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата.

Так, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж - это определенный шаг к достижению результата.

В качестве количественного измеряемого результата ОАО «ГМС Насосы» необходимо применять показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» руководитель оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей ОАО «ГМС Насосы» на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Итак, с учетом представленных характеристик приведем усовершенствованную систему мотивации директора по производству ОАО «ГМС Насосы».

Суть ее состоит в том, что премия руководителю будет выплачиваться в процентном соотношении от полного ее установленного объема в зависимости от следующих критериев:

1. Увеличение объема производства на 10% за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности (удельный вес 50% от общей суммы премии).

2. Уменьшение доли брака с 10 до 8% (удельный вес 20% от общей суммы премии).

3. Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (удельный вес 10% от общей суммы премии).

4. Проектирование новой производственной линии (удельный вес 20% от общей суммы премии).

Таким образом, данная система стимулирования представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели -- увеличения объема производства предприятия.

Основным недостатком данного подхода может является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50%-ных премий.

Для исправления положения может быть создано многоуровневое измерение результата (рисунок ).

Сравнение: План - Результат Вознаграждение: либо да, либо нет	1. Взвешенное Вознаграждение: в процентах выполнения плана 2. Балльное Вознаграждение: в зависимости от количества полученных баллов при сравнении 3. Вайцмана Вознаграждение: в зависимости от отклонения от плана

Рисунок - Многоуровневое измерение результата

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.

В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Для ОАО «ГМС Насосы» рекомендуется использовать следующий алгоритм.

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

- если результат > плана, то премия = а * результат + n * (результат - план);

- если результат < плана, то премия = а * результат - m * (план - результат),

где, а - коэффициент вознаграждения;

n - коэффициент дополнительного вознаграждения;

m - коэффициент штрафования.

Рассмотрим итоги премирования руководителя по условию выполнения плана по производству продукции.

Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 штук до 440 штук.

Премия за достижение данного показателя - 10 000 руб.

По истечении отчетного месяца директором по производству был достигнут объем 432 единицы.

Одноуровневое измерение дает следующий результат.

Увеличение объема производства на 8% (8% < 10%).

Премия = 0.

Взвешенное измерение показывает следующее.

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% * 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла, от 5,1% до 8% - в 5 баллов, от 8,1% до 9,9% - в 8 баллов, выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

В соответствии с измерением Вайцмана получим следующее.

Зададим следующие параметры:

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 * 2% - 20% * (440 - 432) = 7040 руб.

* В случае с перевыполнением (факт = 450).

Премия = 450 * 2% + 5% * (450 - 440) = 9500 руб.

** В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рисунке 6 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.



Рисунок - Зависимость премии от выполнения по измерению Вайцмана

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Таким образом, в данном измерении в ОАО «ГМС Насосы» добавляются еще два параметра -- это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людьми в кризисных условиях представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями - промышленная, военная, учебная, научно-исследовательская и др.

Однако управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора.

Во - первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно.

Во - вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности.

В - третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет.

В - четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы.

Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания и личный опыт, мастерство руководителя.

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

На современном этапе развития экономики большинство стран мира проблемы работы с персоналом в условиях кризиса относят к числу важнейших. Наиболее актуальными из них являются:

- формирование методов и процедур отбора кадров;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- замещение и выдвижение молодых и способных работников;

- обоснованность и объективность кадровых решений.

Поэтому так важно учитывать тенденции развития мировой экономики и их влияния на процессы управления персоналом, которые отражаются в практике крупных компаний, при построении систем управления.

Многочисленные исследования и опросы руководителей наиболее известных в мире компаний позволяют прийти к заключению, что эффективность любой организации зависит от трех важнейших факторов: благоприятной деловой окружающей среды, оптимальной стратегии компании, качество человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Управление человеческими ресурсами становится стратегической задачей каждой организации. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, централизованных и бюрократических организациях.

Данная курсовая работа раскрывает проблемы управления людьми, вопросы мотивации, трудовой дисциплины.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - с. 188.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 407 с.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА -М, 2010 392 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008 - 496 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2010 - 528 с.

6. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2008 - с. 227.

7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008- 208 с.

8. Горфинкель В.Я., купряков С.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2009 - 367 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010 - с. 186.

10. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ПРИОР, 2009 - 512 с.

11. Карташова Л.В. Поведение в организации. - М.: ИНФРА - М, 2009 - 220

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010 - 512 с.

13. Комаров М.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008 - с. 108.

14. Капитанов Э Социология XX века. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009 - 286

15. Мескон М.Х., Мльберт Е., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009 - с. 373.

16. Маслоу Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шерепова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 - 423 с.

17. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 - с. 106.

18. Мирская М.И., Дикарева А.А. Социология труда. - М.: ИНФРА - М, 2010 - 328 с.

19. Марра Г., Шмидта Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: Учебник. - М.: МГУ, 2009 - 480 с.

20. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009 - 696 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно практическое пособие. - М.: Дело, 2010 - 272 с.

Размещено на Allbest.ru