Основные элементы закупочной логистики промышленного предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

Таблица 12 - Рейтинг поставщика ОАО «Новолипецкий метал. комбинат»

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.

Таблица 13 - Рейтинг поставщика ОАО «Металлик»

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. После проведения данного метода выбора предприятие ОАО «Промприбор» сделало выбор в пользу поставщика ОАО«Новолипецкий метал. комбинат», так как критерий поставки больше на 0,65

Следующим этапом работы закупочного отдела является заключение договоров с потенциальными поставщиками. Договора могут заключаться в устной, письменной или нотариальной форме.

В хозяйственной практике договор является основой деловых отношений двух сторон, обличенных в письменную форму, с соответствующими правилами (печать, необходимые реквизиты сторон и т.п.

3.3 Оценка эффективности закупочной деятельности предприятия

Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

ОАО «Промприбор» для производства конечной продукции основные элементы производит своими силами, поэтому основным сырьем является железная руда. Рассчитаем оптимальный размер поставки.

По данным учёта запасов предприятия предположим, что:

- годовая потребность в материалах 2000 шт.,

- число рабочих дней в году 225,

- стоимость подачи одного заказа составляет 180 рублей,

- цена единицы комплектующего изделия 510 рублей,

- стоимость содержания комплектующего изделия на

складе 20% его цены,

- время поставки 3 дня,

- возможная задержка поставки 1 день.

Провести анализ работы систем при различных условиях и дать рекомендации применения систем.

Моделирование работы систем управления запасами с фиксированным размером заказа.

Таблица 14 - Расчёт параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторного заказа рассчитывается по формуле Уилсона.

, где

A - издержки выполнения заказа;

S - количество товаров реализованных за период;

i - издержки хранения.

шт.

На начальный момент времени на складе максимально возможный уровень запаса 89 штук. На 6 день уровень запаса на складе достигает порогового уровня в 36 штук и подается заказ на возобновление запаса на 80 штук. Заказ выполняется 3 дня. На 9 день на складе запас равен гарантийному, и в это время приходит еще один заказ, что позволяет увеличить величину запаса на складе до максимально желательного уровня в 89 штук.

На 15 день запас достиг порогового уровня, и предприятие делает еще один заказ, который приходит без задержки на 18 день, и запас на складе достигает максимально желательного уровня.

На 24 день запас снова достиг порогового уровня, и предприятие направило еже один заказ. Но на 27 день заказ не пришел, то есть поставщик задерживает поставку на 1 день в соответствии с договором, предприятию приходится использовать с 27 по 28 день гарантийный запас.

На 28 день приходит новый запас, в это время запас на складе равен 0. заказ пришел в оптимальном размере 80 штук. Пополнив гарантийный запас 9 штук, на складе остается запас 79 штук. При постоянной потребности в 9 штук в день после 28 дня пороговый уровень наступит на 1 день раньше, т.е. на 33 день необходимо направить новый заказ.

На 36 день запас на складе равен гарантийному при выполнении условий договора следующая поставка приходит во время и система приходит в равновесие.

Так же следует рассмотреть реакцию данной системы управления запасами в случае увеличения потребления в 2 раза (2*9=18 шт\день). Пусть потребление возрастет после первой поставки, т.е. с 9 дня. Таким образом, пороговый уровень будет достигнут на 12 день, а не на 15, то есть на 3 дня раньше, Таким образом, на 14 день запас на складе равен нулю, возник дефицит на 4 дня в размере 72 штук. Система управления запасами с фиксированным уровнем запаса не предусматривает возможность подать дополнительный заказ. Данная система не рассматривает как возмущающее воздействие увеличение спроса и используется в случаях, когда спрос стабилен. Если у предприятия есть прогноз на сохранение увеличения спроса то можно сказать что система вышла из равновесия и требуется заключать новый контракт с поставщиком, а также рассчитать новые параметры системы с учетом увеличенной потребности.

Если же предприятие предполагает, что данное увеличение потребления разовое и спрос останется на прежнем уровне в последующих периодах, тогда возникший дефицит может быть покрыт различными методами. Во-первых, можно найти недостающий ресурс у другого поставщика даже по большей стоимости. Или же имея хорошие взаимоотношения с руководством предприятий района, занимающимися аналогичными видами деятельности и имеющими данный ресурс в наличии, можно попросить их оказать технологическую помощь.

Во-вторых, можно изменить календарно-плановые нормативы, если это возможно. Запустить в производство другие изделия, а после поставки материала произвести данные изделия. Предварительно нужно договориться с заказчиком о задержки поставки, предложив ему скидки и дополнительные услуги и гарантии.

Моделирование работы систем управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа, расчет которого произведен выше. Интервал времени между заказами можно рассчитать следующим образом:

, где

Д - количество рабочих дней в году,

S - потребность в заказываемом продукте, физ.ед.,

ОРЗ - оптимальный размер заказа, физ.ед.

В начальный момент времени запас на складе равен максимально желательному 89 штук. На 6 день наступает момент заказа с учетом дневного потребления равного 9 шт/дн и размером гарантийного запаса оформляется заказ на 80 штук. Через 3 дня, в течение которых поставщик выполняет заказ, запас на складе становится равен гарантийному 9 штук и в это время наступает поставка в размере 80 штук и запас на складе становится равным максимально желательному 89 штук.

Через 9 дней после предыдущего заказа, на 15 день, наступает точка заказа, и предприятие делает очередной заказ в размере 80 штук. Через четыре дня заказ выполнен, и предприятие получает заказ -- запас на складе становится равен максимально желательному.

На 24 день предприятие делает очередной заказ, но через 3 дня, когда запас на складе равен гарантийному, заказ не пришел. Тогда предприятие вынуждено использовать гарантийный запас на время задержки поставки. Через день пришел заказ, и предприятие пополнило гарантийный запас, и общий запас на складе составил 80 штук.

На 33 день прошло 9 дней с последнего заказа, то есть наступила точка заказа и предприятие делает очередной заказ. Размер заказа определяется из расчета максимально желательный запас (89 штук) за минусом текущего запаса (36 штук) и плюс ожидаемое потребление за время поставки (9?3=27). Таким образом, размер заказа составил 80 штук. Заказ пришел вовремя на 36 день, и система пришла в равновесие.

Предположим, что, начиная с 9 дня, спрос на ресурс возрос в два раза. Тогда дневная потребность составит 18 шт/дн. При таких темпах потребления запаса с учетом гарантийного хватит на 5 дней. Начиная с 14 дня, на складе возник дефицит. Эта система не предусматривает дополнительного заказа. Однако, если предприятие может пересмотреть размер заказываемой партии. Соответственно если спрос по прогнозу останется увеличенным, то предприятие может увеличить размер заказываемой партии в двое. Таким образом, предприятие может изменить размер заказа до 15 дня, и новый заказ придет только на 18 день. Следовательно, с 14 по 18 день на предприятии возникает дефицит, который может быть устранен также как и в первом случае.

Можно отметить, что данная система управлении запасами эффективна только в случае наличия достоверных прогнозов потребления. Так если бы предприятие знало, что с 9 числа произойдет увеличение спроса, оно могло бы увеличить размер заказываемой партии до 6 дня, и дефицит не возник бы. Также предприятию следует иметь прогноз на последующие периоды, так если спрос на ресурс снизится, а предприятие закажет увеличенную партию, то у него возникнет большие запасы ресурса, что приведет к замораживанию средств, которые могли бы быть вложены в оборот.

Моделирование работы систем управления запасами с установленной периодичностью запасов до постоянного уровня.

Таблица 16 - Расчёт параметров системы управления запасами с установленной периодичностью запасов до постоянного уровня.

В начальный момент времени запас на складе равен максимально желательному 89 штук. На восьмой день запас достиг порогового уровня и наступает момент заказа, с учетом дневного потребления равного 9 шт/дн и размером гарантийного запаса, оформляется заказ на 80 штук. Через 3 дня, в течение которых поставщик выполняет заказ, запас на складе становится равен гарантийному 9 штук и в это время наступает поставка в размере 80 штук и запас на складе становится равным максимально желательному 89 штук.

Через 9 дней после заказа, на 15 день запас опять достиг порогового уровня и наступает точка заказа, и предприятие делает очередной заказ в размере 80 штук. Через четыре дня заказ выполнен, и предприятие получает заказ -- запас на складе становится равен максимально желательному.

На 24 день предприятие делает очередной заказ, но через 3 дня, когда запас на складе равен гарантийному, заказ на пришел. Тогда предприятие вынуждено использовать гарантийный запас на время задержки поставки. Через 1 день (время максимальной задержки поставки) пришел заказ, предприятие пополнило гарантийный запас, и общий запас на складе составил 80 штук.

На 33 день прошло ровно 9 дней с последнего заказа, то есть наступила точка заказа, и запас на складе снова достиг порогового значения, предприятие делает очередной заказ. Размер заказа определяется из расчета максимально желательный запас за минусом текущего запаса (36 штук) и плюс ожидаемое потребление за время поставки (9?3=27). Таким образом, размер заказа составил 80 штук. Заказ пришел вовремя на 36 день, и система пришла в равновесие.

Предположим, что с 9 дня произошло увеличение потребления в два раза. При увеличении потребления в два раза, дневная потребность составит 18 штук, что обеспечит потребление на 4,5 дней без учета гарантийного запаса, которого хватит еще на пол дня и того на 5 дней. При снижении запаса до порогового уровня на 12 день посылается дополнительный заказ и при выполнении заказа за 3 дня предприятие получает заказанный ресурс на 15 день. С учетом использования гарантийного запаса на 14 день запас ресурса на складе равен нулю. Таким образом, появляется дефицит ресурса на один день в размере 9 штук. На 15 день приходит дополнительный заказ в размере 80 штук. Расходование ресурса остается на прежнем уровне и через три дня на 18 день запас ресурса на складе достигает порогового уровня, предприятие отправляет еще один дополнительный заказ. На 18 день запас на складе равен 36 штукам с учетом гарантийного запаса и в это время приходит плановый заказ. С учетом пришедшего планового заказа на складе предприятия запас ресурса равен 116 штукам с учетом гарантийного.

Несмотря на возможность подать дополнительный заказ, на предприятии возник дефицит ресурса в размере 9 штук, то есть один день на предприятии нет ресурса для производства. В этой ситуации целесообразно перенести календарно плановые нормативы и производить другой вид изделий, так как задержка в производстве на один день уже должна быть включена в длительность производственного цикла. Если перенос не возможет, например при массовом производстве, можно провести профилактические работы, произвести наладку оборудования.

Если предприятие имеет хорошие взаимоотношения с поставщиком можно попросить сократить время поставки, чтобы груз пришел раньше, так как не все время поставки груз находится в пути, а время на комплектование заказа можно сократить путем сверхурочной работы персонала, соответственно за дополнительную плату. Или же можно было отравить заказ на один день ранее, до достижения запасом порогового уровня, но это возможно только в случае, если данный запас относится к группе дорогостоящих запасов, за которой осуществляется постоянный контроль. Таким образом, гибкие взаимоотношения с поставщиком могут помочь избежать дефицита.

В данной модели рассматривается ситуация, когда у предприятия только один поставщик данного ресурса, что ставит его в зависимость от данного поставщика. Более целесообразно иметь несколько поставщиков, один из которых, может быть, имел бы не самую низкую цену, но расположен был бы ближе, тогда дефицита могло бы и не возникнуть. Главное, чтобы дополнительная плата за ресурс не превысила издержки за один день простоя. Еще возможно использовать заменитель данного ресурса и приобрести его также можно у дилеров или предприятий региона.

Таким образом, для данной модели важен прогноз, то есть если бы предприятие знало, что потребление ресурса увеличится, то могло бы увеличить заказываемую партию или же послать дополнительный заказ ранее. Не менее важен прогноз последующего изменения спроса, так если спрос останется увеличенным, то предприятие пригодится данный ресурс, размер которого на складе больше, чем оптимального. Если же спрос снизится, то на складе появится излишек ресурса, однако он не так уж велик и, скорректировав размер последующего заказа, предприятие избавится от излишка. Если потребление ресурса будет колебаться в дальнейшем то можно увеличить гарантийный запас в два раза, с тем чтобы между моментом, когда ресурс на складе стал равен пороговому уровню и моментом поставки, запаса ресурса на складе хватило на покрытие увеличенной потребности.

Издержки входят в состав стоимости товара, который складывается согласно схеме «Цена = Себестоимость + прибыль». Разумное сочетание этих составляющих цены несравненно велико для нормальной жизнедеятельности предприятия, их соотношение выражается формулой рентабельности, которая показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции:

(29)

где R - рентабельность.

Таблица 17 - Расчет проектного варианта поставщика ОАО «Новолипецкий метал. Комбинат»

Таким образом, отклонение логистических затрат составит 6846 руб., а рентабельность продукции увеличится на 1,319%.

Таблица 18 - Расчет проектного варианта поставщика ОАО «Металлик»

Таким образом, рентабельность продукции проектного варианта работы с поставщиком ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» составит 5,528%, а рентабельность продукции работы с поставщиком ОАО «Металлик» составит 4,748%. Рентабельность продукции работы с поставщиком ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» выше на 0,78%. Экономия логистических затрат составит:

Злогистические = Злог. пр. 1 - Злог. пр.2 = 97412- 100570 = - 3158 ( руб.)

Из вышесказанного можно сделать вывод, что проект 1 является прибыльным. Предприятию выгодно работать с поставщиком ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» так как экономии составит 3158 руб.

Заключение

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Функции закупочной логистики:

- определить необходимое количество сырья и материалов для производства продукции;

- определить что закупать;

- сколько закупать;

- как закупать;

- выбрать поставщика;

- оформить заказ на поставку;

- проконтролировать выполнение заказа;

- разместить материалы на сладе.

Все эти функции по-разному осуществляются на производстве. Количество материалов, дата начала поставок, и продолжительность периода их поступления зависят от производственных программ компании. Например, одни предприятия закупают сырье большими партиями для того, чтобы сгладить сезонные колебания в поставках, а другие - не большими партиями чтобы свести к минимуму издержки связанные со складирование.

Особенно важными являются вопросы что купить, сколько купит и у кого купить В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись. На сегодняшний день эти вопросы стоят особенно остро в ситуации нестабильной экономики. Некоторые предприятия предпочитают убытки от складирования сырья, чем от задержек с его поставкой или по другим нарушения контракта. В ситуации когда все друг другу должны и никто не платит говорить о нормальном функционировании предприятия сложно. Но даже в таких условиях логистика в нашей стране развивается.

Подводя итог проведенному анализу, можно сказать, что предприятие активно использует логистические принципы в своей деятельности (минимизация затрат, минимизация запасов на складе), программные комплексы («1С-Логистика: Управление складом» и «Oracle»), позволяющие автоматизировать закупочную деятельность, применяются на практике показатели эффективности закупочной деятельности, что говорит о ведении политики оптимизации производственных и логистических процессов.

Все предложенные мероприятия рекомендуется применять в целях улучшения закупочной деятельности предприятия, для получения эффективно работающего предприятия.

закупка логистика информационный материальный поток

Список используемой литературы

закупка логистика информационный материальный поток

1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

2. Гражданский кодекс Российской федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. - М.: Проспект, 2008.

3. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник - 16 - е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.

4. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов: Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

5. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепями поставок: Пер. с 6-го англ. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2005.

6. М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон. Управление закупками и поставками, пер. с англ. Под ред. Ю.А. Щербанина. - 13-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

7. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика /Пер. с англ. - СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002.

8. Материально-техническое снабжение: учеб. пособ./В.И. Степанов. - М.: Издательский центр «Академия», 2009.

9. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры; Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Сергеев В.И., Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика: информационные системы и технологии: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство - «Альфа-Пресс», 2008.

11. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Размещено на Allbest.ru