Показатели использования кадрового потенциала предприятия

Коэффициент оборотных средств в производстве характеризует оборачиваемость товарно-материальных запасов организации. В 2006 году он был равен 2,79, в 2007 году - 3,08, в 2008 году - 2,87. Колебание показателя свидетельствует о не стабильной производственной и маркетинговой деятельности организации.

Коэффициент оборотных средств в расчетах в 2006 году составлял 0,98, в 2007 году - 0,44, в 2008 году - 0,99. Повышение данного показателя в 2008 году по сравнению с 2007 годом свидетельствует о повышении потребности восполнения оборотных средств ОАО «ЛЗПМ» за счет новых заимствований и приводит к понижению платежеспособности организации.

Рентабельность оборотного капитала отражает эффективность использования оборотного капитала организации. В 2006 году он был равен - 0,06%, в 2007 году - (-0,002)%, в 2008 году - (-0,36)%. Он определяет, сколько рублей прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами характеризуют состояние расчетов организации с бюджетами соответствующих уровней и государственными внебюджетными фондами, отражая ее платежную дисциплину. Данные показатели ОАО «ЛЗПМ» самое высокое значение имели в 2006 году, а в 2008 году имеют тенденцию к снижению. Это свидетельствует о не своевременном исполнении обязательств ОАО «ЛЗПМ» перед соответствующими фондами и бюджетом.

Анализируя трудовые показатели ОАО «ЛЗПМ», можно сделать вывод о том, что общая среднесписочная численность работников за 2008 год в сравнении с 2007 годом увеличилась на 4 человека и составила 514 человека. Выработка на 1 работающего промперсонала в сравнении с 2007 годом снизилась на 21098 руб. Снижение роста товарной продукции за счет снижения производительности труда составило - 10823 тыс.руб. Прирост роста товарной продукции за счет роста численности составил - 2133 тыс.руб. В результате вышеперечисленных показателей снижение роста товарной продукции в целом за 2008 год к уровню 2007 года составил 8690 тыс. руб. Все показатели в 2008 году находятся на довольно низком для ОАО «ЛЗПМ» уровне, об этом говорит и то, что предприятие в 2008 году понесло убытки, а значит, оно не сможет воспользоваться компенсационным пакетом для стимулирования работников.

3. Совершенствование использования кадрового потенциала

3.1 Методы повышения эффективности кадрового потенциала

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения люди в организации являются «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Для выявления резервов обеспечения производства рабочей силой и равномерного использования трудовых ресурсов необходимо провести анализ эффективности персонала предприятия. Схему проведения анализа эффективности можно видеть на рисунке 3.

Анализ проводится по трехуровневой системе:

- уровень работника;

- уровень подразделения;

- уровень предприятия [10].

На уровне работника анализ проводится по следующим критериям: определение сильных и слабых сторон работника, соответствие должности, выявление лидерского потенциала, анализ межличностных отношений, анализ удовлетворенности, выявление разрушительного поведения, выявление кризисных лидеров.

На уровне подразделения анализ проводится по следующим критериям: аттестация, формирование групп для обучения, компетенции, профотбор, выявление «аварийноустойчивых» групп, формирование резерва.

На уровне предприятия анализ проводится по следующим критериям: сравнительный анализ подразделений, антикриминал, выделение кризисных звеньев холдинга, безопасность, анализ успешности и неуспешности предприятий, оптимизация структуры, тенденция развития.

Рисунок 3.Анализ эффективности персонала предприятия

Кадры наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Заработная плата должна помогать работнику удовлетворять свои потребности и ни в коем случае не должна ущемлять его. Если работник будет полностью удовлетворен, то естественно его работа будет наиболее эффективной и результативной, что не мало важно для деятельности любого предприятия. Ведь всё в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Анализируя методы повышения эффективности использования кадрового потенциала, можно сделать вывод о том, что кадры и заработная плата -- эти понятия тесно связаны между собой. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо разработать мероприятия для повышения среднего уровня квалификации на предприятии, в результате чего сократятся потери от брака, и отпадет необходимость в излишней численности низкоквалифициронных рабочих.

3.2 Повышение среднего квалификационного разряда, как метод повышения эффективности кадрового потенциала

Люди составляют наиболее существенную и ценную часть организации, поэтому наилучшее использование возможностей людей может принести организации максимальную пользу. По словам руководителя компании «Сони» Акио Морита: «Никто не сможет сделать Вас богатыми, кроме людей, которые работают на Вас». Рабочий должен чувствовать, что его цели совпадают с целями компании и должен отождествлять себя с ней. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессе непрерывного улучшения. Система мотивации - тонкое дело. Часто руководители демотивируют своих работников. Примером тому является депремирование. В результате чего люди воспринимают неполучение запланированной и обещанной премии как наказание, и после этого, зачастую, стремятся упростить решение производственных задач.

Люди не могут работать без ошибок и без риска. Кроме того, чаще всего мы понимаем, что совершили ошибку, только через некоторое время. Поэтому первое, что нужно сделать руководителю - это начать изживать страхи, люди должны перестать бояться делать ошибки. Часто люди не справляются с работой потому, что не очень хорошо обучены или натренированы. Чаще всего учить выгоднее, чем менять людей. Обучая людей, руководители одновременно и мотивируют их, воспитывают в духе преданности интересам организации.

На ОАО «ЛЗПМ» по данным проведенного анализа наблюдается большая текучесть кадров в основном из-за низкой заработной платы. В свою очередь заработная плата находится на низком уровне потому, что из-за текучести кадров на предприятии очень низкий средний квалификационный разряд и соответственно маленькая выработка и большой процент брака. Среднемесячная заработная плата одного работающего за 2008 год с учетом премий составила 7404 рублей. Выработка одного рабочего в действующих ценах составила 245,5 тыс.руб./чел., этот показатель для промышленного предприятия очень низок. По данным таблицы 19 видно, что потери от брака с каждым годом увеличиваются и к 2008 году составили 7%.(Приложение Ж)

Таблица

Потери от брака в ОАО «ЛЗПМ»

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо разработать мероприятия для повышения среднего уровня квалификации на предприятии, в результате чего сократятся потери от брака, и отпадет необходимость в излишней численности.

На ОАО «ЛЗПМ» необходимо разработать Положения, позволяющие повысить средний квалификационный разряд, снизить в перспективе и довести до оптимальной величины текучесть кадров, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы предприятия.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров необходимо материально заинтересовать рабочих, а для того чтобы повысить уровень заработной платы необходимо повысить средний квалификационный разряд по предприятию, снизить процент брака и за счет этого высвободить низкоквалифицированных рабочих, увеличить выработку товарной продукции. В результате этих мероприятий появятся денежные средства для мотивации работников предприятия ОАО «ЛЗПМ».

Положение о повышении квалификации, переквалификации или обучении вторым и смежным профессиям необходимо для того, чтобы рабочие могли быть заняты другой работой, в отсутствии работы по трудовому договору, что повысит заработную плату и соответственно выработку. Оплата труда рабочих при переквалификации или обучении вторым или смежным профессиям должна определяться ученическим договором, но не ниже среднего заработка.

В связи с недостаточным количеством и большой текучестью рабочих, работающих на токарных, фрезерных, шлифовальных, радиально-сверлильных станках, стимулирующие выплаты способствуют заинтересованности в дальнейшей деятельности работника на предприятии. Поэтому необходимо разработать Положение о компенсационной выплате начинающим и низкоквалифицированным рабочим станочникам, в котором должно быть отражено, что после присвоения рабочим станочникам, работающим на токарных, фрезерных, шлифовальных, радиально-сверлильных станках, 2 квалификационного разряда для материальной поддержки низко квалифицированным рабочим станочникам, производятся ежемесячные выплаты, которые выплачиваются в течении 1 года.

Такое Положение необходимо в целях закрепления кадров и поддержки рабочих- станочников, не имеющих опыта работы на токарных, фрезерных, шлифовальных и радиально-сверлильных станках при обработке деталей весом свыше 10 кг., после присвоения им 2 квалификационного разряда, и их стимулирования.

Положение о порядке и условиях доплат высококвалифицированным рабочим за профессиональное мастерство необходимо разработать в целях материальной заинтересованности рабочих в стабильном обеспечении высокого качества выполняемых работ, постоянном совершенствовании трудовых навыков, достижении высокой производительности труда, освоении смежных операций, профессий и функций.

Доплаты за профессиональное мастерство распространяются на рабочих, которые выпускают продукцию без брака или способствуют выпуску продукции высокого качества, квалифицировано обслуживают рабочие места, достигли высокого мастерства и высокой производительности труда в выполнении работ, практикуют выполнение смежных операций или работ смежных профессий, систематически способствуют своим трудом выполнению и перевыполнению производственных заданий.

В силу сложившейся производственной необходимости повышенная оплата труда рабочих, занятых изготовлением продукции на станках и достигших пенсионного возраста, устанавливает непосредственную связь оплаты труда с результатами деятельности рабочих станочников, повышение заинтересованности в дальнейшей деятельности на предприятии и увеличение за счет этого индивидуальной выработки. Поэтому необходимо разработать Положение о поощрении рабочих станочников по достижении ими пенсионного возраста с целью усиления материальной заинтересованности.

Оплату труда рабочих станочников, производящих механическую обработку металлов и других материалов на станках и достигших пенсионного возраста, необходимо производить по утвержденным расценкам (окладам) с применением повышающего коэффициента. Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент должен устанавливаться в зависимости от стажа работы станочников в пенсионный период. Чем выше стаж работы, тем выше повышающий коэффициент.

В результате проведенных мероприятий предполагается повышение среднего квалификационного разряда по предприятию, снижение процента брака хотя бы до уровня 2006 года и как результат - высвобождение низкоквалифицированных рабочих.

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенного мероприятия

Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому в современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качеством продукции.

Управление качеством в масштабе предприятия возлагаются на центральную службу контроля качества, функции которой службы входят в разработку качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновение дефектов и брака, а также условий их устранения.

При изготовлении бракованной продукции по вине работника оплата труда производится в зависимости от годности изделия.

Окончательный брак по вине работника оплате не подлежит.

Высвобождение персонала за счет сокращения потерь от окончательного брака рассчитывается по формуле:

(5)

где Б_о --7 % - удельный вес потерь от брака в себестоимости продукции в базисном периоде, %;

Б =4 % - удельный вес потерь от брака в себестоимости продукции в плановом периоде, %;

Ч_ор = 347 - численность основных рабочих в базисном периоде по данным таблицы 8, чел.

По формуле 5 произведем расчет высвобождение персонала за счет сокращения потерь от окончательного брака:

48 Э = (7-4) /100x347 = 7 (чел.)

Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов. За счет сокращения потерь от окончательного брака до 4 % может быть высвобождено 7 человек. В каждый момент времени система оплаты труда является стимулирующим фактором для роста квалификации труда и повышения технического уровня выполненной работы.

Таким образом, в результате сокращения потерь от брака до 4% может высвободиться 7 человек низкоквалифицированных рабочих.

Заключение

Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии инновационного развития кадрового потенциала, пересматривая приоритеты в инновационном развитии организации в целом.

Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.

Формирование кадрового потенциала начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива, а успех формирования зависит как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения корпорации.

Без осуществления целенаправленной кадровой политики эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия, невозможно.

В процессе производства личностные и приобретенные трудовые качества человека оказывают влияние на эффективность работы и систему показателей, отражающих зависимость эффективности производства от показателей трудового потенциала.

Анализ трудовых показателей предприятия ОАО «ЛЗПМ» является важным элементом в системе управления производством. Общая среднесписочная численность работников за 2008 год в сравнении с 2007 годом увеличилась на 4 человека и составила 514 человека. Выработка на 1 работающего промперсонала в сравнении с 2007 годом снизилась на 21098 руб. Снижение роста товарной продукции за счет снижения производительности труда составило - 10823 тыс.руб. Прирост роста товарной продукции за счет роста численности составил - 2133 тыс.руб. В результате вышеперечисленных показателей снижение роста товарной продукции в целом за 2008 год к уровню 2007 года составил 8690 тыс. руб. Все показатели в 2008 году находятся на довольно низком для ОАО «ЛЗПМ» уровне, об этом говорит и то, что предприятие в 2008 году понесло убытки, а значит, оно не сможет воспользоваться компенсационным пакетом для стимулирования работников.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «ЛЗПМ» необходимо разработать мероприятия для повышения среднего уровня квалификации на предприятии, в результате чего сократятся потери от брака, и отпадет необходимость в излишней численности низкоквалифициронных рабочих.

ОАО «ЛЗПМ» необходимо разработать ряд Положений, позволяющих повысить средний квалификационный разряд, снизить в перспективе и довести до оптимальной величины текучесть кадров, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы предприятия.

В результате предложенных мероприятий произойдет сокращение потерь от брака до 4%, может высвободиться 7 человек низко-квалифицированных рабочих.

Список используемой литературы:

трудовой ресурс кадр

1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Под редакцией В.В Адамчук, О.В. Ромашова, М.Е. Сорокиной. - М: ЮНИТИ. 2001.-407 с.

2. Блинов, О.А., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб.пособие. - М: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2005. - 192 с.

4. Гирихиди, П.В. Справочник кадровика : информ.-аналит. журн. / учредитель ЗАО «МЦФЭР». - 2001, ноябрь. - М. : Новости- Годов. 2001.- № 11.-С.93

5. Лукин, В.П., Дудник, Т.А. Экономика предприятия: Курс лекций -Орел ГТУ, 2000.-С.55-69

6. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. Шереметова П.В. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 312С.

7.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие/6-еизд.перераб.и доп.-М.:Новое знание,2001.-С.272-286

8.Советский энциклопедический словарь/Гл. ред. А.М. Прохоров. - М.: Сов. энциклопедия, 1985. - 1600 с.

9. Синк, Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989.- 509 с.

10. Справочник по управлению персоналом: Пособие / Под ред. А.П. Сосновых. -М: ЗАО «МЦФР», 2002,- № 1. - С. 84

11. Шекшн, СВ. Управление персоналом современной организации. -М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. - 300с.

Размещено на Allbest.ru