Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

41

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Предпринимательства и маркетинг»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Экономика предприятия»

на тему

Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

Содержание

мотивация труда экономическая эффективность

Введение

1.Теоретические аспекты понятия мотивации труда как фактора повышения эффективности производства

1.1 Экономика предприятия

1.2 Оценка экономики предприятия

1.3 Сущность мотивации труда

2. Анализ применяемых на предприятии форм мотивации труда ЗАО «Кирпичный завод»

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Кирпичный завод»

2.2 Анализ фонда оплаты труда

2.3 Организация стимулирования труда на предприятии

3. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

3.1 Комплекс мероприятий по решению проблемы

3.2 Оценка эффективности и совершенствование системы

стимулирования труда

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением человека, и посвящена данная курсовая работа. Данная тема очень актуальна в любое время. Всегда будет существовать проблема оптимизации трудовых ресурсов на предприятии. Всегда для работодателей будет важно суметь организовать труд своих подчиненных так, чтобы получить наибольший доход. Но и подчиненные будут стремиться максимизировать свое благополучие. Поэтому в любое время данная тема не потеряет актуальности, а будет все более интересна и актуальна.

Объектом исследования является ЗАО «Кирпичный завод».

Предметом курсовой работы является Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть мотивацию труда с точки зрения повышения эффективности производства.

Задачи же курсовой работы в рамках цели:

- изучить понятие мотивации труда, основные элементы и виды;

- проанализировать существующие формы труда на рассматриваемом предприятии;

- провести анализ фонда оплаты труда;

-исследовать организацию стимулирования труда на предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации труда на предприятии.

1.Теоретические аспекты понятия мотивации труда как фактора повышения эффективности производства

1.1 Экономика предприятия

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

Известны несколько типов организационных структур управления:

Линейное управление - наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка.

Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов.

Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.

Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.

Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.

В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.

1.2 Оценка экономики предприятия

Россия сегодня - это динамично развивающийся сегмент мировой экономики. Одним из главных локомотивов этого роста является промышленность строительных материалов, и в частности, строительство кирпичных заводов.

Кирпичный завод (как крупное керамическое производство, так и мини-завод) - чрезвычайно сложный хозяйственный и финансовый организм, скрывающий в себе массу нюансов. Разобравшись со спецификой данного бизнеса, предприниматель будет вознагражден высокой прибылью на долгие годы. Производство кирпича в России еще долго будет оставаться одним из самых прибыльных видов бизнеса. Сегодня строительство и проектирование кирпичных заводов только набирает ход. Вне зависимости от масштаба производства (мини завод или крупномасштабное производство) финансовая эффективность проекта во многом зависит от того, какое оборудование для производства кирпича будет установлено на будущем предприятии.

Керамический кирпич производится из кирпичных глин и суглинков, которые распространены практически повсеместно и добываются во всех регионах России. Общее число их месторождений - около 3000, эксплуатируемых - около 1500. запасы кирпичного сырья составляют по промышленным категориям порядка 5 млрд. куб.м., по кат. С2 - 1,6 млрд. куб.м., ежегодная добыча составляет 16-18 млн.куб.м.

Повышательная динамика производства керамического кирпича, сложившая в последние годы (темпы роста в 2007г. - 106%, 2008 г. - 114%), сменилась глубоким падением в начале 2009 года - за первые 2 квартала производство снизилось на 32%, по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Анализ помесячной динамики в первом полугодии 2009 дает основания полагать, сложившийся уровень падения сохранится до конца текущего года, объем производства составит 3540, млн. условных кирпичей. В июне отмечен самый высокий объем производства в текущем году - 318 млн. условных кирпичей.

В январе-июне 2009 года произошел прирост остатков керамического кирпича у производителей, в целом по РФ он составил 40% в денежном выражении, к уровню прошлого года. Наибольший прирост отмечен в Новосибирской области (в 9 раз) и Республике Марий Эл (в 7,35 раза). Рост остатков в данном случае говорит о проблемах со сбытом продукции, которые испытывают крупнейшие российские производители керамического кирпича. Резкий скачок цен производителей на керамический кирпич произошел в январе текущего года (на 20% к декабрю 2008 г.), дальнейшая динамика имела понижательный тренд, снижение от месяца к месяцу составляло 2-4%. В итоге, средняя цена производителей на керамический кирпич в июне 2009 года были на уровне 2008 г., и составила 5014,24 рубля за тысячу условных кирпичей. В условиях кризиса кирпичная отрасль г. Железногорска и Курской области значительно пострадает. Основная причина - падение спроса на кирпич со стороны строительства, переживающего трудности в условиях отсутствия финансирования. По оценке «Экспресс-Обзор», влияние кризиса на общероссийское производство кирпича в 2010 году окажется значительно сильней, чем в 1998 году, когда выпуск упал почти на 15%. По пессимистическому сценарию объем производства в Курской области упадет более чем на 50% и в 2011 году продолжит падение. В начале 2010 года упало как производство кирпича, так и цены. При этом, по сравнению с аналогичным периодом 2009 года, объем выпуска упал более чем на треть, несмотря на положительную помесячную динамику.

1.3 Сущность мотивации труда

Мотивация труда -- совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей. Мотив (франц. motif < позднелат. mфtivus подвижный, приводящий в движение -- от глагола movзre двигать, приводить в движение, шевелить) -- повод, побудительная причина какого-либо действия. В русский язык это слово пришло в начале XIX в., позже появились слова "мотивировать", "мотивация". Мотивация -- наличие причинно-следственной связи между какими-либо действиями, явлениями, поступками; в биологии: активное состояние мозговых структур, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение своих потребностей. [11,с. 511]

Мотивация труда -- одна из важнейших функций управления людьми. Мотивы являются внутренними побудителями. Внешние относительно работника средства, которые в той или иной мере побуждают его к труду, называются стимулами. Процесс применения системы стимулов и, соответственно, возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, к решению определенных задач, есть стимулирование. В современной науке и практике управления чаще употребляется термин "мотивация".

Создатель иерархической модели мотивации -- американский психолог А. Мамслоу (Maslow; 1908--1970). Он был одним из лидеров "гуманистической психологии", важнейшими (высшими) считал потребности в творчестве и самоактуализации личности. Высшие потребности могут направлять поведение человека в той мере, в какой удовлетворены его низшие потребности. Иерархия потребностей по А. Маслоу имеет следующий вид: [14, с. 401]

§ физиологические потребности (пища, вода, убежище, отдых);

§ потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира);

§ потребности в любви и привязанности (принадлежность к чему-н. или кому-н., взаимопонимание, взаимодействие, привязанность и поддержка);

§ потребности в признании и оценке (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достижений, компетентности);

§ потребности в самоактуализации, самовыражении (реализация своих потенциальных возможностей, рост как личности).

В научных исследованиях и практической деятельности используется методология выявления не только индивидуальных мотивов, но и обобщенных (усредненных) -- для изучения мотивации руководителя того или иного уровня социальной сферы, специалиста по социальной работе, социального работника, руководителя организации.

Руководитель (или менеджер) побуждает всех членов коллектива работать для достижения целей организации, но каждый работник должен быть уверен, что его деятельность -- это лучший способ достижения собственных целей, удовлетворения своих потребностей. Отсутствие трудового энтузиазма чаще всего наблюдается там, где недостает личной заинтересованности в работе. По данным исследований, люди обычно не работают в полную силу, экономят около 20% своей энергии, а всецело (на 100%) предаются делу лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. Причем ценность может иметь не только материальное поощрение, но и моральное.

Важнейшим элементом мотивации является потребность. Потребность - состояние объективной нужды организма в чём-то, что лежит вне его и составляет необходимое условие его нормального функционирования. И вместе с тем потребности человека являются исходными побуждениями его к деятельности - именно благодаря им он выступает как активное существо. В потребностях, таким образом, человек заключён «как существо, испытывающее нужду и вместе с тем действенное, страдающее, и вместе с тем активное, как страстное существо».

Среди мотивационных характеристик личности, выступающих в качестве «внутреннего фильтра» поведения человека, кроме потребностей можно выделить идеалы, интересы, ценности, установки. Понятие идеал подразумевает высшую цель стремления, деятельности, совершенный образец чего-либо. Интересы - это конкретное выражение осознанных потребностей, являющееся причиной действий индивида, социальных общностей и определяющее их социальное поведение. В отличие от потребностей, интерес направлен на социальные институты, нормы взаимоотношений. Таким образом, осознанные потребности обретают форму интересов к определённым объектам, обеспечивающим удовлетворение этих потребностей.

Что касается ценностей, то в социологии предлагается понимать ценности как «общепринятые убеждения относительно целей, к которым человек должен стремиться». [8, с. 112]

Привлечение персонала в процесс управления предприятием - один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, предприятие получает мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).

Лучшим местом работы компанию делает отношение к ней ее собственного персонала. В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, считающих цели и задачи, которые ставит перед ними компания, своим личным делом и интересом. Можно сказать, что такие компании влюбляют в себя своих сотрудников.

Профессиональный рост - один из важнейших критериев при выборе работы. Конечно, для некоторых людей карьерный рост стоит на последнем месте. Но для тех, кто хочет развиваться, двигаться вперед, необходим рост и развитие. Особенно это касается людей, которые нанимаются на работу. Вряд ли амбициозному и целеустремленному человеку захочется сидеть на одном месте, даже когда он почувствует, что достиг «потолка». Каждому хочется быть образованным в своей области, хочется совершенствовать свои навыки. Для этого на многих предприятиях проводятся курсы повышения квалификации, где работникам читают лекции, где они могут узнать что - то новое для себя.

Мотивация оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности организации. Люди - основной ресурс организации. Организация получает прибыль путем создания рабочих мест. Соответственно, если люди будут работать эффективно, организация будет получать прибыль. Ведь люди - это часть организации, предприятия. Без людей они не могу существовать. Поэтому то, как предприятие будет работать, тесно связано с тем, как будет построена в нем мотивация.

Мотивация может быть различных видов. В первую очередь она делится на материальную и нематериальную (денежную и неденежную). Раньше считалось, что денежная мотивация идет прежде всего, но сейчас на люди все больше хотят заниматься любимым делом, получать удовольствие от работы. Поэтому, лучше всего совмещать эти два вида мотивации, так как они взаимодополняют друг друга.

Нематериальная мотивация - это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников. [15, с.311]

Нематериальная мотивация. Психологические методы воздействия на сотрудников:

· Миссия компании как фактор мотивации персонала. Организационная культура - прямое отражение миссии в ежедневной работе. Система мотивации как залог успеха работы компании.

Организационная культура - система ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками социальной организации и определяют их организационное поведение. [18, с.110] По мнению социального психолога К. Левина, поведение индивида (П) представляет собой функцию взаимодействия его личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), т. е. П = f (Х,С). Важнейшей подсистемой внешней для работника среды является организационная культура, в которой он осуществляет свою профессиональную деятельность и которая "подает" ему множество сигналов о возможных (приемлемых) моделях поведения. Значение организационной культуры определяется тем, что она придает сотрудникам организационную идентичность, формирует у них "корпоративный дух", обеспечивая тем самым стабильность и преемственность развития компании.

· Мотивирование с учетом потребностей подчиненных. То есть то, что считается индивидуальным подходом. Найти подход к любому работнику, изучить их поведение, чтобы понять - что именно имеет большее значение для каждого из них. Этим должны заниматься кадровые службы на предприятиях.

· Определение собственного стиля руководства. Стиль руководства имеет также большое значение. Если это авторитарный стиль, работники вряд ли будут привержены организации, хотя, смотря какая это организация. Однако, слишком демократичный стиль не приведет организацию к успеху. Необходимо выбирать золотую середину.

· Передача ответственности и делегирование полномочий как мотивирующий фактор. Это и есть вовлечение работников в процесс управления организацией.

· Правила наложения взыскания и выражения поощрения. Методы обратной связи. Алгоритм цивилизованной критики. В данный методы входят: похвала, «доска почета», грамоты, благодарности, наставничество и т.д.

· Обучение как инструмент мотивации. Инструменты выявления потребности подчиненных в обучении. Содействие профессиональному и личностному развитию подчиненных, содействие карьерному росту. Это то, что называется карьерным ростом, а также повышением квалификации.

· Улучшение условий работы, рабочих мест.

Материальное стимулирование -- совокупность экономических форм и методов побуждения людей, основанных на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.).

Способы материальной мотивации. Денежные методы воздействия на сотрудников: [16, с.51]

· Финансовая мотивация в зависимости от стажа работы. Финансовая мотивация в зависимости от должности.

· Системы оплаты, постоянная переменная часть - элементы мотивации.

· Социальные пакеты и мотивация. Ссуды и кредиты.

· Материальное стимулирование труда. Базовые принципы построения системы оплаты труда (СОТ).

· Система оплаты труда на основе функциональных обязанностей. Оценка должностей.

· Долгосрочная мотивация ключевых сотрудников компании. Система грейдов.

Выбор системы мотивации на предприятии - это важный шаг, который может обеспечить будущее компании. В настоящее время крупные компании приглашают специалистов для разработки системы оплаты труда и стимулирования. Специалисты в свою очередь изучают современные методики управления человеческими ресурсами, нововведения в системах оплаты труда и надбавок. К разработке системы мотивации работников необходимо подходить со всей ответственностью. В настоящее время широко используются системы «базовый и переменный оклад». То есть базовый оклад обеспечивает человеку постоянный заработок, а переменный оклад стимулирует его к более эффективному труду, так как зависит от результатов проделанной им работы. Это наиболее оптимальный выбор.

2. Анализ применяемых на предприятии форм мотивации труда ЗАО «Кирпичный завод»

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Кирпичный завод»

ЗАО «Кирпичный завод» является средним по мощности предприятием, выпускающим керамической полнотелый одинарный кирпич марки по прочности 100, 125 и 150, марки по морозостойкости F 50, согласно ГОСТ 530-2007., кирпич эффективный лицевой одинарный, лицевой утолщенной марки М-100, 125, 150; керамический профильный камень пустотелый рифленый марки М-125, 150, 175, 200. Продукт имеет гигиенический сертификат и сертификат соответствия государственным нормативным документам. Само предприятие сертифицировано по схеме 3А.

Несмотря на имеющиеся проблемы, специалисты завода разработали ряд мер по повышению качества производимой продукции и совершенствованию технологического процесса, что позволило выпускать кирпич более высоких марок и улучшить его внешний вид. В 2006 года сдан в эксплуатацию цех по производству лицевого керамического кирпича производительностью 24мл.шт. условного кирпича в год по ГОСТ 7484-78. На новом производстве предусмотрены механизация и автоматизация технологических процессов и транспортных операций; обеспечены требуемые условия труда, техники безопасности и охраны окружающей среды; гарантирован выпуск лицевого керамического кирпича марки по прочности 125 и 150, марки по морозостойкости F 50.

Кирпич используется для строительства в городе Железногорске, а также изготовляется на продажу в другие города России.

Приоритетными направлениями деятельности ЗАО «Кирпичный завод»:

· Увеличение выпуска кирпича и качества продукции,

· Поиск месторождений пластических глин,

· Организация работ в кризисный период;

· Осуществление оптовой, розничной и иных форм торговли продукцией,

· Оказание жилищных и коммунальных услуг, услуг общепита.

Таблица 1 -Основные технико-экономические показатели ЗАО «Кирпичный завод» за 2008 год Анализ надо выполнять за три года

№	Показатели	Ед изм.	2006 г.	2007г.	2008 г.	2008 г./2007 .%
1	2	3	4		5	6
1	Производственная мощность	тыс.шт. усл.ед.	30 000	45000	54 000	155,0
	Использование мощности	%	110,00	91,2	91,8	-
2	Объем выпуска	тыс.шт. усл.	46 073	47200	49 559	107,6
3	Товарная продукция всего	тыс.руб.	26 151	28001	34 480	131,8
4	Объем продаж	тыс.шт. усл.ед.	40 546	43022	48 156	118,8
5	Выручка от продажи - всего	тыс.руб.	2 297	2980	3 459	150,5
6	Среднесписочная численность работающих	чел.	514	456	488	94,9
7	Кредиторская задолженность всего	тыс.руб	931 824	756211	645 935	69,3
	в т.ч. по обязательным платежам в бюджет	тыс.руб.	15 341	16230	28 644	186,7
8	Дебиторская задолженность всего	тыс.руб.	444 189	236981	337 245	75,9
	в т.ч. за отгруженные товары	тыс.руб.	23 671	23661	32 101	135,6
9	Чистая прибыль	тыс.руб.	- 7 193	1245	1 417	+ 8 610

Выпуск продукции за 2008 год в натуральных показателях составил 49 559 т.шт., в соотношении к 2006 году (46 073 т.шт.) увеличение 7,6%.

Также наблюдается рост товарной продукции, который составил 31,8 % к прошлому году. Снижение среднесписочной численности до 488 чел. (против 514 ч. в 2006г.) виду приостановки производства кирпичного цеха.

Прибыль от хозяйственной деятельности составила 417 т.р., в т.ч., незапланированные внереализационные расходы, повлиявшие на финансовую деятельность предприятия.

Основными задачами завода являются: сезонность продажи кирпича, расширение рынка сбыта, обеспечение основного производства специалистами и рабочими кадрами, снижение текучести кадров.

Состояние завода стабильное, он финансово устойчив, прибыль достаточно большая, производство продукции увеличивается.

Необходимо рассмотреть основные показатели производительности труда и зарплатоемкости. Также в первую очередь нужно рассмотреть систему мотивации на заводе.

2.2 Анализ фонда оплаты труда

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии ЗАО «Кирпичный завод», уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Труд работников обязательно оплачивается. Совокупность основной и дополнительной оплаты составляет фонд заработной платы.

Изучение использования фонда заработной платы следует начать с выявления абсолютной и относительной экономии (перерасхода) фонда.

Для этого сопоставим фактический расход фонда заработной платы с плановым (таблица 2).

Таблица 2 -Анализ экономии (перерасхода) фонда заработной платы, в тысячах рублей

Показатели	2006 год	2007 год	2008год
1 Плановый фонд заработной платы 2 Фактический фонд заработной платы 3 Абсолютная экономия (перерасход) фонда 4 Относительная экономия (перерасход) фонда, %	1900,0 1897,2 + 2,8 99,9 0,1	2310,0 2306,0 + 4,0 99,8 0,2	2710,0 2702,0 + 8,0 99,7 0,3

По данным таблицы можно сделать вывод, что ЗАО «Кирпичный завод» по последним трем годам наблюдается экономия фонда заработной платы: в 2006 году на 2,8 тыс. руб. (0,1 %), в 2007 году на 4,0 тыс. руб. (0,2 %) и в 2008 году на 8,0 тыс. руб. (0,3 %).

Основными источниками экономии фонда заработной платы в организации являются: внедрение современных организационных форм производства и труда; выполнение плана по труду и эффективное использование численного состава работников; повышение производительности труда.

С этой целью рассмотрим таблицу 3.

Таблица 3-Относительная экономия (перерасход) фонда заработной платы

Показатели	2006г.	2007 год	2008 год
			План	Факт
Фонд заработной платы, тыс. руб. Выручка, тыс. руб. Расход по заработной плате на 1 руб. выручки, коп. Экономия (перерасход) на единицу выручки по сравнению с 2006 годом и планом	1897,2 21898 10,2 +1,2	2306 22832 10,1 + 1,1	2710 25065 10,8 + 0,4	2702 24135 11,2

Таким образом, можно сказать, что в ЗАО «Кирпичный завод» в 2008 году наблюдается экономия фонда заработной платы на 1 рубль произведенных работ по сравнению с планом на 0,4 рубля , а по сравнению с 2006 годом - на 1,1 рубля. Следовательно, наблюдается снижение себестоимости работ, так как сюда относят суммы начисленной заработной платы.

Далее рассмотрим, из каких же элементов состоит фонд заработной платы (таблица 4).

Таблица 4- Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	2008 к 2006	2008 к 2007
Повременная оплата Доплаты различного рода Процентная надбавка Районный коэффициент	1125 72,1 415,5 284,6	59,3 3,8 21,9 15,0	1370 96,7 493,4 345,9	59,4 4,2 21,4 15,0	1616 102,5 578,2 405,3	59,8 3,8 21,4 15,0	143,6 142,2 139,2 142,4	118,0 106,0 117,2 117,2
Итого	1897,2	100	2306	100	2702	100	142,4	117,2

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 396 тыс. руб. и по сравнению с 2006 годом - на 804,8 тыс. руб., в том числе по каждой статье. Изучив структуру фонда, можно сказать, что наибольший удельный вес в структуре фонда приходится на повременную оплату (от 59,3 % до 59,8 %), процентные надбавки (от 21,4 % до 21,9 %), районный коэффициент и прочие затраты, а наименьший - доплаты различного рода.

Рассмотрим, как расходуется фонд заработной платы по категориям работников (таблица 5).

Таблица 5- Расход фонда заработной платы по категориям работников

Категории работников	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	2004 г. к 2002 г.	2004 г. к 2003 г.
Рабочие Руководители Специалисты Служащие	1289,2 151,6 193,2 263,2	68,0 8,0 10,2 13,8	1540 211,6 247,6 306,4	66,8 9,2 10,7 13,3	1850 248,6 281,4 322,4	68,5 9,2 10,4 11,9	143,5 164,0 145,7 122,5	120,1 117,5 113,7 105,2
Всего	1897,2	100	2306	100	2702	100	142,4	117,2

Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть фонда заработной платы расходуется на категорию "рабочие", что связано с большей численностью работников данной категории и средней заработной платы по организации. Значительная часть фонда заработной платы расходуется на категории руководителей и специалистов, это связано с более высокими окладами данных работников.

Проанализируем среднемесячную заработную плату по каждой категории работников (фонд заработной платы делим на численность работников и делим на 12 месяцев) (таблица 6).

Таблица 6- Анализ среднемесячной заработной платы работников по категориям работников

Категории работников	2006 год, руб.	2007год, руб.	2008год, руб.	Отклонения, %
				2008 к 2006	2008 к 2007
Рабочие	1053,3	1258,2	1605,9	152,5	127,6
Руководители Специалисты Служащие	2105,6 1238,5 913,9	2938,9 1587,2 1063,9	3452,9 1804,0 1119,3	164,0 145,7 122,5	117,5 113,7 105,2

Таким образом, наблюдается ежегодный рост среднемесячной заработной платы работников. Так, в 2008 году у рабочих она составила 1605,9 руб., что в 1,52 раза больше, чем в 2006 году, у руководителей-3452,9,что в 1,64 раза больше, чем в 2006 году, у специалистов- в 1,46 раза и у служащих в 1,22 раза.

Рост заработной платы произошел в результате продолжающегося инфляционного процесса, вследствие чего в организации неоднократно поднимался минимальный оклад труда. Такая же картина наблюдается и по каждой категории работников.

Сравнивая за 2007 год среднемесячную заработную плату по категориям работников можно сказать, что наиболее высокая заработная плата у руководителей - 3452,9 руб., что объясняется более высокими должностными окладами. Наименьший уровень заработной платы у служащих 1119,3 руб., что говорит о самых низких окладах по ЗАО «Кирпичный завод».

2.3 Организация стимулирования труда на предприятии

Эффективное использование потенциала работников ЗАО «Кирпичный завод» включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии ЗАО «Кирпичный завод» существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ЗАО «Кирпичный завод» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий ЗАО «Кирпичный завод» ежегодно направляет более 300 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 200 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 195 тысяч рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (450 тысяч рублей).

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

В ЗАО «Кирпичный завод» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2008 г. работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

* оплата ритуальных услуг;

* женщинам при рождении ребенка;

* в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

* малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ЗАО «Кирпичный завод» успешно работает в условиях общего кризиса в России.

Схема распределения премиального фонда между подразделениями и работниками предприятия представлена на рисунке 1.

В предлагаемой системе запланированный фонд заработной платы распределяется в коллективах в соответствии с должностными окладами работников. Премиальный фонд предприятия, который образуется в результате увеличения производительности труда, распределяется между коллективами и работниками вышеуказанного предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них по нижеуказанной схеме (рис.1).

Рис.1 Схема распределения премиального фонда между подразделениями и работниками предприятия

3. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства на предприятии ЗАО «Кирпичный завод»

3.1 Комплекс мероприятий по решению проблемы

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Таким образом, мы предложили путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия ЗАО «Кирпичный завод», так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2 Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен ной работы?

Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

Опросы, интервью с работниками организации.

Оценка рабочих показателей персонала.

Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкивается ЗАО «Кирпичный завод». Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 6- Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	1350 человек
Текучесть кадров - 10,3% в год	113 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	9848 руб.
Стоимость замены 1 работника	7719 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	872247 руб.
При сокращении текучести на 5,3% в год	55 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	424545 руб.
Общая экономия (Эт)	447702 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 - 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁)

где Р- количество работников,

Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О_п/Р.

Э_п = 1350 * 20 * ((294100/1350) - (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).

За год составит: 682290 * 12 = 8187480 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 8187480 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.