Категорії стратегічного центру господарювання

Размещено на http://www.allbest.ru/

Категорії стратегічного центру господарювання

стратегічний центр господарювання планування

Оцінний розподіл СЦГ за зазначеними двома показниками дає змогу виділити чотири їх категорії;

перша -- з високими темпами зростання і значною часткою ринку;

друга -- з високим потенційним зростанням і низькою ринковою часткою;

третя -- з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;

четверта -- з низькими потенційними зростанням часткою ринку.

Кожна категорія, має певні сталі характеристики як умови вибору стратегії для даного СЦГ і підприємствам цілому. Для першої та другої категорій проблем» стратегічного вибору відносно проста: здійснити необхідна капіталовкладення або максимізувати надходження готівки Найбільш складним завданням щодо прийняти стратегічного рішення є третя категорія. Для збільшенні частки ринку цього виробу потрібні великі капіталовкладення, які протягом значного часу (стадії впровадження, зростання) не будуть приносити адекватне віддачі. Існує значний ризик таких капіталовкладення ; оскільки нововведення може не витримати конкуренції 4 перейти в четверту категорію. Головне в даному випадку зводиться до вибору моменту для прийняття рішення про різке збільшення або припинення фінансування цього проекту. Від виробів четвертої категорії рекомендується збуватись якнайскоріше.

Найбільш бажаною для підприємства послідовністю переходу виробів із однієї категорії в іншу є така: з третьої в першу, а потім в другу, а вже після цього, якщо це неминуче, -- в четверту. Одним з найважливіших завдань стратегічного планування є створення збалансованого (з урахуванням довгострокової перспективи) портфелю, набору видів продукції або напрямків бізнесу, що організаційно згруповані в СЦГ. Звичайно, збалансований портфель повинен мати: декілька других категорій, що приносять основну масу прибутку; одну (дві) -- третіх, які матимуть можливість перейти в першу; декілька перших категорій, що розвиваються, зростають та переходять в другу;

Серед матричних методів відомим є також метод консультаційної групи "Мак-Кінсі", в якому основними оцінними показниками слугують конкурентна позиція СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них відносяться: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту;тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; лереваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів; стан трудових ресурсів; правові особливості; соціально-політична ситуація тощо.

Після оцінного розподілу та побудови матриці стає можливим визначення основних напрямків розвитку підприємства (табл. 5).

Серед матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є також (в дужках вказані показники, що формують матрицю):загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги/стратегічні цілі);метод консультаційної групи Артур Д.Літлл (стадія життєвого циклу/конкурентна позиція);метод консультаційної групи Шелл (потенційний ринок/потужність підприємства).

Різновиди Базова стратегія як генеральна стратегій напрямок є стрижнем будь-якої стратегічного плану підприємства, ї відповідності з циклом розвитку: підприємства можна вибрати одну із таких базових стратегій);стратегію зростання, що виражає намір підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку капіталовкладень тощо;стратегію стабілізації -- діяльність підприємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;стратегію виживання -- чисто оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

В рамках вибраної базової стратегії можливі декілька напрямків дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 6).

Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності

Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія

Стратегія виживання (оборонна) Критичний аналіз:

продуктів та ринків

- фінансового стану

- управління

Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринку тощо

Перебудова системи управління

Фінансова перебудова

Реалізація базової та альтернативних стратегій Забезпечується подальшою Їх конкретизацією та розробкою Функціональних та ресурсних субстратегій. Для цієї мети виконується процедура декомпонування: місія і цілі, базова та альтернативні стратегії повинні знайти відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які б передбачали функціональне та ресурсне забезпечення їх реалізації.

Велика кількість чинників (функціональних та ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічних цілей. Склад функціональних та ресурсних субстратегій, як і зміст та перелік показників кожної з них, залежить від вибраних місії, цілей, базової та альтернативних стратегій.

В загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій) відносять: стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;виробничу стратегію;маркетингову стратегію. В групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

стратегію кадрів та соціального розвитку;

стратегію технічного розвитку;

стратегію матеріально-технічного забезпечення;

фінансову стратегію;

організаційну стратегію;

інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, вміщує: 1) цілі, умові та основні напрямки діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеве результати по функціональним стратегіям або вплив на ЦИ результати, який повинен бути здійсненим при втіленим ресурсних стратегій; 2) порядок та послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завданих довгострокових планів; низка заходів, адекватнй призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

Субстратегії є органічною складовою частиною єдиної цілого -- загальної стратегії розвитку підприємства. Тому й необхідно розробляти та реалізовувати як взаємозв'язані, взаємообумовлені та погоджені елементи інтегрованого комплексу. Таке погодження відбиває мету застосування ітеративного способу розробки та уточнення стратегії розвитку підприємства.

Середньо- та короткострокові плани

Відмінність між стратегічним і тактичним плануванням Складання середньо- та короткострокових планів відноситься до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства, яке за певними ознаками істотно відрізняється від розробки і практичного здійснення стратегії його розвитку.

Однозначно встановити відмінність між стратегічним і тактичним плануванням діяльності підприємства неможливо. Натомність існує бодай три аспекти цієї відмінності.

Перший ~ часовий: чим віддаленіші наслідки має план та важче від нього відмовитись, тим більш стратегічним він е. Це означає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких будуть позначатися протягом тривалого періоду і які важко виправити. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють його;

Другий -- за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне є вузькоспрямованим.

Третій -- сутньо-змістовний: якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані їй цілі діяльності підприємства, а також принципово важливі засоби їх досягнення, то тактичні мають визначити усю сукупність практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність в розподілі часових горизонтів планування і відповідно планових документів стратегічного значення і тактичного; забезпечення, на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але існуюча практика річного планування визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період в декілька років, прийнятий для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план -- це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства по всіх або найважливіших субстратегіях.

Зміст тактичних планів Середньостроковий та короткостроковий плани взаємозв'язані, що проявляється перш за все в однаковому, як правило, складі їх розділів. У практиці господарювання виокремлюють певну сукупність основній розділів планів підприємства.

1. Маркетингова діяльність: плани маркетингу для основних виробів та інтегрований план для всієї продукції і виготовленої підприємством.

2. Виробнича діяльність: випуск продукції в натуральному та вартісному виразі, обґрунтування виробничої програми підприємства.

3. Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментально-впроваджувальні роботи: заходи щодо створення та освоєння нових виробів, що випускаються;впровадження нових технологій тощо.

Зростання продуктивності праці, чисельність персоналу, фонд заробітної плати, додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення, заходи щодо поліпшення умов праці та побуту працівників, соціально-культурного розвитку.

5. Капіталовкладення та капітальне будівництво: обсяги капіталовкладень, будівельних, будівельно-монтажних робіт, робіт по реконструкції та технічному переозброєнню підприємства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення.

6. Матеріально-технічне забезпечення: потреби в матеріально-технічних ресурсах за повним їх переліком, джерела задоволення цих потреб.

7. Організація підприємства: заходи щодо удосконалення форм і методів організації виробництва, праці та управління, структурна перебудова підприємства.

8. Природоохоронна діяльність: комплекс заходів щодо охорони та раціонального використання водних, мінеральних ресурсів, землі та повітря.

9- Зовнішньоекономічна діяльність: натуральні та вартісні показники усієї діяльності, очікувані результати експортно-імпортних операцій.

10 Затрати, прибуток, рентабельність: собівартість основних виробів, валової, товарної та реалізованої продукції; кошториси витрат за різними напрямками, прибуток та рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємству.

11. Фінансова діяльність: баланс доходів та витрат, взаємовідносини з бюджетом, кредитні відносини тощо.

Показники планів Визначаючи зміст планів, слід обгрунтувати логіку розділів та склад показників, через які виражаються планові завдання. Показники характеризують зміст планів, умови їх виконання; вони є також основою оцінки діяльності підприємства.

Вся система показників планів може бути розділена певними ознаками на групи. Найбільш суттєвими з цих ознак є економічний зміст, призначення та спосіб характеристики предмету.

За економічним змістом показники діляться натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні матеріально-речовинного виразу та обґрунтування плану кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали зі їх видами, устаткування і т. ін. Вартісні показник» використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок та взаємозалежність. Вартісні показним розраховуються на основі натуральних, але в той же чаї при допомозі узагальненої вартісної оцінки витрат результатів стимулюють використання ресурсів, зростає ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники ділять кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обся виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працюючих тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва. Це такі показники, як продуктивність праці, матеріаломісткість, фондовіддача, собівартість продукції тощо.

Дещо подібні результати класифікації планових показників дає їх розподіл за способом характеристики предмету. За цією ознакою виділяють абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи інше явище абсолютно, без порівняння з іншими показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працюючих як абсолютний показник, дає інформацію про розмір використання фактору живої праці, але якщо цей показник співвіднести до обсягу виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працюючих, то одержимо відносний показник трудомісткості одиниці продукції або продуктивності праці одного працюючого.

Вибір системи планових показників діяльності підприємства є однією з найголовніших проблем методології планування. І ця проблема стає ще більш важливою при зміні місця, ролі і характеру планування в господарчому механізмі при переході на ринкові принципи.

Тактичне і оперативне планування, сутність і системи.

Зміст і завдання. Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з другого -- виступає як засіб виконання довго, середньо- та короткострокових планів, °Дин із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги До оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища, суттєвим чином зростають.

В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділі", окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу -- місяць; декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий важіль повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.

Оперативне планування поєднує в собі два напрямки роботи. Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає в себе роботи, що необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулюванню виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації'.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:

забезпечення виконання плану виробничої діяльності го випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників",

максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та

обсягів незавершеного виробництва. , Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехів -- по дільницях і робочих місцях (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити координовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства у відповідності з послідовністю технологічних процесів (заготовчих, обробних, складальних) та з урахуванням їх функцій -- основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їх виконання, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

Системи оперативного планування Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва (партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного виробництва та тривалість випереджень).

Системи планування:

В практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування визначають типом виробництва, складом і особливостями продукції тощо. При Цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

Подетальна система використовує деталь певного найменування. . залежності від особливостей інших елементів та організму самого процесу оперативного регулювання найбільш) поширеними різновидами подетальної системи є:

складська система, за якої рівень завантаження рівномірність випуску продукції визначаються необхідним підтримання складських запасів певних розмірів. Ця систем має сенс при великій кількості застосовуваних щ виготовленні продукції стандартних (уніфікованих) вузлів деталей;

система планування за нормами технологічних запасів яка передбачає встановлення постійної насиченості ycі стадій виробничого процесу необхідними запасам і напівфабрикатів (деталей, вузлів) і суворе дотримання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. система застосовується в умовах серійного крупносерійного виробництва;система планування за строками подачі, в основі яком знаходяться встановлені строки запуску та випуску партії деталей з урахуванням їх технологічних запасів та строкіїд міжцехових подач. в умовах серійного та крупносерійного виробництва строки можуть переглядатись кожного разу при розробці оперативних планів. В масовому виробництві встановлюються стандартні строки;

система планування за тактом потоку базується синхронізації діяльності всіх виробничих підрозділів встановленні єдиного такту випуску готової продукції. Така система застосовується в масовому виробництві з широким, використанням поточних методів організації виробничих процесів.

Комплектна система. За своєю суттю відрізняється від інших тим, що в ній за планово-облікову одиницю слугує об'єднаний за певними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно-групова, машинокомплект-на.

Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю має вузловий комплект, до якого входять деталі одного складального вузла. Ця система характерна для виробництва складної продукції з тривалим виробничим циклом.

Комплектно-групова підсистема може застосовуватись в тих випадках, коли виготовляються деталі (вузли), що мають загальний технологічний процес, однакову періодичність запуску-випуску та строки подачі на наступну стадію. Машинокомплектна підсистема -- найбільш проста тому, що її планово-обліковою одиницею є машинокомплект, тобто повний комплект деталей, що виробляється тим або іншим цехом для певного виробу (машини). Ця система може застосовуватись при виробництві нескладних виробів, з невеликою кількістю деталей.

Система оперативного планування на замовлення характеризується встановленням конкретних строків запуску-випуску виробів по кожному замовленню. Замовлення і є планово-обліковою одиницею для підприємства в цілому, а для окремих цехів -- комплекти Деталей, вузлів для певних замовлень. Застосовується ця система в одиничному та дрібносерійному виробництвах, де практикуються дрібні й різноманітні замовлення. Її особливість полягає в тому, що охоплюється весь процес виконання замовлення: від підготовки виробництва до випуску готового виробу.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї (нього) покладені завдання: забезпечення виконання графіків виробництва у всіх підрозділах; контроль за ритмічним і достатнім завантаженням усіх робочих місць; своєчасне виявлення, швидке усунення, по можливості - запобігання простоїв, перерв в роботі; використання технологічних та страхових запасів у випадку виникнення перебоїв у виробництві.

Размещено на Allbest.ru