Організаційне проектування як шлях удосконалення виконання ЕІД суб'єктів ЗЕД

Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика імовірність того, що розроблювачам плану вистачить часів для висування й аналізу альтернативних речень, чим у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент. Бюджет як засіб делегування повноважень. Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану) підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.

Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже дрібних підприємствах не існує поділу управлінських функцій у власному змісті цього слова, і керівники мають можливість самостійно вникнути в усі проблеми. На великих підприємствах робота зі складання бюджетів (планів) повинна вироблятися децентралізовано. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, що мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме в підрозділах і висуваються речення щодо тих дій, що було б доцільно почати в майбутньому.

Бюджети підрозділів розробляються не ізольовано один від іншого. При розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить і величини покриття необхідно знати умови виробництва і запланованих відпускних цін. Щоб забезпечити діючу систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів, у якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників.

У літературі про планування на підприємствах звичайно розрізняють дві схеми організації робіт зі складання бюджетів (планів): по методу break-down (униз) і по методу build-up (нагору). По методу break-down робота зі складання бюджетів починається "зверху", тобто керівництво підприємства визначає мети і задачі, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники в усі більш деталізованої, у міру просування на більш низькі рівні структури підприємства, формі включаються в плани підрозділів. По методу build-up надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, і потім уже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники в єдиний бюджет (план), що у наслідку може ввійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства. Методи break-down і build-up представляють дві протилежні тенденції. На практиці не доцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування і складання бюджетів являють собою поточний процес, у якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів. Підприємство повинне здійснювати планування і контроль у двох основних економічних областях. Мова йде про прибутковість (рентабельності) його роботи і фінансовому положенні. Тому бюджет (план) по прибутки і фінансовий план (бюджет) є центральними елементами внутріфірмового планування.

Планування потреби в оборотному капіталі. На підприємстві необхідно проводити планування використання як основного, так і оборотного капіталу. Важливим фактором планування використання оборотного капіталу є планування часу надходження доходу і витрати. Наявність оборотного капіталу підприємства повинне покривати видатки з часу початку виробництва до оплати продукту споживачем.

Планування потреб в основному капіталі. В міру розвитку підприємства верстати зношуються, змінюється технологія, вимагаються нові будинки, устаткування, комп'ютери. Часто терміни придбання основного капіталу досить великі.

Це означає, що важливо уключити фінансове планування в процес стратегічного планування підприємства. Якщо підприємство хоче завоювати нові ринки і розширити виробництво продукту, воно повинно подбати про потребу в капіталі в процесі формування довгострокових планів по маркетингу й основних дослідженнях по виробничих методах. Планування джерел доходу. Відомо багато джерел фондів підприємства, включаючи доход від продажу продукції, інвестиції її власників, а також позики. Задача насамперед складається в перебуванні кращого джерела для кожної потреби і саме в той час, коли виникає така потреба. Якісне планування полягає у тому, щоб одержувати необхідні фонди не тільки вчасно, але і по найнижчій ціні. Для цього потрібно знайти банк, що може їх надати в даний час, співвіднести джерело фондів з метою, для якого вони будуть використовуватися, збалансувати різні джерела, тому що не можна покладатися лише на банківські позики, тільки на випуск чи акцій надходжень з доходів. Зокрема, потрібно правильно вибрати час: продавати акції, коли ринок акцій процвітає, не брати в борг, коли дисконтні ставки високі і т.д.

2.3.1 Задачі, етапи розробки і структура внутріфірмового планування

Планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей:

- підвищення контрольованої частки ринку;

- передбачення вимог споживача;

- випуск продукції більш високої якості;

- забезпечення погоджених термінів постачань;

- установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

- підтримка репутації фірми в споживачів.

Задачі планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, який вона займається. В цілому ж задачі стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Стан конкуренції на ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами (М.Е. Портеру):

1. Суперництво серед конкуруючих продавців.

2. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками й і конкурентноздатних з погляду ціни.

3. Погроза появи нових конкурентів.

4. Економічні можливості і торгові здібності постачальників.

5. Економічні можливості і торгові здібності покупців.

Тиск на супротивників залежить від того, чи є фірма-ініціатор домінантною

фірмою, з відчутним ринковим впливом, посередньою фірмою, чи дії можуть бути зпрогнозовані на час, фірмою з фінансовими ускладненнями, чиї стратегії засновані на запеклих спробах.

Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови й інтенсивність дії сил конкуренції:

- Швидкий чи повільний ріст довгострокового попиту.

- Зміни в складі покупців і способах використання продукту.

- Відновлення продукту.

- Інновація.

- Маркетингові інновації.

- Вхід чи вихід великих фірм.

- Розсіювання технічних і технологічних досягнень.

- Зміни у витратах і ефективності.

- Поява купівельного диференційованого вибору товарів замість товарів масового споживання (чи набору).

- Зміни в державній політиці і регулюванні.

- Зменшення невизначеності і ризику.

Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби: 1. Збільшення числа конкуруючих фірм.

2. Повільний ріст попиту на продукцію.

3. Можливість фірм використовувати зниження цін інші методи збільшення продажів.

4. Недостатня диференційованість товарів.

5. Збільшення розмірів віддачі від стратегічних маневрів.

6. Відхід з бізнесу стає дорожче, ніж продовження конкуренції.

7. Збільшення розходжень між фірмами в змісті їхніх стратегій, кадрового складу, ресурсів і так далі.

8. Поглинання фірм і впровадження нових сильних конкурентів. Умовами, якими повинна розташовувати фірма, щоб адекватно відповідати на виклик зовнішнього середовища є:

- Здатність до макроекономічного аналізу ситуації в країні і за її межами.

- Здатність до своєчасного виявлення актуальних нестатків, потреб і запитів потенційних споживачів.

- Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно, вчасно і якісно задовольнити виявлені нестатки, потреби і запити.

- Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків факторів виробництва.

- Здатність до висування конкурентних ідей.

- Здатність до реалізації цих ідей.

- Здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва за рахунок зовнішньої гнучкості виробничих сил.

- Здатність до забезпечення внутрішньої гнучкості за рахунок оснащення засобами технологічного оснащення й іншого устаткування.

- Здатність до забезпечення за рахунок плідної технології.

- Здатність до забезпечення за рахунок формування адекватної зміни цілей кадрового потенціалу.

- Здатність здійснювати зміни архітектурно-планувальних рішень, адекватно змінам цілей виробничих сил.

- Здатність забезпечити рівень конкурентноздатності товарів і послуг, необхідної для захоплення лідерства в що обслуговуються і перспективних сигментах ринку.

- Здатність забезпечити випуск товарів і послуг у необхідних обсягах.

- Здатність забезпечити високу ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми.

- Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технологічного і соціального розвитку фірми.

Цілі повинні бути:

1. Цілі повинні бути конкретними і вимірювальними.

2. Орієнтовані в часі (довгострокові, середньострокові, короткостроковими).

3. Досяжними.

4. Взаємнопідтримуючими (несуперечливими).

У такий спосіб основною задачею планування є одержання максимального прибутку як результату діяльності і здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій і іншого. Цілі фірми:

1. Загальні (глобальні), розроблені для фірми в цілому:

а) відбивають концепцію фірми;

б) розроблені на тривалу перспективу;

в) визначають основні напрвлення програм розвитку фірми;

г) повинні бути чітко сформульовані й ув'язані з ресурсами;

д) ранжирування цілей за принципом пріоритетності.

2. Специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей по основних видах діяльності в кожнім виробничому підрозділі фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

Інші специфічні цілі (підцілі):

- по маркетингу (рівень продажів, диверсифікованість, система розподілу, обсяг збуту);

- наукові дослідження і розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);

- виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова й удосконалена продукція);

- фінанси (структура і джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімізація оподатковування);

Процес стратегічного планування складається із декількох взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.

Мал. 2.1 Процес стратегічного планування

Формування стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП - самостійні чи відділення підрозділи, що відповідають за асортиментну групу, чи який-небудь товарних відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеною повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію. СГП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики, конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко позначених конкурентів; явна відмітна перевага.

Установлення цілей маркетингу.

Кожне СГП в організації повинне установлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях.

Дослідження показали, що для фірм, що випускають продукцію виробничого значення, найбільш важливі маркетингові цілі, зв'язані з часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нової продукції, продажем основним споживачам і політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів - з часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції і політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів і витратами на рекламу; для фірм, що діють в області сервісу, із зусиллями торгових агентів, рекламними темами, що обслуговують споживачів і стимулюванням збуту.

Ситуаційний аналіз.

Визначення маркетингових можливостей і проблем, з якими вона може зштовхнутися.

Стратегія маркетингу

Визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного СГП в організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися. Стратегія повинна бути максимально ясної.

Реалізація тактики.

Тактика являє собою конкретні дії, виконувані з метою реалізації заданої маркетингової стратегії.

Звичайно фірми, що успішно застосовують стратегічне планування, забезпечують осіб, що приймає рішення, необхідною чіткою інформацією; володіють значною відмітною перевагою і переживають про своїх споживачів; стимулюють керівників використовувати свої здібності і бути адаптивними, а також стимулюють гнучкість і масштабність.

Спостереження за результатами.

Спостереження за результатами включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.

Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені області, у яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани приходиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.

Етапи планування:

- аналіз стратегічних проблем;

- прогноз майбутніх умов діяльності і визначення задач;

- вибір оптимального варіанта розвитку;

- виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують, удосконалювання методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхнього досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани тісно взаємозалежні між собою. Сам процес планування проходить у 4 етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2, 5, 10 років);

- визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Структурна схема планування на підприємстві.

Взаємозв'язок короткострокового і довгострокового планування

Приведені види планування дають найкращий ефект, якщо їх використовувати правильно. Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при планування виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, тому що планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, виглядом товару і так далі.

Після завершення розробки планів по окремих галузях виявляються невідповідності - завищені чи занижені показники, - які необхідно усунути. Оскільки плани взаємозалежні, виникає необхідність внесення відповідної коректування.

Сальдо дохідної і видаткової частин усіх планів включається в бюджет, тобто в план витрат і доходів, оскільки орієнтиром є збереження ліквідності - платоспроможності підприємства. Звичайно окремі плани складаються тільки за кількісними показниками і лише після їх взаємозв'язки виробляється розрахунок грошових показників.

На Мал.2.2 зображено структурну схему планування на підприємстві завдяки побудові якої підприємство може працювати краще, адже правильна і коректна побудова організаційних та інших структур роботи підприємства забезпечує своєчасність приймання рішень, їх досконалість та коректність. А ці чинники забезпечують гнучкість усієї організації у цілому. Нижче приводиться структурна схема планування на підприємстві "Кримська роза", що буде розглянуто у Розділі 3.

Мал. 2.2 Структурна схема планування на підприємстві

Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці. Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний чи п'ятилітній періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко угадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічні цілі підприємства на перспективу. Основні області довгострокового планування:

- організаційна структура

- виробничі потужності

- капітальні вкладення

- потреби у фінансових засобах

- дослідження і розробки

- частка ринку і так далі.

Розглянемо деякі з об'єктів довгострокового планування.

Організаційна структура підприємства.

Організаційна структура підприємства повинна забезпечувати:

- оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простий, чіткої і легко доступної для огляду;

- охоплювати по можливості мінімальна кількість проміжних ланок. Командна й інформаційна система не повинна бути громіздкою;

- забезпечувати умова підготовки менеджерів на перспективу.

Проблема вибору організаційної структури керування займає особливе місце.

Структура керування може значно відрізнятися в різних компаніях.

Виділяються, головним чином, дві структурні системи керування: централізована і децентралізована. При централізованій системі керування все керуюче по службах зведені разом і підлеглі віце-президенту по керуванню. Подібна система представляє цілком інтегровану і функціональну організацію. Децентралізована система керування представляє керуючим різних підрозділів здійснювати усі функції, що відносяться до їх діяльності.

При цьому керуючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері. У залежності від розмірів підприємства і його підрозділів ієрархічний ланцюжок керування може представляти:

Дворівневу систему: вища адміністрація - заводоуправління;

Трьохрівневу систему: вища адміністрація - адміністрація виробничих відділень - заводоуправління;

Четирьохрівневу систему: вища адміністрація - адміністрація виробничих груп - адміністрація виробничих відділень - заводоуправління.

Виробничі потужності.

Для забезпечення ефективного виробництва необхідно правильно спланувати виробничі потужності. Сутність планування виробничих потужностей у довгостроковому періоді складається у визначенні оптимальної кількості одиниць устаткування, необхідного для випуску запланованого обсягу продукції.

Капітальні вкладення.

Витрати коштів, спрямовані зокрема на відтворення капіталу. Інвестиції реалізуються шляхом кредитування, прямих витрат коштів, покупки цінних паперів.

До капітальних вкладень звичайно відносять:

- доповнення: нові основні засоби, що збільшують виробничі потужності без заміни існуючого устаткування;

- відновлення заміна: устаткування, придбане для заміни аналогічних основних засобів, приблизно такої ж потужності;

- удосконалення модернізація: капітальні витрати, що ведуть до фактичної заміни зміні основних засобів.

Фінансові ресурси.

Однією з найважливіших частин фінансових ресурсів є касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження і витрат наявних засобів протягом визначеного періоду часу. Саме погане керування готівкою є головною причиною фінансово-економічних труднощів: відсутність наявних засобів скоріше приводить до банкрутства, ніж відсутність прибутку. Основна задача тут - визначити мінімальний розмір оборотного капіталу, необхідного для перетворення готівки в товарні запаси, потім у дебіторську заборгованість і, нарешті, знову в наявні.

Оборотним капіталом звичайно вважається перевищення мобільних засобів (поточних активів) над зобов'язаннями.

Як стабілізуючий фактор повинні виступати спеціальні резерви і фонди, фінансуємі як із прибутку, так і з витрат. Досвід показує, що підприємства повинні обов'язково накопичувати наявні засоби, щоб мати їх на майбутні нестатки - сплату податків, погашення боргів, заміну устаткування, виплату пенсії і посібників. Дослідження і розробки.

Дослідження і розробки впливають на прибуток підприємства. Тільки підприємства, що мають велику частку на ринку, можуть робити внесок в наукові дослідження і розробки, одержуючи вагому віддачу. Розрахунки показують, що якщо фірма витрачає на НЮКР більш 3-х % обороту, то вона працює з рівнем рентабельності порядку 26 %. Дослідження і розробки сильніше впливають на рентабельність, чим збільшення частки на ринку. Малим підприємствам не рекомендується використовувати дорогі технології, тому що це приведе до падіння прибутку. Ефективність - ключовий критерій при ухваленні рішення про виробництво. Слово "ефективність" означає, що виробництво йде з мінімальними витратами, зусиллями і втратами. Основним показником ефективності виробництва є прибутковість. Загальний розрахунок рентабельності припускає наступні формули:

При розрахунках рентабельності і рішенні фінансових питань необхідно точно трактувати поняття "прибуток". Якщо повернутися до рахунка прибутків і збитків, то по ньому легко помітити, що є істотна різниця між валовим і чистим прибутками: валовий прибуток являє собою поточні прибутки до сплати податків, чиста - після їхньої сплати, тобто це ті засоби, який компанія може розташовувати повною мірою і за своїм розсудом. Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування тісне зв'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії -виробника і її партнерів.

Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з обліком всіх інших планів, а закладені в ньому резерви подають інформацію про необхідні ліквідні засоби. Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:

1. Чергового фінансового плану: доходи з обороту поточні витрати (сировина, зарплата) чи виграш утрати від поточної діяльності

2. Фінансового плану нейтральної області діяльності підприємства: доходи (продаж старого устаткування) витрати чи виграші утрати від нейтральної діяльності

3. Кредитного плану;

4. Плану капітальних вкладень;

5. Плану по забезпеченню ліквідності. Він охоплює чи виграші втрати попередніх планів:

- сума виграшів і втрат

- наявні ліквідні засоби

- резерв ліквідних засобів

Крім того, короткостроковий план містить у собі:

- план товарообігу;

- план по сировині;

- виробничий план;

- план по праці;

- план руху запасів готової продукції;

- план по реалізації прибутку;

- кредитний план;

- план капіталовкладень і інше.

Етапи складання короткострокового плану:

1. Аналіз ситуації і проблеми.

2. Прогнозування майбутніх умов діяльності.

3. Постановка задач.

4. Вибір оптимального варіанта.

5. Складання плану.

6. Коректування й ув'язування.

7. Конкретизація плану.

8. Виконання плану.

9. Аналіз і контроль.

2.4 Структура і обсяг експортно-імпортних операцій Херсонської області

Матеріали роботи Херсонського обласного управління зовнішніх економічних зв'язків з першого півріччя 2007 року.

Управління ЗЕЗ здійснювало свою діяльність в межах єдиної зовнішньо

- економічної політики України з урахуванням виробничого і господарського спрямування регіону в інтересах розвитку його економіки.

За даними, які підготовлені на основі інформації статуправління загальний обсяг зовнішнього торгового обороту товарами підприємств та організацій області за 4 місяці 2007 року склав 42,831 млн. дол. США. При цьому обсяги експорту склали 27,441 млн. дол. США, імпорту - 15,391 млн. дол. США. Сальдо зовнішньої торгівлі Херсонської області за 4 місяці 2007 року є позитивним і складає 12,049 млн. дол. США.

Суб'єкти господарської діяльності області у зазначений період здійснювали зовнішньо - економічні операції з партнерами із 65 країн світу.

Найбільші обсяги експортних поставок здійснювались у Російську Федерацію - 5,331 млн. дол. США ( 19,43% від загального обсягу експорту), Туреччину - 4,652 млн. дол. США ( 16,55%), Італію - 2,519 млн. дол. США (9,18%), Панаму - 2,079 млн. дол. США (7,5%). Найбільші імпортні надходження: із Російської Федерації - 4,627 млн. дол. США (30,07% від загального обсягу імпорту), США - 2,959 млн. дол. США (19,23%), Югославії - 2,612 млн. дол. США (16,9%), Німеччини- 1,166 млн. дол. США (7,57%).

У структурі експорту найбільша питома вага припала на чорні метали -27,2%, масляне насіння - 11,4%, алюміній та вироби з нього - 8,7%, нафтопродукти - 10%, зернові культури - 6,7%. Питома вага одягу та предметів одягу текстильних виробництв становила - 4,3%.

Основу імпортних надходжень склали поставки машин та устаткування - 31,4% (з них механічних - 27,7%, електричних - 3,7%), зернових культур -16,9%, нафти і нафтопродуктів - 22,3%.

Згідно зі ст. 13 Закону України "Про режим Іноземного інвестування" та постановою Кабінету Міністрів України "Про затвердження Положення державної реєстрації іноземних інвестицій" від 07.08.96 року №928,а також розпорядження голови обласної державної адміністрації від 22.11.96 року №848 за станом на 26.06.07 року управлінням ЗЕЗ зареєстровано 12 іноземних інвестицій на загальну суму 3352216,88 дол., у тому числі у виглядірухомого і нерухомого майна - 3052,4 тис.дол, що становить 91% від загального обсягу (80% від загального обсягу інвестицій надійшли в комбінат "Хлібопродуктів" - 2,431 млн. дол. США, у вигляді конвертованої валюти -299,8 тис. дол., що становить 9% від загального обсягу інвестицій.

Таким чином, з початку інвестування загальний обсяг прямих іноземних інвестицій у економіці області становив 28,99 млн. дол. США.

Інвестиції надійшли здебільшого у вигляді рухомого та нерухомого майна з країн "далекого зарубіжжя" в такі галузі промисловості: харчову -39,5% вкладених інвестицій, целюлозно - паперову - 33,8%, внутрішню торгівлю - 23,8% та інші галузі.

Найбільші обсяги інвестицій в економіку області вкладені нерезидентами із Кіпру - 11,11млн. дол. США (38,32% до загального обсягу), Швеції - 7,7 млн. дол. США (26,6%), Туреччини - 3млн. дол. США (10,3%). Станом на 30 червня 2007 року іноземні інвестиції надійшли із 20 краін світу.

За державну реєстрацію іноземних інвестицій суб'єктами підприємницької діяльності перераховано до державного бюджету 4080 гривень.

Зареєстровано договорів про спільну інвестиційну діяльність за участю іноземного інвестора на загальну суму 484000 дол. США.

За державну реєстрацію про спільну інвестиційну діяльність за участю іноземного інвестора суб'єктами підприємницької діяльності перераховано до державного бюджету 102 гривні.

Відповідно Указу Президента України від 07.11.94 року № 659/94 "Про облік окремих видів зовнішньо-економічних договорів (контрактів) в Україні" за 1 півріччя 2007 року зареєстровано 8 зовнішньоторгових контрактів на загальну суму 3780237 дол. США. До державного бюджету перераховано 3556 гривень.

Таблиця 2.1

Зовнішньоторгові контракти

	Вигляд контракту	Сума контракту, тис.дол.США
Кількість всього	8	3780,237
Бартер	*	*
Давальницька сировина	4	879,637
Експорт(купівля-продаж)	4	2900,6

В операціях купівлі-продажу

Таблиця 2.2

Купівля-продаж

Структура експорту	Сума тис. Дол. США	Країна покупця
1	2	3
Селітра аміачна	147	Франція
Металопрокат (7211	2653,6	Росія
7216
7207
7208
7209)
Труби стальні	100	Росія
(7304;10100;7304;10300)

Доля бартерних операцій у загальному обсязі угод особливо велика у галузях, що суттєво впливають на зайнятість - у топливо-енергетичному комплексі (48%), у промисловості будматеріалів (58%), у цукровій промисловості (до 62%).

У Донецькій, Луганській, Закарпатській областях, де безробіття в промисловості найбільш високе, доля бартерних операцій складає від 50 до 60% угод.

В операціях з давальницькою сировиною Херсонська область зокрема має таке становище (табл. 2.3);

Таблиця 2.3

Давальницька сировина

Сировина	Готова	Країна	Країна	Сума
	продукція	переробки	замовника	тис. Дол. США
Тканина,	Швейні вироби Україна	Нідерланди, 1	879,637
фурнітура			США

Як показує практика, реєстрація контрактів на виконання Указу Президента України від 07.11.94 року № 659/94 "Про облік окремих видів зовнішньо-економічних договорів (контрактів) в Україні" допомагає суб'єктам ЗЕД уникнути порушень у сфері ЗЕД.

Згідно із Постановою КМУ від 06.01.00 року № 4 "Про переліки товарів, експортування та імпортування яких підлягає квотуванню і ліцензуванню у 2000 році" та на виконання відповідних наказів Міністерства економіки України, Управління ЗЕЗ здійснювало експертизу документів, оформлення і видачу разових ліцензій на імпорт товарів.

За 1 півріччя 2007 року видано 6 імпортних разових ліцензій на загальну суму контракту 480536 тис. дол. США (табл.. 2.4.):

Таблиця 2.4

Видача ліцензій

Товари	Кількість ліцензій (1 півріччя 2007р.)	Кількість ліцензій (] півріччя 2006р.)	Сума контракту тис. Дол. США (1 півріччя 2007р.)	Сума контракту тис. Дол. США (1 півріччя 2006 р.)
1	2	3	4	5
Лікарські засоби	3	45	3,319	13,094
Хімічні засоби	3	19	0,09	1,426
Косметичні засоби	-	-		-
Разом	6	64	3,481	14,52

Згідно із наказом МЗЕЗ торгу України "Про визначення операцій . як таких, що належать до операцій з давальницькою сировиною" Управління ЗЕЗ здійснювало аналіз та надало висновки по контрактам на переробку давальницької сировини по запиту Херсонської митниці.

За даними Херсонської державної податкової адміністрації станом на 01.06.2007 р. валютними цінностями, що знаходяться за кордоном понад встановлений законодавством термін, володіє 118 підприємств на загальну суму 1241.0 тис. дол. США, майже 39,9% з яких мають заборгованість менше 1000 дол. США. Протягом 2007 року до держави повернуто валютних цінностей на загальну суму 988,4 тис. дол. США. На даний час 46 підприємств, що мають заборгованість на загальну суму 603.6 тис. дол. США знаходяться у розшуку.

Згідно зі статтею 37 Закону України "Про ЗЕД" та наказами Міністра зовнішньоекономічних зв'язків і торгівлі України від 23.06.96р. №348а, від 23.07.96р. №410, від 31.03.97р. №197, від 28.04.98р. №248 та від 05.10.99р. №754 з 01.01.2007р. по 16.05.2007р. за порушення чинного законодавства у сфері ЗЕД до суб'єктів підприємницької діяльності Херсонської області з 01.01.2007р по 30.06.2007р. застосовані наступні види санкцій: індивідуальній режим ліцензування ЗЕД до 17 українських суб'єктів ЗЕД та до 29 іноземних суб'єктів ЗЕД, що не виконали своїх зобов'язань перед підприємствами області; тимчасове зупинення ЗЕД до 19 суб'єктів підприємницької діяльності області;

Станом на 30.06.2007р відповідними наказами Міністерства економіки України скасовано дію індивідуального режиму ліцензування 3 українських суб'єктів ЗЕД (КФ"Вега", ЗАТ ХССЗ ім. Комінтерна, ПТТ'Юлія" та до 01.08.2000р. призупинено дію санкцій для ВАТ'Південелектромаш").

За 1 півріччя 2007 року управлінням ЗЕЗ було оформлено 3 разові індивідуальні ліцензії на імпорт та експорт товарів. До державного бюджету перераховано 261,67грн.

На значне падіння зовнішньоторгового обігу суб'єктів ЗЕД, до яких згідно зі статею 37 Закону України "Про ЗЕД" застосовані спеціальні санкції, впливає передусім нестабільність економіки України, в результаті чого іноземні партнери не ризикують вкладенням свого капіталу в Україну. Окрім цього, деякі іноземні партнери відмовились від ділових контактів з підприємствами до яких застосовані спеціальні штрафні санкції. Також, починаючи оформлення документів для здійснення експортно-імпортних операцій, які передбачені відповідними законодавчими та нормативними актами, підприємство зобов'язано сплатити обов'язковий державний збір та інші збори, що не завжди є можливим з точки зору фінансового стану підприємства. Звідси випливає необхідність нашій Верховній Раді поміркувати над питаннями удосконалення законодавства таким чином, щоб наша економіка була привабливою, як для українського бізнесмена, так і для зовнішнього вкладення капіталу. Адже, коли у країну йдуть інвестиції, то її економічне становище починає покращуватися. Виникають нові робочі місця, падає безробіття, зростає рівень життя народу, покращується його добробут а отже і добробут країни у цілому.

Аналізуючи всі ці чинники разом, підприємство робить висновок що більш вигідним для нього є не здійснювати конкретну зовнішньоторгову операцію. Так, із 177 підприємств, до яких згідно зі статею 37 Закону України "Про ЗЕД" застосовані спеціальні санкції, починаючи з 1996р. за 1 півріччя 2000 року до управління ЗЕЗ звернулось лише 5 суб'єктів господарської діяльності. Таким чином, повернення валютних цінностей до держави не відбувається за декількома причинами: іноземні партнери, які не виконали своїх зобов'язань перед українськими суб'єктами ЗЕД, вже не здійснюють ЗЕД, або не існують взагалі; українські суб'єкти ЗЕД, до яких згідно зі статею 37 Закону України "Про ЗЕД" застосовані спеціальні санкції, не здійснюють ЗЕД, у результаті чого не мають інформації щодо самого факту застосування таких санкцій; українські суб'єкти ЗЕД не зацікавлені в поверненні валютних цінностей на територію України.

Згідно з вимогами Указу Президента України від 18.06,94р. №319/94 "Про невідкладні заходи щодо повернення в Україну валютних цінностей, що незаконно знаходяться за її межами" і відповідним рішенням Уряду України в області відбулося 6 планових засідань обласної комісії з питань повернення в Україну валютних цінностей, що незаконно знаходяться за її межами.

За погодженням МЗС України 12-14 травня 2007р. Херсонську область відвідала делегація представників агентства міжнародного розвитку та співробітництва 8ГОА(Швеція) у кількості 14 осіб. До складу делегації входили співробітники Шведського агентства міжнародного розвитку та співробітництва SIDA, керівники проектів SIDA, радники посольства Швеції в Україні, представники СП "Саус Фуд, Інк."

Мета візиту представників Шведського агентства міжнародного розвитку та співробітництва SIDA та інших членів делегації є ознайомлення, на якій стадії знаходиться робота по запровадженню проектів SIDA в Херсонській області, а саме проектів у галузі сільського господарства, кадастру та водопостачання.

Візит відбувся з ініціативи та з фінансовою підтримкою агенства міжнародного розвитку та співробітництва 8ГОА(Швеція).

У ході виконання програми перебування в області зазначеної делегації було проведено зустріч з головою Херсонської облдержадміністрації О.Є. Вербицьким, представлено нові проекти, запропоновані SIDA, відбулося вручення земельних приватизаційних сертифікатів жителям села Зміївка, відвідано СП "Саус Фуд, Інк.", історичні та культурні пам'ятники.

Основними питаннями, що обговорювались з керівниками зазначених підприємств, були ознайомлення з сучасним станом реалізації діючих в області шведських проектів, вивчення можливостей їх подовження, а також реалізації нових фінансованих Шведським агенством міжнародного розвитку та співробітництва SIDA проектів. Усі члени делегації оцінили економічний та інтелектуальний потенціал області, висловили намір і надалі поглиблювати контакти між різними українськими та шведськими партнерами, які задіяні у проектах.

Неатримані дозволи КМУ на матеріали щодо створення спеціальної економічної зони "Агротехнополіс" Асканія-Нова, ще передані до розгляду у ВРУ. Готуються матеріали щодо створення спеціальної (вільної) економічної зони Порто-франко "Джарилгач" м.Скадовськ, яку планується заснувати протягом 2006-2007р.

30 червня 2007 р. на базі Херсонського центру науково-технічної та економічної інформації за участю начальника управління ЗЕЗ проведено інформаційно-консультативний семінар на тему "Порядок оформлення документів на експорт продукції та вимоги українського законодавства щодо укладання зовнішньоекономічних договорів".

Управлінням ЗЕЗ підготовлено 3 розпорядження голови облдержадміністрації: на виконання Указу Президента України від 15.02.2000р. №240/2000 "Про рішення ради національної безпеки і оборони України від 03.02.2000р. "Про вдосконалення державного регулювання діяльності підприємств з іноземними інвестиціями в Україні"; на виконання розпорядження Президента України від 21.02.2000р. №90/2000рп "Про впорядкування контролю за ЗЕД резидентів України"; на виконання постанови КМУ і НБУ від 24.01.2000р. №127 "Про внесення змін до постанови КМУ і НБУ від 12.12.98р.№1968 "Про посилення контролю за проведенням розрахунків резидентів та нерезидентів по зовнішньоекономічним операціям".

У звітний період надавались послуги у вигляді усної (письмової), методичної і консультативної допомоги суб'єктам господарської діяльності області. Усього було задоволено 72 інформативні запити з питань цінового, тарифного, нетарифного регулювання, валютного законодавства, інвестиційного та зовнішньоекономічного співробітництва і реєстрації іноземних інвестицій, законодавчого регулювання виїздів за кордон, подовження термінів повернення валютних цінностей по бартерним і експортним контрактам. Запроваджено комп'ютерний облік.

Розділ 3. Організаційне проектування як шлях удосконалення виконання ЕІД суб'єктів ЗЕД

Аналіз стану та проблем розвитку зовнішньоекономічної діяльності в Україні свідчіть про те, що подальший розвиток ситуації без активного та позитивного втручання держави може призвести до згортання (в основному через подальшу тінізацію) цього сектора економіки з відповідним загостренням економічних проблем та посиленням соціальної напруги. Через це і виникає необхідність дієвої державної політики підтримки зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту взагалі. Створення відповідних правових, економічних і та організаційних умов сприятиме подальшому збільшенню кількості суб'єктів підприємництва, зростанню ролі та значення його у національній економіці. Вирішення існуючих проблем розвитку зовнішньоекономічної діяльності в Україні, створення відповідного середовища потребують докорінної перебудови державної політики у галузі сприяння підприємництву. Завдання полягає у тому, щоб суттєво розширити його роль і місце в економічному процесі. Мається на увазі забезпечення протягом найближчих років у структурах сектора зовнішньоекономічної діяльності експорту та імпорту взагалі більшої зайнятості дієздатного населення . Саме з цього слід виходити при розробці та реалізації заходів щодо підтримки підприємництва. Вирішення цього завдання має зосереджуватися на таких основних напрямках. По-перше: створення відповідної нормативно-правової бази, а саме: - прискорення прийняття Закону України "Про державну підтримку; удосконалення Закону України "Про ліцензування", яким необхідно врегулювати відносини органів державної виконавчої влади і суб'єктів підприємницької діяльності, що виникають у зв'язку з ліцензуванням окремих видів діяльності (одержання, використанню захист і припинення ліцензій), дати єдине тлумачення відповідних термінів, визначити основні види діяльності, що ліцензуються, упорядкувати і визначити фінансові та організаційні механізми обмеження зовнішньоекономічної діяльності; розробка та впровадження спрощеної системи бух. обліку та звітності підприємств; внесення відповідних змін та доповнень до законів України "Про підприємництво", "Про підприємства в Україні", "Про власність" тощо. По-друге: вирішення питань щодо організаційного забезпечення зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту взагалі, насамперед:

- розробити та прийняти цільові і регіональні програми розвитку та підтримки підприємництва з відповідним фінансовим та організаційним забезпеченням;

- впровадити єдину вертикальну систему органів виконавчої влади з питань зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту взагалі від Кабінету Міністрів України до обласних, районних державних адміністрацій;

- розробити єдину систему реєстрації та легалізації суб'єктів ЗЕД України;

- удосконалити мережу та підвищити дієвість роботи громадських об'єднань .

По-третє: формування та розвиток системи фінансової підтримки зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту , для чого в першу чергу необхідно: внести зміни та доповнення до Закону України "Про систему оподаткувань" та інші закони, в яких передбачити: скорочення кількості зборів та відрахувань, введення системи патентів для громадян - підприємців (фізичних осіб), звільнення від оподаткування частини прибутку (доходу), що спрямовується на рефінансування суб'єктів ЗЕД. передбачити використання державних кредитних ліній для підтримки зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту із зазначенням середнього розміру позики, процентної ставки та секторів кредитування при умові створення нових робочих місць; створите спеціалізовану банківську установу або установи з кредитування малого підприємництва; впровадити порядок кредитування підприємництва комерційними банками під гарантії бюджетних коштів: забезпечити надання підприємствам, що підпадають під державні цільові програми підтримки, державних гарантій, у тому числі у вигляді високо ліквідних державних боргових зобов'язань; впровадити віднесення на собівартість витрат, пов'язаних з формуванням страхового фонду (резерву на покриття можливих витрат) при кредитуванні підприємств; ввести пільгове оподаткування прибутку комерційних банків, одержаного за рахунок кредитування підприємств; впровадити механізм використання незв'язаних іноземних кредитних ліній та гарантій для фінансування цільових програм; визначити чіткий порядок участі донорів і реципієнтів у процесі здійснення міжнародної технічної допомоги.

По-четверте: інформаційне, консультативне та кадрове забезпечення, насамперед: відновити щоквартальну статистичну звітність про діяльність суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту взагалі, використовуючи метод вибіркового обстеження; розробити методику прогнозування розвитку зовнішньоекономічної діяльності; створити мережу інформаційно-аналітичних центрів підприємництва; проводити необхідну пропагандистську роботу, спрямовану на формування сприятливої громадської думки щодо підприємницької діяльності; організувати підготовку та перепідготовку кадрів через систему бізнес центрів, інкубаторів та техно-парків; запровадити в учбовій програмі навчальних закладів основи підприємницької діяльності та організації зовнішньоекономічної діяльності і експорту та імпорту взагалі.

3.1 Вимоги, пропоновані до структури керування

Без розвитку методів проектування структур керування ускладнене подальше удосконалювання керування і підвищення ефективності виробництва, тому що:

По-перше; у нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, що не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих задач керування;

По-друге, у сфері керування технічними системами. Комплексний підхід до удосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по впровадженню і використанню автоматизованих систем керування.

По-третє, створення структури повинне спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми й інтуїцію, але і на наукові методи організаційного проектування;

По-четверте, проектування найскладнішого механізму - механізму керування - повинне покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.

При розробці принципів і методики проектування структури як набору органів, що відповідають кожній спеціалізованій функції керування воно насамперед включає систему цілей і їхній розподіл між різними ланками.

Сюди відноситься склад підрозділів, що знаходяться у визначених зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури керування є комунікації, потоки інформації і документообіг в організації.

Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його зовнішнього середовища.

Як показує досвід, процес внесення коректив в організаційну структуру керування повинний передбачати:

Систематичний аналіз функціонування організації і її середовищ з метою виявлення проблемних зон.

Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи родинних організацій, що представляють інші сфери діяльності;

Розробку генерального плану удосконалення організаційної структури;

Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції по зміні;

Послідовну реалізацію планованих змін. Уведення незначних змін має більші шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;

Заохочення підвищення рівня інформованності співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, підсилить їхню відповідальність за намічені зміни.

До структури керування пред'являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів у дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані в такий спосіб.

1. Організаційна структура керування повинна насамперед відбивати мети і задачі організації, а отже, бути підлеглої виробництву і його потребам.

2. Варто передбачати оптимальний поділ праці між органами керування й окремих працівників, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури керування слід зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органа керування, із установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з інший, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого приводить до дисфункцїї системи керування в цілому.

5. Організаційна структура керування покликана бути адекватній соціально-культурному середовищу організації, що робить істотний вплив на рішення щодо рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури керування, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність обліку при формуванні (чи перебудові) структури керування безлічі різних факторів впливу на ОСУ.

3.2 Необхідність системи керування проектами

У результаті розвитку сучасного менеджменту в останні десятиліття сформувалася сучасна методологія керування, одним з напрямків якої є керування проектами, як досягнення взаємозалежних цілей при обмежених ресурсах. При цьому, пріоритет віддається методам цільового керування з орієнтацією діяльності фірм на конкретні вироби і конкретних замовників, максимально скорочуючи цикл реалізації.

Для успішної реалізації окремих проектів, спрямованих на досягнення перспективних цілей фірми, необхідно, щоб керування, організація і планування були організовані на рівні стратегічного, оперативного і поточного керування. На рівні поточного й оперативного керування найбільш важливим компонентом цільових методів керування, є методологія керування проектами. Ця методологія передбачає визначену послідовність дій, а саме:

- побудова моделі;

- визначення потреби у фінансуванні;

- розробка стратегії фінансування;

- аналіз фінансових результатів;

- формування і печатка звіту;

- введення й аналіз даних про поточне стані проекту в процесі його реалізації.

Процес побудови моделі найбільш трудомісткий і вимагає значні підготовчі роботи зі збору й аналізу вихідних даних. Незалежно від того, чи розробляється детальний фінансовий план, чи виробляється тільки попередній експрес-аналіз проекту необхідно наступні вихідні дані: дата початку і тривалість проекту; перелік продуктів і/чи послуг, виробництво і збут яких буде здійснюватися в рамках проекту; валюта чи розрахунку дві валюти розрахунку для платіжних операцій на внутрішньому і зовнішньому ринках, а також їхній обмінний курс і прогноз його зміни; перелік, ставки й умови виплат основних податків; для діючого підприємства також варто описати стан балансу, включаючи структуру і склад наявних у наявність активів, зобов'язань і капіталу підприємства на дату початку проекту. При побудові моделі необхідно описати план розвитку підприємства (проекту), у вигляді інвестиційного й операційного планів. Інвестиційний план включає календарний план робіт із указівкою витрат і використовуваних ресурсів, а операційний - стратегію збуту чи продукції послуг, план виробництва, план персоналу, а також виробничі витрати і накладні витрати. Для визначення потреби у фінансуванні варто зробити попередній розрахунок проекту, у результаті якого визначається ефективність проекту без обліку вартості капіталу, а також обсяг коштів, необхідний і достатній для покриття дефіциту капіталу в кожен розрахунковий період часу з кроком один місяць.

Після визначення потреби у фінансуванні розробляється план фінансування, за допомогою залучення акціонерного чи капіталу позикових коштів. У процесі розробки стратегії фінансування проекту можна змоделювати обсяг і періодичність виплачуваних дивідендів а також стратегію використання вільних коштів (наприклад: розміщення коштів на депозит у комерційному чи банку придбання акцій сторонніх підприємств).

Для аналізу ефективності проекту формуються стандартні звітні бухгалтерські документи - звіт про прибутки і збитки, бухгалтерський баланс, звіт про рух коштів, звіт про використання прибутку, на підставі яких здійснюється розрахунок основних показників ефективності і фінансових коефіцієнтів.

Користувач може розробити кілька варіантів проектів відповідно до різних сценаріїв їхньої реалізації. Після визначення найбільш ймовірного сценарію проекту він приймається за базовий. На основі базового варіанту проекту виробляється аналіз чутливості, і визначаються критичні значення найбільш важливих факторів, що впливають на фінансовий результат проекту.

Після завершення аналізу проекту формується звіт, що включає відповідні графіки і таблиці. Контроль за ходом реалізації проекту виробляється на основі фактичної інформації про хід реалізації проекту. Неузгодженість планової і фактичної інформації, використовується в процесі керування проектом.