Анализ трудовых ресурсов компании "Новострой"

На предприятии ООО "Новострой" на отчетную дату 01.01.10 г. Выявлены недостаток собственных оборотных средств и долгосрочных источников формирования запасов на сумму 166 тыс. руб., а также недостаток общей величины основных источников формирования запасов на сумму 95 тыс. руб. При этом, несмотря на отрицательные результаты, произошло улучшение первых двух показателей на 621 тыс. руб., а последнего на 413 тыс. руб.

Полученные результаты приведены на рис. 6.

Рис. 6. - Динамика показателей обеспеченности запасов ООО "Новострой" источниками финансирования

Отрицательные значения трех рассчитанных показателей на конец отчетного периода свидетельствуют о "кризисном финансовом состоянии" на исследуемом предприятии ООО "Новострой". Данное положение сложилось в результате значительной кредиторской задолженности, которая превышает дебиторскую задолженность.

1.3 Оценка и результаты анализа хозяйственной деятельности

На предприятии ООО "Новострой" на отчетную дату 01.01.10 г. был проведен финансовый анализ в результате которого выявили недостаток собственных оборотных средств и долгосрочных источников формирования запасов на сумму 166 тыс. руб., а также недостаток общей величины основных источников формирования запасов на сумму 95 тыс. руб.

Рассчитанные показатели получились отрицательными, поэтому на предприятии ООО "Новострой" сложилось кризисное финансовое состояния. Этому способствовало превышение кредиторской задолженности, превышающей дебиторскую.

Поэтому для улучшения этой ситуации, которой может быть способствовал мировой кризис можно предложить следующую антикризисную программу.

Преодоление кризиса, обычно зависят от причин его возникновения, и от быстроты его выявления. В процессе того, как кризис развивается он проходит несколько стадий:

· снижается эффективность использования капитала, сокращается рентабельность и абсолютные значения объемов прибыли;

· возникает убыточность производства;

· снижение и недостаточность собственных средств и резервных фондов, нарушается платежеспособность компании. Во многом это происходит со значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;

· критическая неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Есть угроза остановки или прекращения производства, что неизбежно ведет к банкротству.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления.

Для этого в анализируемом предприятии ООО "Новострой" я провела финансовый анализ, в результате которого было выявлено кризисное состояние. На основе полученных результатов была предложена следующая программа по выведению предприятия ООО "Новострой" из этого состояния.

Можно выделить несколько инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис в ООО "Новострой":

· снижение затрат;

· стимулирование продаж;

· оптимизация денежных потоков;

· работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;

· реструктуризация кредиторской задолженности.

1) Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

1. Формирование бюджета компании.

Снизить издержки в ООО "Новострой" нам поможет планирование затрат и зарепление менеджеров за их отслеживанием. Так как бюджетировании в ООО "Новострой" в настоящий момент не ведется, то предприятию можно порекомендовать составлять мастер бюджет, а именно прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это приведет к оптимизации движения денежных потоков и удержанию затрат на заданном уровне.

2. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

3. Ужесточение контроля всех видов издержек. Например, контролирование междугородних звонков работающего персонала, и других видов связи, которые может привести к снижению затрат.

4. Сокращение издержек на оплату труда. Можно разработать бонусную схему для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. Сотрудникам можно предложить выплачивать им часть сэкономленных затрат.

Сотрудник, который участвовал в снижении издержек, получит 20% от сэкономленных затрат.

2) Оптимизация денежных потоков

Здесь можно посоветовать руководству ООО "Новострой" создать процедуру сверки баланса наличных денежных средств. Затем составлять реестр текущих платежей, по которому можно расставить приоритеты первоочередности платежа. После этого можно построить детальный бюджет денежных средств. Эти мероприятия могут снизить риск банкротства.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

· приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

· по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

3) Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В сложившейся ситуации сложившейся на ООО "Новострой" предприятию необходимо полностью отказаться от продаж в рассрочку.

Для того чтобы, улучшить работу с дебиторами, можно сделать следующее:

1. Разбивка дебиторов по срокам платежа.

2. Реализации дебиторской задолженности компании- аналоги.

3. Разработать систему оценки платежеспособности клиентов.

4. Разработать систему скидок за досрочное погашение дебиторской задолженности.

4) Реструктуризация кредиторской задолженности. На нашем предприятии кредиторская задолженность очень высока, поэтому нужно выработать ее оптимизацию. У кредиторов можно получить некоторые уступки в виде снижения процентной ставки, сокращения суммы задолженности в обмен на различные активы,

Это можно сделать несколькими способами:

1. Уступить права собственности на основные средства. Можно погасить кредиторскую задолженность в счет основных средств. Для этого активы нужно сначала оценить и проверить, чтобы они не являлись другим обязательством.

2. Провести взаимозачеты. Этот способ возможен, если предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности.

3. Кредиторскую задолженность можно переоформить. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.

4. Кредиторскую задолженность можно погасить за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками.

5) Управление персоналом в условиях кризиса

Персонал требует отдельного управления в условиях тяжелого состояния предприятия. Нужно своевременно отслеживать появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений.

2. Анализ использование трудовых ресурсов строительной компании "Новострой"

2.1. Анализ численности и структуры персонала

Строительная компания "Новострой" имеет в своей структуре несколько строительных подразделений, которые специализируются в определенной области строительства.

Строительная компания "Новострой" имеет в своем составе отдел согласований, который занимается исключительно получением для Заказчика всех разрешительных документов для производства строительных работ. Высококвалифицированный архитектурно - конструкторский отдел, способный выполнить ТЭО, расчеты несущих способностей конструкций с использованием всех возможностей ПК на базе РС и МАС. И это еще не все, что могут специалисты строительной компании.

Рис. 7 - Организационная структура компании

Среднесписочная численность персонала составляет в 2009 году 110 человек, в 2008 году она составляла несколько больше- 190 чел. Рассмотрим показатели состава персонала по полу и возрасту. Как следует из рисунка 8, численность мужчин и женщин в компании примерено одинаковое.

Наиболее количество персонала в возрасте от 40 до 50 лет, которое составляет около 32%.

Рис. 8 - Поло- возрастное распределение персонала.

Как видно из рисунка 8, средний срок работы сотрудников в компании составляет около 2 лет, следовательно, можно сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности своей работой в компании среди персонала очень высок. Так до 2 лет года в компании работает 70 сотрудников или около 64%, стаж работы от 2 до 3 лет- 23 чел (21%), со стажем от 3 до 4 лет- 9%. Наименьшее количество сотрудников в компании наблюдается со стажем в компании выше 5 лет или 3%.

Рис. 9. - Распределение сотрудников по стажу работы в компании.

Как видно из рисунка 9, большая доля компании, около 41% составляет технический персонал, 28% рядовой офисный персонал, 13%- вспомогательный персонал.

Рис. 10. - Распределение сотрудников по профессиональному составу.

Основной причиной, по которой увольняются сотрудники, является заработная плата, это назвали 23% сотрудников, далее следует "по семейным обстоятельствам", например переезд в другой город, нет необходимости работать, и пр. это показатель является основной причиной для 19% увольняющихся специалистов по собственному желанию.

17% сотрудников, которые приняли решение об увольнении не устраивает моральная атмосфера в коллективе, или например конфликты с руководством.

Рис. 11. - Причины увольнения из компании

2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности строительной компании можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом строительной компании. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

2.3 Анализ основных функций по управлению персоналом

Анализ основных функций управления персоналом в ООО "Новострой" представлено в таблице 12.

Таблица 12 Анализ функций по управлению персоналом

Система управления персоналом в строительной компании обеспечивает решение следующих задач:

- привлечение человеческих ресурсов(персонала), необходимых для достижения поставленных целей;

- подготовку персонала с целью приведения его навыков и умений в соответствие с задачами Строительной компании;

- оценку участия каждого работника в достижении поставленных целей;

- компенсацию в виде вознаграждения за труд затрат времени, энергии, интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей предприятия и способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития компании на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии бизнеса.

Как мы видим из рисунка 11, поиск персонала в компанию происходит из нескольких источников, наиболее распространенным является размещение информации о вакансии в интернете на специализированных досках объявлений (www.job.ru, www.rosrabota.ru и др), поскольку в компании значительная часть технических специалистов, следовательно этот вариант поиска персонала себя оправдывает.

Следующий, довольно эффективный способ поиска персонала - услуги кадровых агентств. Как правило таким путем в компании производится отбор высококвалифицированных специалистов и топ- менеджеров.

Через объявления в газетах и "бегущую строку" в компанию производится набор обслуживающего и вспомогательного персонала, а также на некоторые должности офисного персонала.

Рис. 11. - Источники поиска персонала в компании.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

- разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия;

- организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды;

- социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

- информирование и воспитание персонала;

- анализ и регулирование трудовых отношений.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель генерального директора завода по персоналу и социальному развитию, Отдел кадров, начальники отделов.

Общее руководство и координацию процесса осуществляют генеральный директор и заместитель генерального директора по персоналу и социальному развитию.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия и действующей кадровой политикой по следующим направлениям:

- текущее и перспективное планирование потребности в квалифицированных рабочих кадрах с указанием источников их обеспечения по профессиям и специальностям (осуществляет ОК и отдел организации труда и заработной платы).

- текущее, годовое и перспективное планирование подготовки и повышения квалификации рабочих кадров, повышения квалификации руководящих работников и специалистов с необходимыми обоснованиями и расчетами;

- разработка годовых и перспективных планов комплектования завода кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник ОК совместно с начальником отдела организации труда и заработной платы и руководителями подразделений);

- планирование работы с резервом кадров(осуществляется начальником ОК совместно с руководителями структурных подразделений);

- планирование обучения работников, зачисленных в резерв (осуществляет начальник ОПК совместно с начальником ОК и руководителями структурных подразделений);

- планирование социального развития и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное хозяйство, социальная поддержка, информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная работа и др. (осуществляется отделом социального развития, Информационно Исследовательским Центром, руководителями соответствующих структурных подразделений). На основании годовых планов работы с кадрами структурных подразделений ОК составляет комплексный план работы с персоналом в Строительной компании, который включается в состав годового плана социального развития предприятия.

Определение потребности в кадрах на предприятии осуществляется персоналом ОК в соответствии с программой технического развития Строительной компании, штатным расписанием, типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, материалами по анализу состояния расстановки кадров по службам, прогнозом выбытия персонала и в соответствии с положениями:

- "Положение об отделе кадров";

- "Положение о порядке формирования и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности";

- "Порядок набора и отбора персонала".

Ответственные за производственное обучение подразделений на основании потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, составляют заявки на обучение кадров, утверждаемые начальниками подразделений, руководствуясь:

- "Типовым положением о непрерывном профессиональном обучении", утвержденным Министерством образования и Министерством труда РФ;

- "Положением об учебно-курсовом комбинате;

- "Перечнем профессий рабочих, по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в Строительной компании.

На основании заявок подразделений предприятия, начальником ОПК согласно "Положения о порядке формирования бюджета Строительной компании в срок не позднее 1 октября года, предшествующего планируемому, разрабатываются годовые планы обучения рабочих, которые утверждаются главным инженером. Руководство Строительной компании строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой:

- предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

- используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал.

Планирование трудовых ресурсов в Строительной компании базируется на основе:

- анализа состава и использования рабочей силы;

- контроля и оценки деятельности;

- оценки потребности в персонале;

- прогноза потребности в рабочей силе;

- прогноза рынка рабочей силы;

- определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;

Это проявляется в заполнении соответствующих отчетов по труду и их анализе для принятия решений по количеству и структуре кадров.

Заключение

В условиях кризиса российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы поиска и отбора новых работников, отвечающей современным требованиям.

Поскольку в настоящее время наблюдается в стране высокий уровень безработицы, в т.ч. среди высококвалифицированных специалистов, то у предприятия есть хороший шанс сформировать эффективную команду из сильных сотрудников, и провести "обновление" коллектива. Причем уровень запросов по заработной плате и другим социальных льготам значительно меньше, нежели, чем до кризиса. При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности. Технологичность, то есть постановка целей, увязанных со стратегией компании, наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа результатов действия системы отбора - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора персонала.

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими.

Список используемой литературы

1. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. - М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007.

3. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2006.

4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2007.

5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2008.

6. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. - М.: Новое издание, 2008.

7. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: Приор, 2007.

8. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов М.: Буквица, 2007.

Размещено на Allbest.ru