SWOT-анализ на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Понятие и назначение SWOT- анализа

1.2 Матрица SWOT-анализа

1.3 Оценка возможностей и угроз методом позиционирования

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МУП «Аптека № 60» БИЖБУЛЯКСКОГО РАЙОНА РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН

2.1 Краткая характеристика МУП «Аптека № 60»

2.2 Организационная структура МУП «Аптека № 60»

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

3. SWOT-АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ МУП «Аптека № 60» БИЖБУЛЯКСКОГО РАЙОНА РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТО-СТАН

3.1 Анализ слабых и сильных сторон организации

3.2 Анализ возможностей и угроз организации, оценка возможностей и угроз организации методом позиционирования

3.3 Оценка перспектив развития организации по результатам SWOT-анализа

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе рассматривается тема "SWOT-анализ организации ". Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Таким образом, актуальность темы данной работы не вызывает сомнений.

Цель работы - рассмотреть SWOT-анализ как инструмент менеджмента и составить анализ конкретного предприятия с использованием данного метода.

Объект исследования - метод SWOT, понятийный аппарат SWOT-анализа, методика и возможности его применения.

Предмет исследования - swot-анализ организации на примере муниципального унитарного предприятия «Аптека № 60».

Задачи, решаемые в ходе работы:

- рассмотреть SWOT-анализ, как инструмент внешней и внутренней среды;

- проанализировать достоинства метода СВОТ, как одного из основных инструментов регулярного стратегического управления;

- составить SWOT-анализ для конкретного предприятия.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Среди них широко известен метод СВОТ, который рассмотрен подробнее в основной части работы. В данном курсовом проекте раскрывается методика проведения SWOT-анализа, перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В проекте приведен также SWOT-анализ конкретной организации.

1. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT -АНАЛИЗА

1.1 Понятие и назначение SWOT-анализа

SWOT- анализ - распространенный вид анализа в маркетенге. SWOT (Strengths - сила, Weaknesses - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

SWOT- анализа позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

Стратегический анализ, который является необходимым этапом при определении эффективной стратегии компании, в полном объеме доступен только очень крупным предприятиям. Для небольших компаний, а также ряда крупных предприятий в условиях динамично изменяющегося рынка SWOT- анализ является необходимым и доступным инструментом стратегического управления компании.

Области применения SWOT-анализа:

1) Конкурентная разведка. SWOT-анализ широко применяется при сборе и изучении данных о конкурентах.

2)Анализ факторов конкурентного окружения. На данный момент SWOT анализ является отдельным этапом структурирования и оценки информации при стратегическом планировании.

3) планирование реализации стратегий.

SWOT-анализ применяется для:

-анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

- планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

- конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ:

- Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

- Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

- Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Последовательность операций представлена на рисунке 1.

Рис 1. Структура SWOT-анализа

Исследование окружающей обстановки / \ Внутренний анализ Внешний анализ / \ / \ Преимущества Недостатки Возможности Опасности | Матрица SWOT

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если Вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.

В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

1.2 Матрица SWOT-анализа

Матрица SWOT является результатом SWOT анализа. В ячейках матрицы SWOT располагаются списки факторов, влияющих на положение компании на рынке.

Матрица SWOT также является информационным полем, которое сформировано либо руководителем компании, либо компетентными служащими предприятия, и служит для принятия стратегических решений.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников и т.п./28/

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 2), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Рис. 2. Матрица SWOT

SW	O (opportunities) Возможности	T (threats) угрозы
S (strong) сила	SO	ST
W (weakness) слабость	WO	WT

SO - каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы использовать возможности внешней среды на 100%

ST - каким образом фирмы используют свои сильные строны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления

WO - каким образом возможности отрасли могут помочь преодолеть наши внутренние проблемы

WT - стараемся за счет внутренних резервов сгладить слабые строны и достойно отразить внешний удар.

Или же она может быть представлена в таком виде:

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

1.3 Оценка возможностей и угроз методом позиционирования

Оценка возможностей и угроз методом позиционирования проводится в несколько этапов.

1. Анализ внешней среды. Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих- факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

2. Анализ внутренней среды. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

3. Количественный анализ. Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность/ Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов.

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность/ Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.

Таблица 3. Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на организацию.

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МУП «Аптека № 60» БИЖБУЛЯКСКОГО РАЙОНА РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН

2.1 Краткая характеристика МУП «Аптека № 60»

Муниципальное унитарное предприятие Бижбулякского района- Аптека №60.

Муниципальное унитарное предприятие (МУП) “Аптека №60 ” образовано в сентябре 1999 г. Мелкорозничная сеть представлена 19 аптечными пунктами.

Основные направления деятельности муниципальной аптечной сети:

- реализация готовых лекарственных средств (ЛС) и изделий медицинского назначения населению и лечебно-профилактическим учреждениям (ЛПУ);

- льготный отпуск ЛС по рецептам бесплатно и с 50%-й скидкой;

- изготовление ЛС в аптечных условиях.

Предприятие созданно для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Учредителем предприятия от имени Бижбулякскго района является комитет по управлению муниципальным имуществом Бижбулякского района. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителю по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; администрации района и Учредителю по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Бижбулякского района; иным органам исполнительной власти Бижбулякского района по вопросам относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством. Место нахождения предприятия: 452040, Республика Башкортостан, Бижбулякский район, ул. Центральная, д. 67

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях оказания доступной лекарственной помощи населению в условиях государственного регулирования цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды фармацевтической деятельности:

1. Закуп, хранение, контроль качества на разрешенных законом условиях лекарственных средств, субстанций, изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками и других), минеральных вод -(натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др.), косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения.

2. Закуп, хранение, учет, контроль качества лекарственных средств, включенных в списки Постоянного Комитета по контролю за наркотиками МЗ РФ, списки «А» и «Б».

3. Деятельность, связанная с оборотом наркотических средств и психотропных веществ, внесенных в список II, утвержденный постановлением Правительства РФ от 30.06.2008г. №681: приобретение, перевозка, хранение, изготовление, отпуск наркотических средств и психотропных веществ.

4. Деятельность, связанная с оборотом психотропных веществ, внесенных в список III, утвержденных постановлением Правительства РФ от 30.06.2008г. №681: приобретение, перевозка, хранение, отпуск психотропных веществ.

5. Реализацию населению лекарственных средств (в том числе гомеопатических) по рецептам и без рецептов врача, учреждениям здравоохранения по требованиям и заявкам.

6. Изготовление лекарственных средств по рецептам врачей и требованиям учреждений здравоохранения, изготовление внутриаптечной заготовки в соответствии с утвержденными прописями, фасовку лекарственных средств и лекарственного растительного сырья с последующей их реализацией.

7. Отпуск предметов через пункт проката в соответствии с установленным порядком.

8. предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях: оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения;

9. предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также об новых лекарственных препаратах;

10. оказание первой медицинской помощи;

11. оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения.

2.2 Организационная структура МУП «Аптека № 60»

анализ позиционирование угроза возможность

В настоящее время производственная деятельность не выделена в организационной структуре МУП «Аптека № 60». Самостоятельный рецептурно-производственный отдел (РПО) выделен в организационной структуре одной производственной аптеки с максимальными объемами производственной деятельности и наибольшей численностью производственного персонала. РПО возглавляет заведующий, который одновременно является заместителем заведующего аптекой. В остальных аптеках РПО не выделен, и непосредственно изготовлением ЛС руководит заместитель заведующего аптекой.

В результате анализа функциональных обязанностей работников установлено:

- многократное дублирование функций сотрудниками, занятыми изготовлением ЛС;

- за работниками не закрепляются многие функции управления производственной деятельностью, в результате чего они не выполняются в рамках существующей структуры.

Для усовершенствования организационной структуры МУП “Аптека № 60 ” предусмотрены следующие мероприятия:

1. Выделение в организационной структуре специализированного Подразделения, объединяющего производственные аптеки, с линейно-функциональной структурой управления.

2. Обеспечение эффективной реализации всех компонентов регулярного менеджмента.

3. Закрепление функций управления и обеспечения производственной деятельности за определенными структурными подразделениями и должностями.

В планируемой структуре Подразделение по производственной деятельности возглавляет директор, в непосредственном подчинении у которого находятся: заместитель директора по НИР, главный бухгалтер, экономист, ведущие специалисты по снабжению и сбыту, заведующие производственными аптеками, секретарь-делопроизводитель, разнорабочий и электрик. В производственной аптеке организуется РПО, возглавляемый заведующим отделом (который одновременно является заместителем заведующего аптекой). В «Аптеке № 60» дополнительно создается специализированный отдел по изготовлению стерильных лекарственных средств.

Функции управления были закреплены за аппаратом управления Подразделения по производственной деятельности, функции обеспечения - за персоналом производственной аптеки. Численность персонала рассчитана исходя из объема выполняемых работ по каждой должности. Общая численность персонала Подразделения по производственной деятельности МУП “Аптека № 60” должна составлять 120,75 ставок.

Предприятие созданно для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Учредителем предприятия от имени Бижбулякскго района является комитет по управлению муниципальным имуществом Бижбулякского района. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

Право Предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством Российской Федерации требуется специальное разрешение -лицензия, возникает у Предприятия с момента ее получения или в Указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством Российской Федерации. Имущество Предприятия находится в муниципальной собственности Бижбулякского района, принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках», которые представлены в Приложении.

На основании этих данных, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом наблюдаются негативные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности МУП «Аптека №60». Непосредственно выручка от продаж возросла всего на 1,4% тогда как коммерческие расходы увеличились на 7,9%. Далее следует отметить, что в базисном периоде (30.06.08) имело место наличие прибыли (8 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается убыток от продаж (-113 тыс. руб.). Хотя в отчетном периоде МУП «Аптека № 60 » и имели место внереализационные доходы в размере 92 тыс. руб., тем не менее, конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стал убыток в размере 21 тыс. руб. т.е. на отчетную дату МУП «Аптека №60» являлось убыточным.

Кроме того, в аптеке имеется возможность подключения к сети Internet, что используется для практического отслеживания фальсифицированных лекарственных средств, списки и номера партий которых публикуются по предметным рубрикам ряда фармацевтических сайтов. Это позволяет провизорам закупать качественные лекарственные средства, тем самым повышать свою конкурентоспособность.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж МУП « Аптека № 60», которая имеет сезонный характер, что связано с пиком заболеваемости в зимние месяцы.

Если же рассматривать производственную деятельность МУП «Аптека № 60» то следует отметить, что аптека занимается изготовлением рецептурных препаратов, что можно сопоставить с производственной деятельностью, ибо налицо себестоимость единицы продукции, использование трудовых ресурсов (труд фармацевтов-провизоров), а также наличие отпускной стоимости (цены реализации) и, соответственно, прибыли. Ассортимент изготовляемых препаратов так же представлен в Приложении.

Кроме того, аптека изготавливает следующие группы препаратов:

1. раствор калия йодида;

2. капли витаминные;

3. раствор глюкозы 20% и 40%;

4. детские микстуры (успокоительные);

5. микстура Кватера (для взрослых);

6. микстура калий йод;

7. мази: противоожеговая, димедроловая, серная;

8. мазь с: преднизалоном, синафланом, витамином А;

9. стерильные растворы для капельницы.

Специфику деятельности ряда аптечного учреждения также определяет наличие в нем группы товаров, потребление которых строго нормируется. К этой группе относятся:

1. Наркотические средства и психотропные вещества (в соответствии с соответствующим федеральным законом).

2. Спирт этиловый.

Нормы потребления наркотических средств установлены в соответствии с Приказом Минздрава РФ от 12.11.07 № 330 « О мерах по улучшению учета, хранения, выписывания и использования наркотических лекарственных средств» исходя из:

1. для розничных аптечных организаций - количества сухого вещества наркотического лекарственного средства в лекарственной форме, норматива в граммах на 1 000 жителей в год и числа жителей, обслуживаемых аптекой;

2. для аптек лечебно-профилактических учреждений или самих учреждений - норматива потребности наркотического лекарственного средства определенной лекарственной формы на 1 койку в год, профиля отделения (терапевтическое, кардиологическое, хирургическое и др.), вида помощи (паллиативная, скорая) и числа коек в отделении.

Кроме того, данный приказ регламентирует также максимальную норму отпуска опиоидных анальгетиков на 5-10 дней терапии онкологических больных. Запас наркотических лекарственных средств в аптеках независимо от организационно-правовой формы и формы собственности не должен превышать месячной потребности. Для аптек, удаленных от баз снабжения, запас этих средств устанавливается органами управления фармацевтическими (аптечными) организациями в субъектах РФ. В ассистентской комнате аптек запасы наркотических лекарственных средств не должны превышать 5-дневной потребности.

Сложность взаимоотношений на фармацевтическом рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров и услуг. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации (например, лечебно-профилактические учреждения) или перепродажи другим потребителям (оптовое и розничное звено фармацевтического рынка).

2. Конечные потребители - пациент, семья, приобретающие товары аптечного ассортимента для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители - медицинские работники, назначающие лекарственный препарат (лечение в стационаре, клинике, санатории) или выписывающие рецепт на него (при амбулаторном лечении).

Каждый из типов покупателей имеет различные мотивы потребления фармацевтических товаров, ценностные ориентиры при их приобретении или назначении.

Институциональным потребителем МУП «Аптека № 60» выступает районная больница, конечными потребители являются покупатели аптеки, приобретающие товары аптечного ассортимента для личного или семейного использования, промежуточные потребители - фельдшеры, работающие в Бижбулякском районе непосредственно с больными и выписывающие рецепт на препараты, которые имеются в ассортименте аптеки.

В заключении можно отметить, что и институциональных и конечных потребителей объединяет в отличие от промежуточных наличие процесса потребления фармацевтических товаров. Они же обладают покупательной способностью. Но промежуточный потребитель - главный фактор формирования потребностей на рынке лекарственных препаратов. А, ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

3. SWOT-АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ МУП «Аптека № 60» БИЖБУЛЯКСКОГО РАЙОНА РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН

3.1 Анализ слабых и сильных сторон организации

Прежде всего, следует отметить, что стратегия МУП «Аптека № 60»может быть охарактеризована как стратегия ограниченного роста. Необходимо произвести анализ внешней среды МУП «Аптека № 60» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 4 . Матрица профиля внешней среды для МУП «Аптека № 60»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направлен-ность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Согласно составленному профилю внешней среды для МУП «Аптека № 60» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 5 . Микросреда потенциала фирмы

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1.Менеджмент предприятия
-Наличие стратегического планирования					+
-Мировоззрение руководства				+
-Система мотивации персонала			+
-Организационная структура				+
2. Производство
-Качество оборудования				+
-Гибкость производственных линий					+
3. НИОКР
- Наличие "секретов фирмы"			+
-Проведение исследований			+
4. Маркетинг
-Функционирование системы маркетинговой информации				+
-Сбытовая сеть					+
-Стимулирование рекламы	+
-Работа с товаром			+
-Политика ценообразования					+
5. Кадры
- Возраст				+
- Квалификация				+
-Образование				+
6. Финансы
-Финансовая устойчивость					+
-Ликвидность, платёжеспособность					+
-Оборачиваемость					+
-Рентабельность					+

Процесс выбора стратегии для МУП «Аптека № 60», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

3.2 Анализ возможностей и угроз организации

Проведем SWOT-анализ МУП «Аптека № 60», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

- хорошая репутация;

- большой рынок сбыта;

- наличие постоянных поставщиков;

- квалифицированный персонал;

- наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны:

- предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

- кредитная политика предприятия;

- большая степень износа основных фондов;

- узкий ассортимент продукции собственного изготовления;

- пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

- растущая потребность населения в медикаментах;

- предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

- имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

- снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;

- стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

- выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

- низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Таблица 6 . Сильные стороны- Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие собственной рецептурной базы	Растущая потребность населения в препаратах	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции готовых форм
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Возможность снижения себестоимости	Снижение себестоимости

Таблица 7 . Сильные стороны -Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление препаратов

Таблица 8 . Слабые стороны- Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Снижение себестоимости	Привлечение финансовых средств

Таблица 9. Слабые стороны -Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия		Проведение мероприятий по привлечению финансовых средств
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для МУП «Аптека № 60» необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Все большее значение для МУП «Аптека № 60» сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство МУП «Аптека № 60» должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Не забывая о ценности маркетинга для МУП «Аптека № 60», стоит уделять должное внимание и сбыту. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта - вот основные задачи руководителя отдела сбыта. И ситуация здесь обстоит едва ли многим лучше, чем с маркетингом. Ведь на эти мероприятия тоже требуются немалые средства.

3.3 Оценка перспектив развития организации по результатам SWOT-анализа

Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Таким образом можно сделать следующие выводы по второй и третьей главе курсового проекта:

- муниципальное унитарное предприятие (МУП) “Аптека №60 работает на рынке лекарственных средств , продает и формирует их под заказ;

- изготавливает лекарственные средства по рецептам врачей и требованиям учреждений здравоохранения, изготовление внутриаптечной заготовки в соответствии с утвержденными прописями, фасовку лекарственных средств и лекарственного растительного сырья с последующей их реализацией.

- отпускает предметы через пункт проката в соответствии с установленным порядком.

- предоставляет населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях: оказывает консультативную помощь в целях обеспечения ответственного самолечения;

- предоставляет медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также об новых лекарственных препаратах;

- оказывает первую медицинскую помощь;

- оказывает консультативную помощь в целях обеспечения ответственного самолечения.

- анализ деятельности муниципального унитарного предприятия (МУП) “Аптека №60, ее сильных и слабых сторон, организационной структуры показал преимущества компании: высокопрофессиональные и компетентные руководители (директор и коммерческий директор), хороший имидж у сотрудников и у клиентов, правильно выбранная стратегия предприятия, конкурентоспособные цены, хорошие контакты с поставщиками, предоставление скидок, высокий доход, хорошие платежноспособные клиенты. И показал недостатки компании: текучесть кадров, неконкурентоспособная заработная плата, организационная структура плохо спланирована, мало рекламы.