Забезпечення високопродуктивної праці в ЗАТ "Ліктрави"

10. Інституціональні механізми. Для безперервного підвищення ефективності експортної діяльності всіх суб'єктів господарювання держава має створити відповідні організаційні передумови, що забезпечуватимуть постійне функціонування на національному, регіональному чи галузевому рівнях спеціальних інституціональних механізмів - організацій (дослідних і навчальних центрів, інститутів, асоціацій). Їхню діяльність треба зосередити на: 1) розв'язанні ключових проблем підвищення ефективності різних виробничо-господарських систем та економіки країни в цілому; 2) практичній реалізації стратегії і тактики розвитку національної економіки на всіх рівнях управління.

11. Інфраструктура. Важливою передумовою діяльності підприємства є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарської інфраструктури. Нині всі підприємницькі структури користуються послугами інноваційних фондів і комерційних банків, бірж (товарно-сировинних, фондових, праці) та інших інститутів ринкової інфраструктури. Безпосередній вплив на результативність діяльності підприємств (організацій) справляє належний розвиток виробничої інфраструктури (комунікацій, спеціалізованих інформаційних систем транспорту, торгівлі тощо). Вирішальне значення для ефективного розвитку всіх структурних елементів економіки має наявність широкої мережі установ соціальної інфраструктури.

12. Структурні зміни в суспільстві також впливають на показники ефективності на різних рівнях господарювання. Найважливішими є структурні зміни економічного та соціального характеру. Головні з них відбуваються в таких сферах: а) технології, наукові дослідження та розробки, супроводжувані революційними проривами в багатьох галузях знань (пропорція імпортних та вітчизня-них технологій); б) склад та технічний рівень основних фондів тощо.

13. Якість - сукупність характеристик об'єкта, які стосуються його здатності задовольнити установлені й передбачені потреби. У багатьох випадках потреби можуть змінюватись з часом; це припускає проведення періодичного аналізу вимог до якості.

Для підвищення якості продукції на підприємстві необхідно обновити та удосконалити обладнання на якому випускається продукція як правило новітнє устаткування надасть змогу, підвищити якість продукції та вийти на новітні ринки збуту продукції

14. Стратегію цінового прориву (проникнення) вибирає підприємство, коли в нього з'явилися можливості до значного зменшення витрат і підвищення якості продукції. Спираючись на низькі ціни, підприємство має можливість суттєво збільшити обсяг реалізації і тим самим витиснути з ринку слабших конкурентів. Заміна старого устаткування на нове на підприємстві надасть змогу, збільшити кількість та якість продукції яка суттєво буде впливати на цінову політику підприємства.

3.2 Резерви збільшення продуктивності праці

Розвиток промисловості характеризується підвищенням уваги виробників і споживачів до якості промислової продукції. Випуск продукції високої якості розглядається тепер у всіх країнах світу як одна з важливих умов розвитку економіки, від якої залежать темпи промислового розвитку країни, ефективність використання трудових ресурсів, успіхи зовнішньої торгівлі і національний престиж країни на міжнародній арені.

Управління якістю продукції ЗАТ «Ліктрави» - такі напрямки виконання функції загального управління, які визначають політику, цілі і відповідальність у сфері якості, а також здійснюють їх за допомогою таких засобів, як планування якості, оперативне управління якістю, забезпечення якості та поліпшення якості в межах системи якості. Обов'язки з управління якістю покладають на всі рівні керівництва, але очолювати їх повинна вища адміністрація. До управління якістю залучаються всі члени організації. В управлінні якістю акцент робиться на економічні аспекти.

Планування якості - діяльність, яка встановлює цілі, вимоги до якості та до застосування елементів системи якості. Таке планування охоплює :

планування якості продукції: ідентифікацію, класифікацію й оцінювання характеристик якості, а також встановлення цілей, вимог до якості і штрафних санкцій;

підготовка програми якості та розробка засад поліпшення якості;

планування управлінської і виконавчої діяльності: підготовка до застосування системи якості, в тому числі організаційна діяльність і складання календарного графіка.

Оперативне управління якістю - це методи і види діяльності оперативного характеру, що використовуються для виконання установлених вимог до якості. Оперативне управління якістю містить методи і види діяльності, спрямовані як на поточне управління процесом, так і на усунення короткотермінових причин незадовільного функціонування на усіх стадіях петлі якості для досягнення економічної ефективності. Деякі дії з оперативного управління якістю і забезпечення якості пов'язані між собою.

Зростаюче значення проблеми якості продукції є наслідком розвитку науки і техніки, умов і методів виробництва продукції. Основними причинами цього можна назвати:

А) ускладнення виробничих процесів, подальше розчленування виробничих операцій, впровадження нових технологічних методів, сучасного обладнання, засобів механізації і автоматизації зумовили необхідність розробки спеціальних методів управління якості на підприємствах;

Б) зростання обсягів виробництва, збільшення програм випуску однорідної продукції вимагають прийняття особливих заходів для забезпечення однорідності основних параметрів в кожному виробі і збереження необхідного рівня якості продукції в процесі виробництва;

В) поглиблення галузевої і міжгалузевої спеціалізації і кооперування вимагають розробки і неухильного дотримання взаємозв'язаних вимог до якості, створення ефективних засобів впливу на якість продукції на міжгалузевому рівні.

Завдання ускладнюється ще й тим, що вирішувати згадані проблеми необхідно в єдиному комплексі. Чим досконаліше організована координація і взаємозв'язок між окремим ланками проблеми, тим вища технічна, економічна і соціальна ефективність її вирішення. В ЗАТ «Ліктрави» слід прагнути і заздалегідь оцінити та задати виробникам числові значення не тільки показників призначення, але і показників надійності, рівня стандартизації і уніфікації, патентно-правові та інші показники якості.

На стадії проектування виробник докладно аналізує технічне завдання і розробляє технічну пропозицію або рецептури - сукупність документів, що містять, переважно, декілька різних варіантів можливих вирішень продукту, їх порівняльної оцінки з урахуванням особливостей розроблюваних й існуючих продуктів, а також патентних матеріалів.

На основі рецептури створюється робоча документація на продукцію. На стадіях проектування закладаються всі основні показники якості майбутнього виробу з урахуванням необхідного оптимального рівня якості і технічних можливостей виробництва.

На стадії виготовлення намічені при проектуванні властивості продукції реально втілюють у товар. І чим точніше і повніше показники якості виготовленого продукту збігаються з показниками, зафіксованими у проектній (плановій) документації, тим досконаліше організоване виробництво.

Найважливішими характеристиками технологічного процесу, з погляду його впливу на якість продукції, що випускається, є:

технологічна оснащеність виробництва новими сучасними видами технологічного обладнання, інструменту і оснастки;

стан технологічної оснастки і організації служб контролю якості продукції;

якість використовуваних матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих;

рівень автоматизації технологічних процесів і контрольних операцій;

кваліфікація робітників;

рівень стандартизації, уніфікації і типізації технологічних процесів і технологічної документації.

На стадії споживання продукції проявляються властивості, закладені у продукції під час її розробки і виготовлення. Як зазначено вище, властивості продукції залежать від умов, в яких вона використовується і зберігається. Отже, тільки у сфері споживання виробів може бути зібрана найцінніша інформація про їх здатність у повній мірі задовольнити потреби покупця.

Тому одним з важливих завдань контролю якості у процесі споживання є систематичний збір об'єктивної інформації про надійність продукції і передача цієї інформації по організованих каналах зворотного зв'язку виробнику. ЗАТ «Ліктрави», здійснюючи управління якістю своєї продукції, повинно збирати інформацію, про реалізовану продукцію, турбуючись про забезпечення її достовірності, своєчасності і повноти.

Інформація використовується для термінового усунення недоліків продукції, що виявились під час споживання, з'ясування причин виникнення неякісного продукту, а також для підвищення якості виробленої продукції в майбутньому.

Для продукції ЗАТ "Ліктрави" основними параметрами якості є її екологічна та радіологічна чистота, а також відсутність у зборах зайвих або шкідливих домішків. Досягнення необхідного рівня якості підприємство здійснює шляхом: закупівлі сировини лише у перевірених постачальників; здійснення поглиблених аналізів сировини у лабораторії підприємства; створення системи автоматичного контролю якості на усіх етапах виробництва пакування продукції.

3.3 Економічне обґрунтування використання внутрішніх резервів підвищення продуктивності праці

ЗАТ “Ліктрави” - це підприємство, яке постійно впроваджує різноманітні інноваційні проекти з метою підвищення конкуренто-спроможності продукції, завоювання нових ринків збуту, отримання додаткових прибутків. При цьому важливо в кожному конкретному випадку розрахувати ефективність інновацій, порівняти її з альтернативними проектами вкладання коштів.

В даному пункті спробуємо оцінити інноваційний проект, суть якого полягає у придбанні нового обладнання для виробництва достатньо нової для українського ринку продукції - фіточаїв на основі лікарських трав з додаванням лимону, м'яти та інших наповнювачів. Розрахуємо перспективну ефективність зазначеного проекту з урахуванням можливого ступеня ризику. Передбачається, що розрахунки базу-ються на альтернативних передбаченнях стосовно декількох компонентів одночасно.

Для виробництва вказаної продукції буде придбано технологічну лінію вартістю 100 тис. грн.

Таблиця 3.1

Розрахунок капіталовкладень на виробництво фіточаїв, грн.

Показники	Сума
Щорічні доходи від продажу	19 500 * 6,45 = 125 775
Щорічні витрати на зарплату	19 500 * 2,0 = 39 000
Інші змінні витрати	19 500 * 2,4 = 46 800
Всього змінних витрат	85 800
Різниця між доходами і змінними витратами	39 975
Постійні щорічні видатки:
Відрахування для покриття витрат на придбання обладнання	26 400
Інші постійні витрати	8 600
Всього постійних витрат	35 000
Різниця між доходами і сумою змінних та постійних витрат	4 975

Відповідно до зроблених оцінок, протягом п'ятирічного періоду можна продавати щорічно 19,5 тис. упаковок фіточаїв за початковою ціною 6,45 грн. за 1 шт. Витрати на заробітну плату працівників при виготовленні 1 упаковки фіточаю становлять 2 грн., інші змінні витрати -- 2,4 грн. на одиницю продукції. Постійні витрати за розрахунками становлять 8600 грн. на рік. Припустимо, що ризик в даному випадку пов'язаний з ціною, кількістю проданих одиниць продукції і витратами на зарплату. Дані розрахунку наведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Доходи від продажу при різних ймовірностях продажу

Показники	Ймовірність
	Сприятливий випадок	Нормальний випадок	Несприятливий випадок
	0,25	0,5	0,25
Ціна 1 уп., грн.	6,5	6,45	6,4
Кількість проданих одиниць, тис. уп.	20	19,5	18,5
Доходи від продажу, тис. грн.	130	125,775	118,4

Найбільш імовірна ситуація має ймовірність 0,3 у випадку, коли витрати на заробітну плату не змінилися (при ціні 6,45 грн. та обсягах продажу 19,5 тис. упаковок).

Таблиця 3.3

Аналіз ймовірностей варіантів

Показники	Ймовірність витрат на заробітну плату	Сумарна ймовірність
Сприятливий варіант (ймовірність = 0,25; Р = 6,5 грн. / уп.; Q = 20 тис. уп.)
Витрати на заробітну плату зростають на 3 %	0,3	0,3 * 0,25 = 0,075
Витрати на заробітну плату не змінюються	0,6	0,6 * 0,25 = 0,15
Витрати на заробітну плату знижуються на 2 %	0,1	0,1 * 0,25 = 0,025
Нормальний варіант (ймовірність = 0,5; Р = 6,45 грн. / уп.; Q = 19,5 тис. уп.)
Витрати на заробітну плату зростають на 3 %	0,3	0,3 * 0,5 = 0,15
Витрати на заробітну плату не змінюються	0,6	0,6 * 0,5 = 0,3
Витрати на заробітну плату знижуються на 2 %	0,1	0,1 * 0,5 = 0,05
Несприятливий варіант (ймовірність = 0,25; Р = 6,4 грн/уп.; Q = 18,5 тис. уп.)
Витрати на заробітну плату зростають на 3 %	0,3	0,3 * 0,25 = 0,075
Витрати на заробітну плату не змінюються	0,6	0,6 * 0,25 = 0,15
Витрати на заробітну плату знижуються на 2 %	0,1	0,1 * 0,25 = 0,025

Після того, як встановлена ймовірність різних варіантів, починається розрахунок чистих щорічних доходів для всіх дев'яти випадків, наведених в таблиці 3.3. Для спрощення припустимо, що всі дані однакові для кожного з п'яти років "життя" інновацій. Відповідні розрахунки наведені в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4.

Фактори рентабельності інновацій з врахуванням їх ймовірності

Комбінація показників	Ймовір-ність	Щорічні доходи, тис. грн.	Змінні витрати, тис. грн.	Постійні витрати, тис. грн.	Чисті доходи, тис. грн.
Сприятливий варіант Р = 6,5 грн. / уп. Q = 20 тис. уп.
Витрати на ЗП зростають на 3%	0,075	130	89,2	35	5,8
Витрати на ЗП не змінюються	0,15	130	88	35	7,0
Витрати на ЗП є нижчими на 2 %	0,025	130	87,2	35	7,8
Нормальний варіант Р = 6,45 грн. / уп. Q = 19,5 тис. уп.
Витрати на ЗП зростають на 3%	0,15	125,775	86,97	35	3,805
Витрати на ЗП не змінюються	0,3	125,775	85,8	35	4,975
Витрати на ЗП є меншими на 2 %	0,05	125,775	85,02	35	5,755
Несприятливий варіант Р = 6,4 грн. / уп. Q = 18,5 тис. уп.
Витрати на ЗП зростають на 3%	0,075	118,4	82,51	35	0,89
Витрати на ЗП не змінюються	0,15	118,4	81,4	35	2,0
Витрати на ЗП є меншими на 2 %	0,025	118,4	80,65	35	2,75

Результати аналізу ризику проілюстровані на рис. 3.1 у вигляді профілю ризику.

Рис. 3.1. Профіль ризику інновацій

Найбільш імовірний випадок -- найвища точка профілю ризику з ймовірністю 0,3 відповідає чистому доходу 4,975 тис. грн.

При порівнянні варіантів капіталовкладень зручніше користуватися кривою, що побудована як сума ймовірностей (рис. 3.2), кумулятивна ймовірність того, що об'єкт капіталовкладень повинен давати певний мінімальний річний доход. У цьому прикладі кумулятивні ймовірності чистого доходу від інновацій такі (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Кумулятивні ймовірності чистого доходу від інновацій

Чистий річний дохід, тис. грн.	7,8	7,8	5,8	5,755	4,975	3,805	2,75	2,0	0,89
Кумулятивна ймовірність	0,025	0,175	0,25	0,3	0,65	0,75	0,775	0,925	1

Чисті річні доходи від інновацій становлять мінімум 5,8 тис. грн. з ймовірністю 0,25; мінімум 3,805 тис. грн. з імовірністю 0,75.

Крива на рис. 3.2 показує кумулятивні ймовірності того, що об'єкт капіталовкладень у інновації повинен давати певний мінімальний річний дохід. Наприклад, чистий річний дохід від капіталовкладення в 100 тис. грн. становить мінімум 3,8 тис. грн. з ймовірністю 0,75. Кумулятивні профілі ризику для різних інноваційних проектів дозволяють порівнювати рентабельність різних об'єктів, особливо, коли мова йде про альтернативні варіанти.

Рис. 3.2. Кумулятивний профіль ризику інновацій

При аналізі критичної вартості і чутливості варіантів капіталовкладень у інновації будемо виходити з того, що всі величини в інноваційних розрахунках розглядаються як змінні. Отже, надаючи їм різних значень, можна дослідити, як змінюються результати.

Таким чином, можна встановити критичну величину певного компонента розрахунків, наприклад, поточних доходів, витрат на придбання або циклу життя, тобто значення, при якому даний варіант ка-піталовкладень стає як мінімум однаково вигідним в порівнянні з іншим відомим варіантом. Якщо відомі критичні значення змінних для різних варіантів, то можна вказати той інтервал значень змінної величини, в яко-му певний варіант капіталовкладень більш вигідний.

Можна далі оцінити чутливість результату інноваційних розрахунків до зміни припущень, а також вивчити рентабельність капіталовкладень при різних припущеннях (наприклад, відносно поточних доходів або циклу життя об'єкта капіталовкладень, з якими пов'язаний найбільший ризик).

Аналіз, при якому вивчається вплив змін різних компонентів на рентабельність варіантів капіталовкладень, називається аналізом чутливості, а він тісно пов'язаний з критичною величиною вартості: наприклад досліджується, на скільки можуть зменшитися надходження, скоротитися цикл життя, або як збільшиться розрахунковий розмір ренти за умови відповідності вибраному критерію. Для оцінки рентабельності використовують графічні моделі, які вказують норми прибутку капіталовкладень при різних припущеннях відносно коефіцієнта використання виробничих потужностей.

Якщо представники ЗАТ «Ліктрави” вирішили здійснити значні інвестиції у виробничі потужності, їм необхідно забезпечити суттєве зростання виробітку на одного працюючого, щоб не допустити зниження рентабельності. Компанії з високою продуктивністю праці можуть бути в кілька разів рентабельнішими, ніж їх аналоги з низькою продуктивністю праці й високими зобов'язаннями по капіталу.

Високий рівень продажу на одного зайнятого в поєднанні з низьким рівнем капіталоємності продукції обумовлює досягнення найвищої рентабельності. Великий обсяг інвестицій і низький прибуток веде до значного зниження рентабельності, але висока продуктивність компенсує це зни-ження. Таким чином, найкращу перспективу розширеного відтворення має підприємство, яке забезпечує загальну тенденцію одержання найвищого прибутку на вкладений капітал.

Річна норма прибутку змінюється в залежності від результатів фінансової діяльності підприємств і піддається статистичному обліку. Вона має середньогалузевий і середньосуспільний рівні, які й виступають як суспільно нормальні величини для порівняння.

Ураховуючи першочергову важливість підвищення продуктивності праці для конкурентоспроможності підприємства, керівники і спеціалісти всіх рівнів у перспективних організаціях повинні розробляти і впроваджувати програми управління продуктивністю. Ці програми на підприємстві охоплюють такі етапи:

1) вимірювання й оцінка досягнутого рівня продуктивності по підприємству в цілому і за окремими видами праці зокрема;

2) пошук та аналіз резервів підвищення продуктивності на основі інформації, одержаної під час вимірювання й оцінки;

3) розроблення плану використання резервів підвищення продуктивності праці, який повинен передбачати конкретні терміни і заходи

щодо їх реалізації, фінансування витрат на ці заходи й очікуваний економічний ефект від їх упровадження, визначати відповідальних виконавців;

4) розроблення систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності;

5) контроль за реалізацією заходів, передбачених планом і всією програмою, і регулювання їх виконання;

6) вимірювання й оцінка реального впливу передбачуваних заходів на зростання продуктивності праці.

Отже, управління продуктивністю праці на підприємстві -- це фактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплює планування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Ця робота грунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту від певної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність, з іншого боку.

Розглянемо детальніше зміст діяльності економістів та менеджерів на кожному із названих етапів програми управління продуктивністю праці на підприємстві.

Вимірювання й оцінювання досягнутого рівня продуктивності на підприємстві в цілому і за окремими видами праці зокрема - вихідний етап програми. Його правильне і точне здійснення є важливою передумовою успішності наступних етапів і всієї програми. Найважливіша вимога до економіста на цьому етапі - забезпечення достовірності і порівнянності показників. Щоб виміряти продуктивність праці, потрібно зіставити кількість виробленої продукції або наданих послуг з витратами на їх виготовлення. Це завдання лише на перший погляд здається простим. На практиці більшість організацій виготовляє значну кількість різноманітної продукції, яку нерідко важко порівнювати і додавати. Універсальні вартісні показники кількості продукції не позбавлені впливу інфляційних процесів, стихійного коливання ринкової кон'юнктури, ними не завжди можна виразити залишки незавершеного виробництва. Ще важче точно підрахувати витрати праці на випуск конкретного виду продукції чи послуг, оскільки звичайно кожний працівник прямо чи непрямо бере участь у виробництві багатьох видів продукції, і розділити між ними витрати праці просто лише для робітників-відрядників.

Слід також постійно мати на увазі, що ресурси, які застосовуються у виробництві, взаємозамінні. Тобто, можна зменшити кількість праці на досягнення певного корисного ефекту за рахунок збільшення кількості використаних засобів виробництва. Продуктивність живої праці при цьому звичайно зросте, але чи одержить від цього користь підприємство, можна сказати, лише розрахувавши продуктивність за багатофакторною моделлю, яка б враховувала витрати і живої, й уречевленої праці. Так само, наприклад, можна замінити більшу кількість менш кваліфікованої праці меншою кількістю вище кваліфікованої. Якщо при цьому корисний ефект виробництва і сумарні витрати на персонал залишилися такими самими, то показник виробітку в розрахунку на кількість витраченого робочого часу зросте (бо підприємство викорис­товує меншу кількість праці), але реальний рівень виробітку залишиться таким самим (бо сумарні витрати на персонал для одержання певного корисного ефекту залишилися такими самими). Тому завданням економіста є використання всіх можливих прийомів і методів для забезпечення достовірності і порівнянності показників продуктивності праці на підприємстві.

Пошук і аналіз резервів підвищення продуктивності ґрунтується на порівнянні інформації, одержаної під час вимірювання й оцінки досягнутого рівня продуктивності по підприємству в цілому і за окремими видами праці зокрема з наявною інформацією про максимально можливий рівень продуктивності праці на аналогічних роботах. Для пошуку резервів підвищення продуктивності праці слід заохочувати висококваліфікованих представників різних спеціальностей, що володіють фундаментальністю і широтою поглядів та вміють бачити перспективу.

Шукаючи й аналізуючи резерви, необхідно також враховувати їх класифікацію за різними ознаками, щоб не обійти увагою жоден з можливих факторів підвищення продуктивності праці. Слід ще раз підкреслити, що значні резерви зростання продуктивності праці приховані не лише в процесі безпосереднього виробництва, а й у процесі його організації та управління.

Розробляючи план використання резервів підвищення продуктивності праці, необхідно забезпечити узгодження цілей та завдань програми. Для цього потрібно коротко і чітко сформулювати цілі, проран-жувати їх залежно від значення і черговості в часі. План повинен також включати конкретні заходи з реалізації встановлених цілей, передбачати фінансування витрат на ці заходи. Важливим завданням економіста на цьому етапі є розроблення критеріїв результативності програми, підрахунок очікуваного економічного ефекту від упровадження передбачуваних заходів. На кожен пункт плану мають бути визначені термін виконання та відповідальні виконавці.

Розроблення систем мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності є необхідною умовою реалізації програми. Менеджер завжди мусить пам'ятати, що для успіху справи слід намагатися зблизити аж до ідентифікації цілі і завдання організації з особистими цілями і бажаннями працівників. Тобто в конкретному випадку виграш від підвищення продуктивності праці повинен поділятися між організацією, яка забезпечила його досягнення, і працівником, який його досягнув. Працівники повинні заздалегідь знати, як заплановані результати щодо зростання продуктивності праці відіб'ються на реалізації їх особистих професійних інтересів. Контроль за реалізацією заходів, передбачених планом і всією програмою, необхідний для виявлення і вирішення можливих проблем їх виконання на початкових етапах, ще до того, як вони стануть надто складними. Вихідним моментом процесу контролю є встановлення конкретних, обмежених у часі цілей, які можна виміряти. У процесі контролю порівнюються фактичні й задані показники продуктивності праці або їх складові, визначається масштаб допустимих відхилень. При значному відхиленні менеджер приймає рішення про регулювання системи. Слід пам'ятати, що контроль у будь-якій справі потрібен лише для того, щоб сприяти досягненню цілей. Надмірний, невдало продуманий контроль може дати небажані наслідки, зокрема спрямувати зусилля працівників на задоволення вимог контролю, а не на досягнення цілей. Органі­зовуючи контроль, важливо приділити увагу зворотному зв'язку, реальності вимог, заінтересованості працівників, економічності контролюючих систем.

Вимірювання й оцінювання впливу реалізованих заходів на зростання продуктивності праці потрібна для того, щоб оцінити й порівняти ефективність їх упровадження і визначитися з пріоритетами на наступний період. Як і на першому етапі, найважливішим завданням економіста тут є використання всіх можливих прийомів і методів для забезпечення достовірності і порівнянності показників. Визначивши найефективніші напрямки роботи щодо підвищення продуктивності, необхідно прийняти відповідні мотивуючі рішення і надалі зосередити увагу саме на цих напрямках.

Отже, управління продуктивністю праці-це складне комплексне завдання, однаково важливе для організацій будь-якої сфери діяльності і будь-якого масштабу, якщо вони планують досягти успіху в ринковій конкуренції. Реалізація цього завдання залежить від грамотної та скоординованої роботи економістів і менеджерів на всіх етапах програми.

ВИСНОВКИ

І в завершенні даної роботи можна зробити такі висновки: Факторами підвищення продуктивності праці називаються рушійні сили або причини, під впливом яких змінюється її рівень. Дія факторів росту продуктивності праці залежить від природних, суспільних і матеріальних умов. Продуктивність праці залежить від великої кількості факторів. Зростання продуктивності праці полягає в тому, що частка затрат живої праці в продукті зменшується, а частка затрат минулої (уречевленої) праці -- збільшується, але таким чином, що загальна кількість праці в кожній одиниці продукту зменшується. Всі фактори підвищення продуктивності праці можна поділити на три групи: 1) Матеріально-технічні, до яких належать комплексна механізація і автоматизація виробництва; впровадження прогресивних технологій; впровадження нових технологічних процесів; поліпшення конструкторських властивостей виробів; підвищення якості сировини і нових конструктивних матеріалів, тощо. 2) Організаційні фактори включають: вдосконалення організації праці і виробництва, структури управління; механізацію і раціоналізацію праці в управлінні; впровадження НОП; удосконалення нормування праці; підвищення, або зменшення питомої ваги окремих видів продукції з різним рівнем трудомісткості. 3) Соціально-економічні фактори включають: підвищення освітнього рівня працівників; підвищення виробничої кваліфікації; покращення характеру і умов праці; стимули, мотиви і спонукання до трудової діяльності. Під резервами росту продуктивності праці розуміють можливості більш повної реалізації продуктивної сили праці за рахунок покращення використання всіх факторів її підвищення. Резерви зростання продуктивності праці можна визначити як різницю між досягнутим і максимально можливим рівнем продуктивності праці в конкретний період часу. Зв'язок факторів і резервів підвищення продуктивності праці полягає в тому, що якщо фактори виступають рушійною силою або причиною зміни її рівня, то використання резервів є безпосередньо процесом реалізації дії тих чи інших факторів. Народногосподарські резерви пов'язані з розвитком усіх напрямів НТП, раціональним розміщенням продуктивних сил, нівелюванням рівня економічного розвитку районів країни, вдосконаленням управління і планування. До галузевих резервів відносять -- спеціалізацію, концентрацію і комбінування виробництва, удосконалення технології, розповсюдження передового досвіду, кращих технічних досягнень у межах галузі. Міжгалузеві резерви -- визначаються використанням можливостей більш ефективного функціонування виробництва в одній галузі для підвищення продуктивності праці в суміжних галузях. Так підвищення якості сировини, що добувається в добувних галузях, дає економш і підвищення продуктивності праці в обробних галузях. Внутрішньовиробничі резерви обумовлені вдосконаленням і найбільш ефективним використанням технічних засобів і покращенням структури робочих кадрів, скороченням втрат робочого часу, економією сировини і матеріалів безпосередньо на підприємстві. Резерви зростання продуктивності праці можна поділити так:

* матеріально-технічні, які визначають можливості застосування більш ефективних засобів виробництва;

* організаційні, що визначають можливості вдосконалення поєднання робочої сили з засобами виробництва;

* соціально-економічні, які визначають підвищення якості використовуваної робочої сили.

Для вивчення руху робочої сили на підприємстві розраховуються коефіцієнти обороту з приймання та зі звільнення, а також коефіцієнти плинності, стабільності загального обороту. Трудомісткість продукції - показник, що характеризує затрати робочого часу на виробництві одиниці або всього обсягу виготовленої продукції. Продуктивність праці найважливіший якісний показник використання трудових ресурсів підприємства і головний фактор зростання обсягів виробництва продукції. Вимірюється продуктивність праці двома способами: кількість продукції, випущеної до одиниці часу, або кількістю часу, затраченого на виготовлення одиниці продукції. Під час аналізу обчислюють годинну, денну і місячну продуктивність праці одного працюючого або одного робітника. Перші два показники визначаються як відношення обсягу товарної продукції до загальної кількості відпрацьованих усіма робітниками людино - годин і людино - днів, а інші - як відношення того самого обсягу до середньоспискової чисельності робітників або всіх працівників. Продуктивність праці характеризується вартісними, трудовими та натуральними показниками. Найуніверсальніша система її вимірників є грошовий вимірник, який може бути використаний на будь-якому підприємстві чи галузі виробництва. Аналізуючи продуктивність праці в динаміці, товарну продукцію необхідно перерахувати в порівняних цінах, що певною мірою забезпечить можливість об'єктивного аналізу затрат праці на виготовлення продукції. Розробляючи план використання резервів підвищення продуктивності праці, слід забезпечити узгодження цілей та завдань програми.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Акбердин Р.З., Кибанов АЛ. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: Учебное пособие. М.: Дело, 1993. - 235 с.

2. Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред. Б.З. Мильнера. М., 1978.

3. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2005, - 678 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2001, - 369 с.

5. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.: РУСЬ, 2001, - 566 с.

6. Беклешов В.К. Нормирование в научно-технических организациях / В.К. Беклешов, П.Н.Завлин. М.: Экономика, 1989. 240с.

7. Берг А.И. Организация и управление. Вопросы теории и практики. М.: Кондратьев&Ко, 2004, - 456 с..

8. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988, - 266 с.

9. Бир С. Мозг фирмы. М.: Дело, 2003, - 155 с.

10. Бодди Д. Развитие руководящего персонала среднего звена. Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера, 2002, - 547 с.

11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 2004, - 501 с.

12. Бреев Б.Д. Человек и производство. М., 1989, - 211 с.

13. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990, - 366 с.

14. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996, - 422 с.

15. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: Знання, 2004. - 149 с.

16. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер- -- М.: Дело, 1991. -- 369 с.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. К.: Лебідь, 2001, - 356 с.

18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М., 1996, - 369 с.

19. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991, - 123 с.

20. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. -- К.: МАУП, 2002. -- 248 с.

21. Дьяченко В.К. Сотрудничество в обучении. - М., 1991, - 144 с.

22. Завельский М.Г. Экономика и социология труда: Курс лекций.-М.: Изд-во «Палеотип»: Изд-во «Логос», 2001. 208с.

23. Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М.: Русь, 2000, - 652 с.

24. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда : Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НТАЭ и У, 1997.256 с.

25. Иохин В.Я.Учебник. Экономика труда.-М.,2001.-с.320.

26. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. Издательство: Питер, 2003, - 400 с.

27. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология 1. Издательство: Гуманитарный Центр. 2003, - 144 с.

28. Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели. - М., 1997, - 356 с.

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001. -- 528 с.

30. Колпаков В.М. Методы управления: Учеб. пособие. -- 2-е изд., испр. и доп. -- К.: МАУП, 2003. -- 368 с.:

31. Крический Р.Л. Если Вы - руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1992, - 369 с..

32. Кулинцев Н.И. Экономика и социология труда - М: Центр экономики и маркетинга, 2001. 312 с.

33. Маллинз, Лори. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. - практ. пособие / Пер. с англ. Т. Цеханович и др. - Мн.: Новое знание, 2003. - 1039 с.

34. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М.: МГФ Знание, 1996, - 258 с.

35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Под ред. П.В. Шеметов. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НТАЭ и У. 1998. 312 с.

36. Менеджмент продуктивності: Навч. посіб. / А. В. Калина, С. П. Калініна, Н. Д. Лук'янченко. -- К.: МАУП, 2004. - 232 с.

37. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992, - 515 с..

38. Миколайчик З. Решения проблем в управлении. Принятие решений и организация работ. М.: Гуманитарный центр. 2004 - 472 с.

39. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности. Учебно-методическое пособие. Москва - Воронеж, 2002, - 566 с.

40. Морита А. Зроблено в Японії. - М.: Прогрес, 1990. - 366 с.

41. Научная организация труда в управлении производственным коллективом/ Под ред. Г.Э. Слезенгера. М. :Экономика, 1991.283 с.

42. Недоступов М.И. Нормативы на специалистов: Разработка и использование: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПб УЭФ. 1991. 102с.

43. Нормирование труда - М.: Социздат., 2002. 128 с.

44. Обозов Н.Н., Щёкин Г.В. Психология работы с людьми: Советы руководителю: Учеб. пособие. -- 6-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2004. -- 228 с.

45. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.-- М.: Высш. шк., 2001.-- 271 с.

46. Питерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного керування. - М.: Прогрес, 1986. -545 с..

47. Поляков И.А, Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. - 6-е изд., перераб. и доп. -М.:Экономика, 1988. 239 с.

48. Поляков И.А. Справочник экономиста по труду: Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленном предприятии / И.А. Поляков, К.С. Ремизов М.: Экономика,1988.238 с.

49. Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников кадровых служб /Под. Ред. Климова Е.А. - М.: РПО, 1999, - 302 с..

50. Психология и этика делового общения: Учебник для ву-П86 зов/ В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279 с.

51. Психология менеджмента. / Под ред. проф. Г.С. Никифорова 2-е изд. Издательство: Гуманитарный центр. 2002, - 556 с.

52. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива /под ред. Б.Д. Парыгина и др. - Л.: Наука, 1986, с.36-73.

53. Ремизов К.С. Основы экономики труда/ Учебник. -М.:МГУ, 2000. -208 с.

54. Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. - К.: Основи, 2002. - 671 с.

55. Рофе Л.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов / Под ред. Проф. Л.И. Рофе. - М: Изд-во «МИК», 2000. 248 с.

56. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. -- К.: МАУП, 2001. -- 168 с.

57. Сладкевич В. П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. -- 3-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 152 с.

58. Смирнов Е.А. Справочное пособие по НОТ. М. : Экономика,1986.399 с.

59. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Лапусты, испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750с.

60. Справочник по нормированию труда: в 2т. Т1. Основы нормирования труда / Всерос. центр производительности; Под общ. Ред. А.Н. Пригарина, В.С. Серова. М.: Машиностроение, 1993. 252 с.

61. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995, - 422 с.

62. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. -- 2-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 280 с.

63. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С., Управление человеческими ресурсами. 5-е изд. Издательство: Дело и Сервис 2004, - 752 с.

64. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: ЮНИТИ, 1998, - 321 с.

65. Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии. М.:ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 1997. 144с.

66. Храмов В. О., Бовтрук А. П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. -- К.: МАУП, 2001. -- 112 с.

67. Хэмфриз Дж. Как … управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству для потенциальных лидеров. Изд-во «Урал LTD@?», 1999, - 456 с.

68. Шегда А.В. Менеджмент. Учебник. - 3-е изд., испр. и доп. - К.: Знання, 2004. - 645 с.

69. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмент : Учебник. -- 5-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2004. -- 280 с.

70. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика: Моногр. -- К.: МАУП, 2000. -- 576 с.

71. http://inpos.com.ua/77

Размещено на Allbest.ru