1.1 Обеспечение конкурентоспособности предприятия

Понятие конкурентоспособность фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющие положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров предприятия.

Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат - изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке: страны, отраслевом или мировом товарном. Все факторы влияния можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

К внешним относят факторы, генерируемые макроокружением и непосредственно окружением фирмы. На факторы макроокружения фирма влиять не может, но она должна учитывать их в своей деятельности. Факторы непосредственного окружения - те, которые не зависят от фирмы, но на которые она может существенно повлиять. К внутренним относят факторы, зависящие от фирмы. Их инициатор - сама фирма (Приложение А).

К внешним факторам необходимо отнести: общеполитическую обстановку в государстве; внешнеполитические и экономические связи с другими государствами; регулирующую роль государства; экспортно-импортные отношения государства; наличие конкурентов в данной сфере деятельности; рациональное размещение производственных сил; наличие источников сырья в стране; общий уровень техники и технологии в стране; развитие специализации и концентрации производства; существующую систему управления промышленностью; наличие или отсутствие антимонопольного законодательства и др.

Между внутренними и внешними факторами существует тесная взаимосвязь - внутренние, как правило, вытекают из внешних, иногда трудно провести между ними грань и выделить влияние каждого из них (12).

Фирмы придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработки мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов. При этом анализируют следующие экономические показатели деятельности предприятия: издержки-цены, объем выпуска продукции и, конечно же, прибыль и рентабельность.

Приведем три группы показателей, которые отражают рентабельность и оборачиваемость активов предприятия, обеспеченность собственными средствами и способность отвечать по своим обязательствам.

Первая группа характеризует эффективность производственно-сбытовой деятельности. Здесь рассматриваются показатели рентабельности:

1. Рентабельность продаж = Чистая прибыль / Чистые продажи

2. Рентабельность активов= Чистая прибыль / Сумма баланса

3. Рентабельность собственных оборотных средств= Чистая прибыль / Чистый оборотный капитал.

Во второй группе анализируются показатели оборачиваемости:

1. Оборачиваемость материально - производственных запасов= Чистые продажи / Материально - производственные запасы.

2. Оборачиваемость чистого оборотного капитала= Чистые продажи / Чистый оборотный капитал;

Показатели третьей группы отображают финансовую устойчивость предприятия. Сюда относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент автономии = собственный капитал / общая сумма источников финансирования;

2. Коэффициент покрытия = оборотный капитал / текущие обязательства;

3. Коэффициент абсолютной ликвидности = денежные средства / текущие обязательства;

4. Коэффициент маневренности собственного капитала= собственный оборотный капитал / собственный капитал.

Выше предложенные показатели следует рассматривать в динамике за ряд лет (1,5). Только таким образом мы сможем представить полноценную картину о степени устойчивости положения фирмы и сделать на этом основании определенные выводы.

В современных условиях конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности производства и оценки системы управления, поэтому обеспечение устойчивых конкурентных позиций предприятия в условиях жесткой конкуренции является основополагающим фундаментом при построении и реализации стратегических целей предприятия, ориентированных на успех (9).

С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. К середине ХХ века сформировались общие представления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в выработке четырех классических моделей: совершенной (чистой) конкуренции, монополистической, олигополистической конкуренции и чистой монополии. Последние три модели представляют рынок несовершенной конкуренции. Механизм рыночного регулирования конкурентных отношений в рамках каждой модели имеет существенные отличия. Условности модели рынка чистой конкуренции, а также абстрактность ее исходных положений (неограниченное количество предприятий, абсолютная степень стандартизированности продукции, равная и предельно малая мощность предприятий и т.д.) не позволяют с ее помощью описать реально существующие рынки. Но эта модель имеет большое теоретическое значение для изучения реальных рынков, где конкуренция ограничена различными объективными и субъективными причинами. Рынки несовершенной конкуренции представляют наибольший интерес с практической точки зрения, так как охватывают подавляющее большинство производимой промышленной и потребительской продукции. По некоторым оценкам, около 70% всех предприятий в экономически развитых странах - субъекты рынка монополистической конкуренции. Среда конкуренции заполнена большим количеством мелких и средних предприятий, ни одно из которых не имеет значительной доли в общем объеме продаж.

Особенность такого рынка - отсутствие широко известных лидеров, оказывающих существенное влияние на развитие условий и тенденций в отрасли.

Рассмотрим маркетинговую стратегию современных украинских предприятий, работающих в условиях монополистической конкуренции.

При этом основными задачами являются:

Удержание нижнего сегмента отечественного рынка с повышенной ценовой чувствительностью и предложение товара среднего качества. Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими доходами.

Интеграция с недостающими звеньями в технологической цепи "проектирование - производство - реализация" продукции. Прямая интеграция (в направлении доведения продукции до конечного потребителя), обратная (в направлении создания условий и предпосылок для производства продукции), а также селективная (выборочная интеграция) могут расширить сферу влияния предприятия и оказаться выгодными для потребителей. Например, прямая интеграция с оптовой и розничной торговлей, ориентация на прямых покупателей, постепенное высвобождение предприятий от перекупщиков готовой продукции создают предпосылки для более успешного контроля условий торговли, повышения репутации продавца среди конечных потребителей, что в конечном счете положительно скажется на рентабельности бизнеса.

Большинство преуспевающих предприятий вообще отказываются от услуг посредников и выходят на потребителей напрямую (собственные магазины, выездная торговля). Это позволяет на предприятии оставлять ту часть прибыли, которую присваивали посредники, лучше изучать рынок и предвидеть возможные изменения рыночной ситуации.

Специализация на конкретном типе товара и индивидуальных заказах покупателей. В условиях, когда предприятия заинтересованы в производстве широко ассортимента различных изделий, стратегия, основанная на специализации в производстве определенной части всего ассортимента, может принести значительный доход. Не секрет, что на большинстве предприятий в настоящее время действует двухуровневая система производства: официальное производство, где имеют место издержки в выплате заработной платы, разрыв между ассортиментом производимой продукции и реальным спросом; неофициальное производство, где работники используют заводские материалы и оборудование для выпуска по индивидуальным заказам. Стратегия руководства в подобных случаях состоит в выявлении таких жизнеспособных участков производства и наделении их необходимыми ресурсами для освоения так называемой "левой" продукции.

Следует однако четко представлять, в какие жесткие рамки поставлено большинство предприятий в поисках новой рыночной стратегии. Силовые методы вытеснения или недопущения конкурентов получили широкое распространение по всей стране. Многие предприятия фактически не имеют шансов организовать сбыт вне своего региона из-за угроз и опасений за сохранность товаров. То же относится к выходу на рынок см новой необычной продукцией. Противодействие этому принимает самые жесткие формы.

Исключение лишних расходов.

Когда ценовая конкуренция интенсивна и прибыль постоянно находится под угрозой, производство, базирующееся на низких накладных расходах, жестком контроле запасов и в целом_ на строгом соблюдении политики исключения лишних расходов, может позволить занять предприятию лучшую позицию, а также способствует повышению рентабельности. Главный фактор успеха данной стратегии - снижение себестоимости выпускаемой продукции (10).

Для всех четырех рассмотренных задач и соответствующих стратегий предприятия общим является получение максимальной прибыли и увеличение объемов продаж. При этом маркетинговые исследования предприятия являются инструментом контроля праведности и эффективности предпринимаемых шагов, а затраты на проведение этих исследований должны соответствовать получаемому уровню прибыли.

1.3 Основополагающие аспекты конкурентоспособности

Качественные показатели

Для определения сравнительных конкурентных преимуществ продукции предприятию-производителю следует:

1. Выделить наиболее важные для потребителя параметры товара, на которые он в первую очередь обращает внимание.

2. Оценить отношение потребителя к этим параметрам, степень его восприятия каждого из них.

1. Борьба за потребителя на внутреннем и внешнем рынках требует создания и производства действительно конкурентоспособных товаров. В этой связи возникает проблема поиска экономически рациональных уровней конкурентоспособности товаров и затрат на их достижение. Все это повышает роль управления в целенаправленном воздействии на качество, а через него - на конкурентоспособность продукции.

В условиях рыночной экономики ценовые факторы отходят на второй план, хотя для отечественного потребителя они еще играют весомую роль. Сегодня среди приоритетов потребителя в отношении предлагаемых товаров преобладает качество.

Понятие качества - это прежде всего удовлетворение нужд и запросов потребителей, соответствие их ожиданиям и восприятию. Современная концепция качества затрагивает все стадии производства (от проектирования, технологической подготовки производства) и реализации продукта (от упаковки до послепродажного обслуживания). Вместе с тем для получения сравнительных конкурентных преимуществ мало просто выпускать качественную продукцию, нужно еще уметь выделится на рынке, (может ли предприятие постоянно удивлять своих потребителей). Разработка новых идей и создание новых технологий лишний раз подчеркивает, что способность предприятия или фирмы производить новую продукцию - ключевой фактор успеха предприятия.

Производитель, сумевший вовремя понять и оценить все вышеперечисленные аспекты, внести соответствующие изменения в конструкцию или дизайн своего изделия, в способ его продаж или рекламы, в другие параметры обеспечивает своей продукции устойчивые конкурентные преимущества.

2. Отношение каждого потребителя к продукции заводов-производителей лекарственных средств индивидуально. Кого-то наиболее прельщает низкая цена, кого-то - высокая эффективность лекарственного препарата, третьи твердо убеждены, что отечественный производитель не способен выпускать качественную продукцию (13). Это вполне нормальное явление и не потому, что у Вас плохой товар. Причина кроется в субъективных оценках, поэтому необходимо по максимуму выяснить запросы потребителей.

Количественный показатель

Наиболее важным количественным показателем, характеризующим конкурентные позиции лекарственного средства, является его рыночная доля, которая рассчитывается как отношение объемов продаж препарата данного производителя к совокупному объему продаж препарата на рынке.

Рд пр= Vпр/Vсов (1.1)

где Рд пр-рыночная доля препарата данного производителя;

Vпр-объемы продаж препарата данного производителя;

Vсов - совокупный объем продаж препарата на рынке.

Руководствуясь показателями доли рынка и темпами роста объемов продаж строят матрицу Бостонской консалтинговой группы, позволяющую разработать успешную стратегию позиционирования товара на рынке (приложение В).

Используя матрицу БКГ, можно определить, какой из товаров может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (8).

К сожалению, на сегодняшний день из-за неполноценного обмена информацией между субъектами фармацевтического рынка, обусловленной как недобросовестной конкуренцией, так и недостатком денежных средств, для ее получения и анализа, перед многими предприятиями стоит неразрешенный вопрос, какую же в реальности они занимают долю рынка. Только осознавши необходимость беспрепятственного движения информационных потоков возможно нормальное функционирование предприятий в условиях конкуренции.

Подведем итоги общеизвестной фразой: "Все познается в сравнении". Для определения конкурентных позиций продукции фармацевтическому предприятию необходимо знать, какими преимуществами обладают, в первую очередь, товары конкурентов и на основании этого выстраивать свою стратегию позиционирования, учитывая тот факт, что лишь ориентируясь изначально на удовлетворение нужд и запросов потребителей продукция предприятия будет востребована рынком.

1.3.2 Управление человеческими ресурсами как составляющим конкурентоспособности предприятия

Как показывает опыт успешных организаций, в основе их достижений лежит не только обладание высокоспециализированными машинами, оборудованием, но и обладание такими "неосязаемыми" и часто недооцениваемыми факторами, как специальные знания персонала, репутация организации и ее продукции на рынке и в обществе, высоко приверженный персонал и "хорошая организационная культура. Такие сильные стороны в работе организации, которые способствуют победе над конкурентами, внося решающий вклад в достижение поставленных целей, называются ключевыми факторами успеха.

Отечественные руководители часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов в работе предприятия, рассматривая людей как легко восполнимый ресурс, гораздо менее важный, чем финансы, технологии, оборудование. Часто можно слышать фразу: "Мы никого не держим, на улице очередь стоит желающих найти работу". Тем не менее, опыт последних десятилетий показывает, что поддержка людей - квалифицированного, приверженного персонала - является ключевым условием достижения высокой эффективности любой организации. Важнейшие управленческие решения, стратегия, политика и программы достижения стратегических целей позволяют одержать победу над конкурентами только в том случае, если они поддержаны работниками. Эффективность использования всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов: финансов, технологий и оборудования - зависит от людей, работающих в ней. Поэтому работа в сфере управления персоналом призвана обслуживать процесс достижения важнейших целей и реализацию стратегии организации. Практика работы, когда проведение в организации тех или иных инноваций проектируется без учета влияния изменений на работу персонала в их проведении, уже доказала свою несостоятельность.

Создание системы управления персоналом

Процесс управления персоналом складывается из целого ряда направлений деятельности, тесно связанных друг с другом. Многие компании стоят сегодня перед необходимостью объединения разрозненных направлений работы в эффективную систему управления персоналом. Основные этапы создания системы управления персоналом могут быть представлены в виде схемы (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Создание системы управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом

Каждое направление работы с персоналом предполагает не только решение широкого круга задач по анализу существующего положения и проектированию предполагаемых изменений, но и разработку соответствующих процедур и документов. Практика показывает, что эффективное управление персоналом должно быть не менее технологичным, чем производственный процесс.

Большинство руководителей, которые хотят создать систему управления персоналом, соответствующую требованиям сегодняшнего дня, сталкиваются с тем, что в организации часто некому решить эту задачу. Серьезной проблемой может явиться сложившееся практика управления и отсутствие в организации специалистов, которые обладали бы необходимой квалификацией в области управления персоналом и способных возглавить работу в этом направлении.

Препятствия на пути осуществления изменений в сфере управления персоналом.

Часто препятствия в работе по совершенствованию системы управления персоналом выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в заблуждениях руководителей в отношении работы с подчиненными. Опыт работы с большим числом организаций убеждает нас в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющих не только сам процесс управления персоналом, но и внесение в работу необходимых изменений.

Среди наиболее распространенных заблуждений, свойственных руководителям, когда встает вопрос о совершенствовании рабочим персоналом, можно выделить следующие:

"Еще не время" - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов);

"В плохой работе виноват персонал " (безынициативный, безответственный). Руководители считают, что им не повезло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших работников они переманивают.

"Кадры решают все!". Это всем известное и на первый взгляд устаревшее выражение не потеряло свою актуальность в наши дни, и на вряд ли потеряет ее в обозримом будущем. Поэтому добиться максимальной отдачи от проведения кадровой политики возможно лишь в том случае, когда руководство будет определять, какая работа в сфере управления человеческими ресурсами необходима, и своевременно предпринимать соответствующие практические шаги. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала. Отсюда можно вывести следующую формулу успеха: наибольшего успеха достигают организации, способные обеспечить высокое качество управления персоналом и высокую степень его заинтересованности и приверженности.

Заключение/ исходя из теоретического обоснования конкурентоспособность, как комплексное понятие, является показателем устойчивости положения предприятия на рынке, а маркетинговые исследования его составляющих, которым будет посвящена следующая глава, служат обоснованием для проведения программы по повышению эффективности хозяйственной деятельности фармацевтического предприятия.

Глава 2. Маркетинговые исследования конкурентоспособности АО "Стома"