Для исследования проблемы стимулированности персонала ООО «Данит» была разработана специальная анкета и проведено анкетирование персонала.

Анкета носила анонимный характер (см. Приложение А). Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности. В данном случае анкета выступает как элемент «обратной связи» для руководства компании и целью анкетирования являлся не сбор информации, а возможность выразить заинтересованность со стороны руководства компании в проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники.

По результатам анкетирования руководитель готов пересмотреть варианты и сделать лучше как для компании, так и для персонала.

Период проведения анкетирования в октябре-ноябре 2010г. Всего было опрошено 80 сотрудников компании (79%).

Для проведения диагностики в работе использовалась анкета. (Приложение А)

Таблица 2.8

Сводная таблица результатов анкетирования, % (составлено автором)

Исходя из анализа результатов опроса, можно сделать следующие выводы.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Рисунок 2.3 - Удовлетворенность работаю, как средством достижения успеха в жизни, в % (составлено автором)

50% опрошенных, отметили среднюю удовлетворенность этим показателем, 30% считают работу средством достижения успеха в жизни и 20% не довольны данным фактором. Это связано не только с предприятием, но и с не высоким уровнем жизни России, а так же и с мировым экономическим кризисом 2009г., и с возрастом сотрудников предприятия 35 летнего возраста, низким уровнем профессионального и карьерного роста.

2. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

84% работающих на рассматриваемой компании уверены в надежности места работы, 11% затрудняются ответить и 5% не уверены. Это связанно со стабильностью данной компании, так как компания на рынке, существует более 13 лет, и пережило кризисы с минимальным сокращением сотрудников. Неуверенных в надежности работы сотрудников 5% представляют работники пенсионного возраста продолжающие работать в данной компании и первыми, попадающими под сокращение в связи с сокращение расходов компании.

Рисунок 2.4 - Удовлетворенность надежностью места работы, дающего уверенность в завтрашнем дне, в % (составлено автором).

3. Возможность выполнять уважаемую работу.

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность возможности выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, в % (составлено автором)

88% опрошенных, отметили среднюю удовлетворенность этим показателем и 12% не удовлетворены данным показателем. В исследуемой компании в связи с низкой мотивацией, руководителям низшего звена приходиться практически заставлять рабочих работать. Вследствие этого получились такие низкие результаты анкетирования данного фактора.

4. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы.

Рисунок 2.6 - Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе, в % (составлено автором)

55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель, а 40% - что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

5. Перспективы профессионального и служебного роста

Рисунок 2.7 - Удовлетворенность перспективами профессионального и служебного роста, в % (составлено автором)

Опрос показал, что 59% сотрудников не видят перспектив роста в данной компании. 41% затрудняются ответить на данный вопрос. Можно предположить, что такие ответы связаны с общеэкономической ситуацией в стране, и с тем, что часто руководящие должности в частных компаниях занимают родственники и знакомые.

Для изменения данного факта руководству компании стоит проявлять большую заинтересованность в профессиональном росте сотрудников и преодоление «кумовства» при продвижении.

6. Соответствие работы способностям.

79% опрошенных, показали очень низкую удовлетворенность данным показателем, 21% довольны данным фактором. Для повышения данного фактора руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Рисунок 2.8 - Удовлетворенность соответствия работы способностям персонала, в % (составлено автором)

7. Взаимоотношение, сложившиеся с товарищами по работе.

93% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в компании также следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе, в % (составлено автором).

8. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

Рисунок 2.10 - Удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем, в % (составлено автором)

60% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель, 30% ответили нейтрально и 10% не устраивают взаимоотношения с непосредственным руководителем. Это связано в первую очередь опытом работы руководителей, ведь большинство руководителей имеют не большой стаж работы в данной компании.

9. Важность и ответственность выполняемой работы.

Рисунок 2.11 - Важность и ответственность выполняемой работы, в %

( составлено автором).

85% опрошенных работников считают свою работу важной и ответственной, 15% затрудняются ответить. Это связано с осознанием работников того, что от качества их работы, внимательности и т.п., зависит сохранность, так и выполнение плановых заданий. Можно предположить, что следствием этого и стал такой высокий результат.

10. Режим работы

Рисунок 2.12 - Удовлетворенность режимом работы, в % (составлено автором)

Высокая удовлетворенность этим показателем (74%), обусловлена гибким рабочим графиком, который состоит в том, что большинство рабочих работают по следующей схеме: с пятидневной рабочей неделей с 08ч мин до 17ч 00мин.

15% персонала, которые недовольны существующим в фирме режимом работы, основывают тем, что довольно тяжело работать в ночное время, особенно людям старше 40 лет.

11. Условия труда (шум, освещенность, температура и т.д.)

Опрос показал, что 70% недовольны условиями труда, 21% затрудняются ответить, 9% довольны условиями труда в данной компании. Большинство сотрудников офиса не довольны условиями труда, это связано с европейским стилем кабинетов: стеклянные перегородки с верхом пустым - очень большая слышимость и отвлекаемость.

Рисунок 2.13 - Условия труда (шум, освещенность, температура и т.д.), в % (составлено автором)

12. Процесс выполняемой работы

60% опрошенных, удовлетворены самим процессом выполняемой работы. 35% не могут сказать удовлетворены или нет. 5% - не удовлетворены процессом выполняемой ими работы.

Рисунок 2.14 - Удовлетворенность сам процесс выполняемой работы, в % (составлено автором)

Таким образом, можно сделать предположение о том, что большинство работников удовлетворены самим процессом выполняемой ими работы, в первую очередь данный фактор связан соответствием содержания работы и профессиональной подготовкой персонала.

13. Эффективность организации работы в целом

Рисунок 2.15 - Удовлетворенность организацией работы в целом, в % (составлено автором).

84% сотрудников отметили неэффективную организацию работы в целом, что можно объяснить сокращением объемов продаж из-за неэффективной работы руководящего персонала компании в условиях экономического кризиса. Например, были меры по сокращению времени работы управленческого персонала в 2009г.

14. Размер заработной платы

Из рисунка видно, что 65% опрошенных отметили полную неудовлетворенность размером заработной платы. 26% опрошенных ответили, что зарплата их скорее всего не устраивает. И только 9% опрошенных довольны своим заработком.

Рисунок 2.16 - Удовлетворенность размером заработной платы, в % (составлено автором)

Можно предположить, что, в первую очередь, недовольство связано с кризисом в конце 2008г которое привело к снижению заработной планы на 9% и до настоящего времени не восстановили, во-вторых с ростом цен на коммунальные платежи, энергоносители в январе 2009г., в третьих понижением ежемесячной премии с 25% до 5%.

Необходимо использовать методы стимулирования и мотивирования персонала (материальное стимулирование работников, но не за счет увеличения заработной платы, а за счет минимизации издержек и использования, а также и другие неденежные методы).

Таким образом, проанализировав полученные результаты, можно выделить следующие проблемы в системе стимулирования и мотивации персонала компании: неудовлетворительный уровень получаемой заработной платы; неблагоприятные условия труда; неэффективная организация работы в целом; несоответствие работы профессиональным способностям работников; недостаточные возможности профессионального и служебного роста.

Система стимулирования предприятия, как и во многих других организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента компании как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности компании потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Система стимулирования персонала свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда персонала предприятия были положены денежные стимулы, и, прежде всего, размер заработной платы.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущих стимулов к трудовой деятельности является именно заработная плата.

Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Таблица 2.9

Динамика средней заработной платы в компании (составлено автором)

Сопоставляя среднюю заработную плату работников по категориям можно сделать вывод, что наиболее высокая зарплата у руководителей. Это связано с тем, что они занимаются умственным, ответственным и напряженным трудом, руководят и управляют производственно-хозяйственной деятельностью компании и несут персональную ответственность.

Среднемесячная заработная плата рабочих возросла с 2008г к 2010г в 1,2 раза, руководителей - в 1,2 раза, специалистов - 1,1 раза.

В условиях рыночных отношений ООО «Данит» самостоятельно разрабатывает и применяет премиальные положения, которые обязательно включаются в трудовой договор.

В качестве основного показателя премирования в ООО «Данит» используется выполнение плана по прибыли по итогам года. Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерского учета. Устанавливается размер премии в процентах для рабочих - к зарплате по тарифным ставкам, для руководителей, специалистов и служащих - к зарплате по должностным окладам.

Премия начисляется по результату прошедшего года. Работники ООО «Данит» могут лишаться премии за не выполнение показателей, предусмотренных трудовым договором.

Общей закономерностью развития отношений в современных условиях является дифференциация оплаты труда, т.е. ее усиление по количеству, качеству, условиям, результатам. Любая попытка уравнительности в оплате труда неизбежно приводит к снижению материальной заинтересованности работников в результатах труда, следовательно, снижению самих результатов.

Чтобы иметь выполнять большой объем выполненных работ, необходимо стимулировать персонал на выполнение производительности труда и качества.

Для этого нужно определить требования к организации производства: все доведенные задания должны выполняться в срок или досрочно; все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами; все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится на первом месте; нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы.

Основной вывод ООО «Данит» состоит в том, что системы оплаты труда сотрудников очень широко используются материальные методы стимулирования - заработная плата большинства сотрудников зависит от конечных показателей работы каждого из них и потребительского общества.

Правильная организация заработной платы и ее совершенствование приводит к улучшению качественных и количественных показателей работы компании, к повышению заинтересованности работников и конечных результатов труда, что особенно актуально в современных условиях.

Для этого необходимо разработать комплекс мер, способствующий повышению заинтересованности работников компании в повышении производительности труда и, как следствие, увеличению эффективности использования кадров рассматриваемого предприятия.

3. рекомендации по стимулированию персонала производственного предприятия ООО «Данит»

стимулирование труд персонал

Основными направлениями совершенствования оплаты труда в современных условиях являются:

- оплата труда работников напрямую зависит от их личного трудового вклада и качества труда и не ограничивается максимальным размером;

- месячная оплата труда работников не может быть ниже минимального размера, установленного законодательством (при условии отработки полного календарного месяца);

- формы и системы оплаты труда, премий, надбавок и т.п. выбираются предприятием самостоятельно;

- новый источник личного дохода - дивиденды и другие доходы от собственности.

Для разработки системы мотивации предприятия, нужна оценка трудовой деятельности каждого сотрудника. Для того чтобы оценить работника, вполне достаточно оценки его личных качеств. Однако при этом необходимо рассматривать его как цельную личность, органическое единство всех качеств. В настоящее время существуют следующие этапы оценки:

1. Сбор информации для оценки, а именно данных о результатах деятельности работника, о его труде, о нем самом.

В настоящее время используются три основные группы методов сбора информации: изучение документов; беседы и опросы, наблюдения. Оформление полученных данных может быть произвольным или по заданной методике (анкета).

2. Так же для измерения сложности труда и качеств работника применяются следующие методы: описательная характеристика труда или работника; характеристика работника или труда, исходящая из идеальных теоретических критериев; сравнение с каким-то реальным критерием.

При этом измерение качества работника путем сравнения с другими реальными работникам наиболее предпочтительно.

Оценка деятельности персонала производится через систему материального стимулирования. Денежные выплаты обычно зависят от двух главных составляющих: среднерыночной должностной тарифной ставки и степени повышения или понижения выплат в зависимости от выполнения заданных плановых показателей.

Для бухгалтерии это выплаты в зависимости от сроков сдачи и качества сдаваемой бухгалтерской отчетности.

Для служащих - учет переработок и качественной аккуратной работы.

Для менеджеров разработана целая система процентных надбавок в зависимости от объема реализованной продукции.

Конечно, сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности, - есть свои лидеры, и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудникам своих должностных функций.

Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения: оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

- планирование профессионального развития и карьеры.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Существует множество систем оценки персонала. Представим классификацию основных систем оценки персонала, которые на наш взгляд наиболее подходят для ООО «Данит».

Различают оценки заслуг и оценки характеристик производственного поведения. Оценка заслуг является наиболее субъективной, а оценка характеристик производственного поведения - наиболее объективной.

Таблица 3.1

Классификация основных систем оценки персонала, рекомендуемая для ООО «Данит» (составлено автором)

Вознаграждение или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Основные компоненты системы премирования, рекомендуемой для ООО «Данит».

Таблица 3.2

Рекомендуемая система премирования ООО «Данит» (составлено автором)

Руководство предприятия должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из вышеперечисленных задач.

На данном этапе развития для предприятия актуальны такие задачи, как:

1) Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы фирме. Эти достижения должны поощряться через систему компенсации.

2) Контроль за издержками на рабочую силу. Фирма должна контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Так как есть издержки на рабочую силу являющиеся основной статьей расходов фирмы, эффективное управление ими имеет; принципиальное значение для общего успеха фирмы. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность организации реализовывать свои стратегические задачи. В тоже, время необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести к банкротству.

3) Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику ООО «Данит» (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала), а, с другой стороны, - простота для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Четкое преставление о целях в области компенсации даст возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям ООО «Данит», а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Предлагая изменить существующую систему материального вознаграждения, нужно отметить, что это область одна из наиболее чувствительных областей управления, следовательно, можно ожидать сопротивления со стороны сотрудников. Тем более на сегодняшний день зарплата ООО «Данит» ниже средней заработной платы у ближайших конкурентов города Новосибирска.

Следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Поэтому предлагаю привлечь этих руководителей к разработке самой системы, разъяснению преимуществ, которые получит ООО «Данит» и сами работники.

Наиболее успешно осуществятся изменения, если они распространятся не на всех сотрудников сразу, а провести эксперимент на одном из подразделений.

Предлагается три направления изменения системы компенсации, которые различны по своему охвату персонала и которые могут существовать вне зависимости друг от друга. Руководство ООО «Данит» может выбрать наиболее привлекательную форму для организации и его персонала, в настоящий момент времени или на будущее: система платы за знания и компенсацию; вознаграждение по результатам работы предприятия; система гибких льгот.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций во многом зависит от способности их руководителей к освоению новых методов работы и специальностей.

В настоящее время от сотрудников ООО «Данит» требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако, необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работников разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Это относится как к руководству, так и к персоналу, работающему в основном в производстве и обслуживающем это производство.

Необходимо ввести систему поощрений (в виде премий) по результатам деятельности. Это приведет к более эффективной деятельности и повышению производительности труда.

Так же выявлена потребность работников в карьерном росте. Этот недостаток можно нейтрализовать путем проведения тренингов, семинаров, предоставления возможности повышения квалификации. Это мероприятие, влечет за собой появление квалифицированного персонала, что в свою очередь приведет к повышению качества выпускаемой продукции.

Рассмотрим, например новую утвержденную систему премирования труда для торговых представителей отдела продаж ООО «Данит».

Таблица 3.3

Утвержденная система премирования труда (составлено автором)

Рассмотрим заработную плату торгового представителя при выполнении всех показателей новой системы премирования труда в %.

Рисунок 3.1 - Размер заработной платы торгового представителя, в % (составлено автором)

Из рисунка можно увидеть, что размер заработной платы торгового представителя может реально увеличится на 24% по сравнению с предыдущей заработной платы. В утвержденной системе премирования труда заинтересован как торговый представитель, который будет стремиться к выполнению плана и поиску новых клиентов для того, что бы как можно больше увеличить % премирования, так и руководитель для которого важно увеличить объемы продаж и расширить базу контрагентов.

Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов ООО «Данит» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Например, для менеджера по работе с клиентами ООО «Данит» профиль должности может выглядеть следующим образом.

Сотрудник знает:

- организацию, в которой он работает;

- продукцию, которая производится на предприятии;

- правила трудового распорядка;

- правила продажи и обслуживания клиентов.

Сотрудник умеет:

- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);

- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).

Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.

Дополнительно профиль должности ООО «Данит» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор предприятия может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности -- это оценочные листы соответствия, которые на ООО «Данит» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на ООО «Данит», приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Пример оценочного листа «Умение общаться» (составлено автором)

Такой оценочный лист дает возможность:

- выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

- провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

- разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.

Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 3.5).

Единые стандарты -- это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».

Таблица 3.5

Пример оценочного листа «Статус в коллективе»(составлено автором)

Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции ООО «Данит» одинаково высокий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.

Продолжая пример с менеджером по работе с клиентами ООО «Данит», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для менеджеров по работе с клиентами ООО «Данит» могут содержать следующие разделы:

а) Необходимый уровень знаний о предприятии и производимой продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. основных руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о производимой продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик производимой продукции.

б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

в) Стандарт внешнего вида.

г) Правила организации процесса работы с клиентами.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Данит» является оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Оценку качества работы персонала ООО «Данит» следует проводить следующим образом:

а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;

б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей;

в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;

г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;

д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;

е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

При этом не рекомендуется:

а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;

б) оценивать по принципу «мне нравится -- мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;

в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;

г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;

д) не сравнивать результаты оценки с бизнес - показателями работы предприятия в целом;

е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.

Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.