Сегментация и интеграция бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

СЕГМЕНТАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

Стратегия любой диверсифицированной компании сложна и состоит из ряда более простых стратегий для отдельных сфер бизнеса. С этим обстоятельством связаны две ключевые операции стратегического менеджмента - сегментация бизнеса (выделение сегментов, нуждающихся в собственных стратегиях) и интеграция посегментных стратегий в общий комплекс.

Значение сегментации достаточно разнообразно: во-первых, она выявляет первичные объекты стратегического руководства и структурирует благодаря этому элементарные стратегии; во-вторых, организует (направляет) процесс изучения потребностей и перспектив окружения фирмы; в-третьих, может инициировать реформирование организационной структуры и системы управления (поскольку ставит вопросы подготовки информации, принятия решений, адресации задач, разграничения ответственности и т.п.); в-четвертых, сама является компонентом стратегии (в той мере, в какой структурирует представления разработчиков о конкурентах и других внешних факторах и влияет на выбор позиций фирмы, ее намерения и цели).

Сегментация не имеет стандартных правил и поэтому ситуативна: фирма сама должна разобраться, для каких комбинаций продуктов и рынков следует сформулировать целостные самостоятельные стратегии, не пересекающиеся с другими стратегическими программами. В то же время допустимо говорить о некоторых общих принципах: рассматриваются только внешние рынки (соответственно, выпадают внутрифирменные поставки товаров и услуг); подразумевается хотя бы приблизительная однородность выделенных сегментов (относительно определенных критериев (или их комбинаций), в качестве которых практикуются, в частности, родственность продуктов, характер удовлетворяемой потребности, общность технологической базы, принадлежность потребителей к определенной целевой группе, региональный фактор и др.); предполагается четкая идентификация конкурентов; подразумеваются измерения эффективности в терминах прибылей и убытков.

Содержательно задача сегментации может быть весьма нетривиальной, в частности, в связи с возможными затруднениями в трактовке рынков и подвижностью границ последних. Подход от классификаторов отраслей и продуктов зачастую недостаточен, тем более что эти понятия сами очень подвижны и могут определяться с разной степенью детальности. Состав и границы рынка могут выглядеть совершенно по-разному в зависимости от решения вопросов о влиянии товаров-заменителей и фирм-аутсайдеров, от интерпретации географических рамок, от выбора соотношения “цена - качество” и т.д. Существенные сложности создаются также необходимостью учета долгосрочной перспективы (сегментация - это не просто “взгляд” фирмы на свое окружение, но, прежде всего, это “взгляд” в контексте будущего).

Иллюстрацией может послужить известная задача выделения стратегических групп (групп фирм с одинаковой стратегией) в раздробленных отраслях (отраслях с большим числом конкурентов, серьезно различающихся номенклатурой продукции, качеством последней, степенью вертикальной интеграции, каналами сбыта, уровнем затрат на НИОКР и т.д.). В розничной торговле ювелирными изделиями, например, исследователи насчитывают до десяти стратегических групп (сегментация проводилась по двум критериям - соотношению “цена - качество” и “характеру ассортимента”) [35, с.142 - 147]. Показательно, что дистанция между стратегическими группами (скажем, между магазинами изделий особого качества и массовой торговлей) может быть настолько значительной, что формальная (в соответствии с классификатором) принадлежность к одной отрасли отступает далеко на задний план.)

Сложному в структурном отношении бизнесу традиционно соответствует иерархическая сегментация. Она характерна, например, для крупных немецких концернов (немецкие фирмы вообще во многом остаются иерархическими по своей структуре и методам управления). При иерархическом подходе элементарные (а затем и более высокого порядка) сегменты последовательно группируются в определенные агрегаты. (Поскольку агрегирование одновременно является интеграцией бизнеса, очевидна неразрывная связь базовых стратегических процедур. Эта связь является частным случаем общей взаимосвязи между целым и его составными частями. В случае бизнеса она сопряжена, в частности, с распределением ограниченных ресурсов фирмы: выбор определенной позиции в определенном секторе рынка означает, как правило, заявку на лимитированные ресурсы, в которых одновременно нуждаются многие другие направления деятельности.)

Уровень элементарных сегментов соответствует первичным деловым стратегиям (как уже отмечалось, элементарные сегменты представляют собой минимальные звенья рынка и конкуренции, в отношении которых должны быть разработаны самостоятельные стратегии; последние можно сравнить с “атомами”, из которых складывается общая стратегия фирмы). Концерн Сименс, например (ранее этот факт уже приводился), выделяет примерно 300 элементарных стратегических сегментов, а Даймлер - Бенц порядка 150 (заметим, что в отношении сегментации нет общепринятой терминологии, и это еще раз косвенно свидетельствует о невозможности жесткой стандартизации процедуры; в немецкой теории и практики стратегического управления, широко используется термин “поле бизнеса”).

На следующем этапе Даймлер - Бенц группирует элементарные виды бизнеса в т.н. стратегические поля общеконцернового уровня (по состоянию на конец 1994 г. их было 33; назовем в порядке примера некоторые из них - “Легковые автомобили” (с выделением основных классов), “Грузовые автомобили - Западная Европа”, “Грузовые автомобили - Северная Америка”, “Железнодорожные системы”, “Средства автоматизации”, “Микроэлектроника”, “Компьютерные проекты и продукты”; общеконцерновые поля в свою очередь сгруппированы в разрезе бизнес-отделений компании).

АГ Сименс агрегирует первичные поля в “рабочие области, или сегменты бизнеса”, которые образуются из полей, обладающих стратегической общностью (всего в концерне примерно 70 стратегических сегментов). В организационно-управленческом отношении рыночной единице “сегмент бизнеса” здесь соответствует структурная единица “область бизнеса” (по содержанию это примерно уровень подотраслей в сфере электротехники и электроники) уровню отраслей соответствуют бизнес-отделения (отраслевые управления) концерна). (Например, стратегический сегмент “Оснастка для станков” является одновременно одноименной областью бизнеса отделения “Оборудование для автоматизации процессов” и объединяет 4 поля: “Системы управления станками”, “Системы управления роботами”, “Приводы для станков” и “Приводы для роботов”.)

Схематизируем подход следующим образом (рис.2).

(Схема вполне объясняет порядок стратегического планирования, принятый в том же АГ Сименс: здесь практикуются два ключевых инструмента планирования - планы (стратегии) полей бизнеса и стратегические планы отделений. Обращение первых ограничено, как правило, рамками самого отделения; следовательно, они имеют вспомогательное значение и рассматриваются только руководителями областей бизнеса и руководителями отделения. Ядро же плана отделения образуют стратегии сегментов бизнеса; именно эти стратегии имеют общеконцерновое значение и служат предметом дискуссии и согласования между руководством концерна и правлениями бизнес-отделений [41, с.688 - 693].

Рис.2. Схема сегментации и интеграции бизнеса в крупном немецком концерне

Иерархический подход, безусловно, упорядочивает стратегическое управление. Последовательно агрегируя поля и сегменты бизнеса, менеджеры имеют возможность обнаружить неиспользуемые коммерческие возможности, переосмыслить сложившиеся и даже найти новые продуктово-рыночные комбинации. Скрупулезное изучение “анатомии” бизнеса полезно также в контексте согласования взаимосвязанных стратегий, эффективного использования совместных ресурсов и извлечения других синергетических эффектов.

При агрегировании стратегические сегменты часто приобретают дополнительные свойства, которых не было у первичных образований, в частности, отдельную производственную базу и самостоятельный организационно-управленческий статус. (Некоторые исследователи вообще полагают [13], что агрегированный сегмент (типа “стратегической хозяйственной области”) правомерен (может быть выделен) лишь в том случае, когда он опирается на собственную (изолированную) производственную и управленческую инфраструктуру (в то время как элементарные сегменты могут пользоваться совместной инфраструктурой). Образование такого типа представляет собой как бы “предприятие в предприятии” (“фирму в миниатюре”) и весьма желательно, например, в контексте тенденции к организационному разукрупнению и становлению децентрализованной фирмы, построенной в виде сети предпринимательских подразделений.)

Организационная практика, конечно же, намного разнообразнее концептуальных обобщений. Это хорошо видно на примере уже известных нам немецких концернов. Действительно, в концерне Сименс поля бизнеса (элементарные продуктово-рыночные комбинации) не являются организационными единицами с собственными управлением и ответственностью за результаты. Но уже на следующем уровне сегментации фрагментам рынка (“сегментам бизнеса”) поставлены в соответствие определенные звенья организационно-управленческой системы (“области бизнеса”) (на этом же организационном уровне сосредоточено непосредственное управление полями бизнеса). В целом идеологи управления АГ Сименс не видят необходимости в однозначном соответствии между стратегическом структурированием бизнеса, с одной стороны, и организационно-управленческой структурой фирмы, с другой (правда, только в отношении первичного уровня этих структур).

Даймлер - Бенц практикует другой подход. Здесь уже на уровне элементарных фрагментов бизнеса обязателен критерий организационного позиционирования: “СХЕ (стратегические хозяйственные единицы в качестве первичных элементов стратегической структуры - примеч. авт.) образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы” [41, с.577]. Другими словами, здесь предусмотрено более жесткое соответствие между стратегической сегментацией и постоянной структурой предприятия (при том, что Даймлер - Бенц вполне современен и широко пользуется при решении стратегических задач (создании новых видов продукции, освоении новых рынков, проведении межотраслевых исследований, присоединении сторонних фирм и пр.) временными проектными структурами, оставляя за постоянной структурой текущую оперативную деятельность).

Гораздо более своеобразна в рассматриваемом отношении двойная структура. В этом случае подразделения фирмы (заводы, производственные и сбытовые центры, КБ и др.) в оперативном отношении подчинены своим отделениям (как в случае стандартной дивизиональной структуры). В стратегическом же отношении они сгруппированы в разрезе специально созданных управленческих центров (стратегических центров), каждый из которых курирует одну или несколько смежных стратегических хозяйственных областей и отвечает за адекватность одноименных стратегий фирмы. В результате совмещения двух постоянно действующих структур образуется “организационная матрица” (вариант матричной структуры) со всеми присущими последней противоречиями и проблемами согласований.

В контексте современных организационных тенденций подобные усложнения критикуются многими исследователями и практиками. Примечательно, что уже “Дженерал электрик” и другие “первопроходцы” обнаружили, что совмещение структур является весьма непростой задачей [4, с.75 - 79]. Вместе с тем при продуманном использовании матричная структура может быть достаточно эффективной и в корпоративном масштабе [Там же, с.372 - 375; 35, с. 461 - 467].)

Как уже говорилось, стратегическая сегментация неразрывно сопряжена с интеграцией диверсифицированного бизнеса. Строго говоря, многие задачи интеграции решаются уже при объединении продуктов в портфеле элементарного поля бизнеса. Однако полноценная интеграция возможна только на уровне фирмы в целом. Лишь на общекорпоративном уровне в полном объеме правомерны все требования к сбалансированности хозяйственной структуры и без ограничений применимы правила рациональной интеграции. Во всех иных случаях по соображениям более высокого порядка возможны частичная несбалансированность, временные убытки и т.п.

Систематизируем основные правила стратегической интеграции следующим образом.

(А) Приоритетность синергизма и связанной диверсификации.

Теоретические и эмпирические основания этого правила были рассмотрены в предыдущем разделе. Строго говоря, при отсутствии “общего стержня” подлинная интеграция диверсифицированной фирмы вообще навряд ли возможна. Поэтому следование принципу синергизма остается важной организационной тенденцией.

Использованные нами для иллюстраций предприятия тоже преимущественно синергетичны. Ранее уже было сказано о концепции “интегрированного технологического концерна” применительно к Даймлер - Бенц. Концерн же Сименс традиционно связан с электротехникой и электроникой и, охватывая до 80% обширного спектра их продукции, развивается как универсальный специалист в этой области. Одновременно Сименс придает все большее значение комплексным интегрирующим технологиям, а в ряде случаев продвигается в области, сопряженные с электротехническим бизнесом - в ядерные технологии, исполнение электротехнической части транспортных средств в комплекте с механическими узлами в целях выхода на актуальные для потребителя системные решения и т.д.

В реальности связанная диверсификация, по-видимому, нечасто встречается в чистом виде. В практике немецких предприятий с этим обстоятельством тесно корреспондирует деление сегментов бизнеса на ключевые и специальные. Первые определяют профиль фирмы, являются ее “несущей конструкцией”, связаны между собой общими технологиями и системами, предопределяют конкурентоспособность и финансово-экономическое положение предприятия, претендуют на первоочередное обеспечение ресурсами и потенциалом менеджмента. Вторые не имеют непосредственного отношения к предпринимательской миссии компании и находятся в портфеле последней по каким-то другим причинам - в соответствии с исторической традицией, из-за высокой и устойчивой доходности и ликвидности, в связи с попытками освоения потенциально значимых рынков и технологий и т.п. В Даймлер - Бенц, например, таковы сегменты бытовых приборов и медицинской техники. Впрочем, этот концерн придерживается более сложного подхода и относит к специальным также целую группу бизнес-направлений “второго эшелона”, включая интегрирующие и поддерживающие главный бизнес (например, микроэлектронику и финансовые услуги) [41, с.583 - 587]. По немецкой традиции стратегические роли сегментов фиксируются в регламенте хозяйственной деятельности фирмы.)

Вместе с тем синергизм потенциально опасен, если лежащая в его основе внутренняя взаимосвязь подразделений групповой структуры (базовый технологический принцип, общая ресурсная база, схема сбыта и т.п.) подвержена внезапным изменениям (по типу последствий нефтяных шоков для компаний нефтепереработки и нефтехимии). При подобном развитии событий однобокий, чрезмерно специализированный синергизм делает положение фирмы стратегически уязвимым и неустойчивым.

Сошлемся еще раз на исследование Т. Коно. Последний изучал проблему устойчивости бизнеса на базе выборки из 102 крупных корпораций японской обрабатывающей промышленности, пользуясь критерием среднего квадратического отклонения нормы прибыли к активам (период наблюдения составил 18 лет). Как и ожидалось, колебания доходности (неустойчивость функционирования) в целом убывают по мере перехода от специализированных фирм к диверсифицированным и далее с возрастанием уровня диверсификации.

Вместе с тем высокое значение среднего отклонения продемонстрировали также диверсифицированные компании, связанные по классификации Коно сбытом: Коно пользовался в этом случае стандартной продуктовой классификацией и сгруппировал продукты по сходству их применения; в результате общности рынка и спроса продажи различных продуктов колебались в одинаковых направлениях, ведя в итоге к значительным перепадам эффективности. В случае же диверсификации, основанной на общности технологии (при группировке продуктов на базе стандартной классификации отраслей), назначение продуктов и рынки оказались разделены настолько, что неоднородность бизнеса по существу стабилизировала прибыль. Наконец, наименьшее значение отклонения доходности оказалось у компаний с несвязанной продукцией (напомним, что на самом деле этот тип предприятий вовсе не означал конгломератную диверсификацию в ее англо-американском варианте).

Во всем этом для нас наиболее существенно то, что Коно статистически зафиксировал возможность противоречия между определенными типами синергизма, с одной стороны, и стабильностью бизнеса, с другой. Это означает также, что синергизм - лишь одна из граней диверсификации, и что следование ему не является единственным и исчерпывающим правилом рационального управления хозяйственным портфелем.

В ) Развитие стратегической гибкости и устойчивости фирмы.

Это правило не означает полное отбрасывание синергизма и ставку на безоглядную и без ограничений диверсификацию: ранее уже было сказано об отрицательном в целом балансе плюсов и минусов конгломерирования и о переломе отношения к последнему со стороны организационно-управленческой практики. Вместе с тем, в условиях драматичных порой перемен в технологиях, структуре рынков, поведении потребителей и т.п. проблема стратегической уязвимости фирмы и рассредоточения рисков бесспорно актуальна. Условно говоря, при возможности потрясений комбинированная диверсификация (по типу объединения нескольких независимых, но внутренне родственных направлений) явно предпочтительнее узкой специализации или односторонней синергетической концентрации.

Правило гибкости относится не только к отраслевому составу бизнеса: оно имеет более широкий смысл и предупреждает против излишней и рискованной односторонности вообще. Хорошо известно, в частности, что одно время американские аэрокосмические корпорации стремились зависеть от государственных закупок не более, чем на 50% (по объему продаж) [4, с.122].

И такое поведение вполне объяснимо: при всей выгодности государственных контрактов фирме не хотелось бы чрезмерно зависеть от единственного потребителя и от перепадов в международных отношениях. Таковы же по своей сути (направлены против узкой односторонности) требования разумной сбалансированности между зрелым и зарождающимся бизнесом, между надежными и рискованными видами бизнеса, между крупными и небольшими рынками, между разными группами потребителей, между возможными технологическими альтернативами, между разными в хозяйственно-политическом отношении регионами и т.п.

Стратегическая гибкость может при определенных обстоятельствах противоречить не только синергизму, но и эффективности деятельности фирмы. И. Ансофф объясняет суть последнего противоречия с помощью типичной зависимости рентабельности от величины инвестиций (см.рис.3) [4, с.93 - 95].

Очевидно, что при прочих равных условиях эффективность работы в каждой данной стратегической области зависит от инвестиций фирмы в эту область (под инвестициями Ансофф понимает в данном случае не только капиталовложения в узком значении этого понятия, но и все иные ресурсные вложения, включая задействованный управленческий потенциал). Несомненно, что при рациональном подходе вложения меньше минимально необходимых (I_K символизирует в этом смысле барьеры входа в отрасль) или же выше соответствующих предполагаемому максимуму рентабельности бессмысленны. С другой стороны, выбор конкретной позиции возможен в определенном диапазоне (от I_K до I_о и, соответственно, в отношении рентабельности от 0 до R_о ). В данном контексте любая попытка фирмы повысить свои неуязвимость и гибкость путем дальнейшей диверсификации деятельности означает при общей лимитированности ресурсов распределение последних между бульшим числом отраслей с соответствующими потерями в рентабельности. (Рис.3, следовательно, информирует о целом ряде важных пределов и ограничений диверсификации. Отметим также, что развитие гибкости путем дальнейшей диверсификации противоречиво и тем, что связывает ресурсы во все более разнородных активах, снижая тем самым внутренние мобильность и гибкость фирмы.)

С) Балансирование хозяйственного портфеля по фазам жизненных циклов включенных в него стратегических сегментов с целью достижения равновесия между ростом и рентабельностью в краткосрочной перспективе, с одной стороны, и в долгосрочной, с другой.

Воспользуемся снова интерпретацией И.Ансоффа (см. рис.4 а, б) и [4, с.113 - 118].

Из сравнения двух частей рисунка очевидно, что вариант (а) несомненно предпочтительнее, поскольку в противоположном случае отраслевой состав бизнеса, будучи благополучным в отношении текущих результатов, не имеет в то же время устойчивых перспектив. Случай (б) разумно уравновешен с точки зрения соотношения зарождающегося, зрелого и угасающего бизнеса, обеспечивая тем самым необходимые преемственность и ритмичность в развитии фирмы.

Принцип сбалансированности бизнеса по степени зрелости ставит перед менеджментом вопросы скоординированного распределения инвестиций и других хозяйственных ресурсов (зарождающийся бизнес поначалу не способен к самофинансированию, в то время как зрелый воспроизводит избыток средств), постадийной адаптации стратегий (согласно концепции жизненных циклов отрасли и рынки проходят в своем развитии несколько этапов, различающихся условиями, стандартами, конкурентной ситуацией, ключевыми факторами успеха и т.д.), своевременного освоения новых деловых возможностей и отказа от затухающих или бесперспективных сегментов и т.п.

Правило временнуй сбалансированности так или иначе встроено в матричный анализ диверсифицированного бизнеса, широко практикуемый в качестве инструмента стратегической интеграции. Оно послужило одним из оснований уже в известной матрице “рост рынка - доля рынка”, предложенной в конце 60-х гг. Бостонской консультативной группой (см.рис. 5).

Первый вход в матрицу (темпы роста) характеризует перспективы (потенциал) рынка как раз с позиций его жизненного цикла. Сам цикл при этом, правда, явно не задан и скорее подразумевается. (Этим подход БКГ отличается от матричной схемы консультативной фирмы “Артур Д.Литл”, в которой периодизация жизненного цикла открыто использована в качестве входа.) На схеме он показан пунктиром в предположении последовательности “возникновение - рост - зрелость - (и возможно) упадок рынка”: в общем случае для первой (восходящей) части цикла характерны повышенные относительно средних (разделительной линии) темпы роста, для последующей же части более типичны стабилизация и даже снижение спроса. По общему правилу подразделения, обслуживающие зарождающиеся и быстро растущие рынки, являются также скорее потребителями инвестиций и других корпоративных ресурсов, чем генерируют избыток последних. Для фазы же зрелости более типично обратное соотношение.

С другой стороны, успешное прохождение цикла предполагает адекватную конкурентоспособность. Последняя является содержанием второго входа в матрицу БКГ и оценивается долей рынка относительно ведущих конкурентов. Данный подход основан на известной концепции об эффекте опыта: при производстве стандартной продукции единичная себестоимость снижается с увеличением кумулятивного выпуска (в меру повышения обученности персонала, отладки и совершенствования технологического процесса и т.д.).

Сам темп снижения (измеренный применительно к удвоению выпуска продукции) заметно варьирует в разрезе отраслей: для автомобильной промышленности он был в свое время равен 12%, для производства цветных телевизоров - 15%, для сталелитейной и смежных отраслей - 20%, для производства полупроводников и интегральных схем - 40% [20, с.301].

Теоретически кривая опыта строится таким образом, что ее наклон характеризует степень снижения единичной себестоимости по сравнению с предыдущим значением последней. Поскольку уровень издержек при этом постепенно убывает, кривая становится все более пологой [20, разд. 8.4].

Эффект опыта обычно сопровождается эффектом масштаба и другими возможными преимуществами крупного производства. Поэтому опережение в доле рынка означает одновременно преимущество в издержках и доходности. Само собой разумеется, что указанные эффекты реализуются не автоматически, а при условии достаточных инвестиций.

Если перечисленные предпосылки (о жизненном цикле и эффекте опыта) справедливы и исчерпывают ситуацию, то матрица БКГ чрезвычайно эффективна как инструмент стратегического управления: она объективно позиционирует области бизнеса, подсказывает общие направления дальнейших действий (скажем, перевод перспективных “детей” в “звезды” и далее в категорию “дойных коров” и т.п.), ориентирует потоки корпоративных ресурсов (типичные их направления показаны на рисунке сплошными линиями), позволяет рационально интегрировать хозяйственный портфель и сбалансировать ресурсно-финансовые возможности фирмы.

Т. Коно следующим образом систематизировал идеологию БКГ о доминирующем влиянии темпов роста бизнеса и рыночной доли на прибыльность и поток наличности (см.рис.6) и [18, с.132].

Очевидно, что в рамках этой модели результаты напрямую зависят от структуры хозяйственного портфеля. Наилучшие результаты (достаточную рентабельность, хорошую ликвидность и долгосрочный рост сбыта и прибыли) дает комбинация “кошек”, “звезд” и “коров”. Комбинация “кошек” и “звезд” уже менее удовлетворительна и ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация же “коров” и “собак” вообще неудачна и оборачивается падением продаж и рентабельности [18, с.132 , 133].

Интересно, что сам Коно получил отличные от предпосылок и выводов модели БКГ результаты. Обнаружилось, в частности, что в условиях японской обрабатывающей промышленности наивысшую эффективность (и в отношении рентабельности, и в отношении ликвидности) продемонстрировали продукты типа “звезда”. Поэтому именно они (а не бизнес типа “дойной коровы”) должны формировать несущую опору эффективной фирмы и поддерживать другие направления ее деятельности. Это особенно справедливо в ситуации сокращающихся жизненных циклов, когда выпуск продукта сначала быстро растет, а затем столь же быстро сокращается, минуя стадию зрелости и переходя сразу в фазу упадка. Выяснилось также, что эффективность сильно дифференцированных (индивидуализированных) продуктов (например, продукции станкостроения, фармацевтики, автомобилестроения и ряда других отраслей) слабо связана с прохождением жизненного цикла: разница в эффективности между продуктами групп “звезда”, “корова” и “собака” оказалась в этом случае незначительной, причем “собаки” продемонстрировали вполне приемлемые результаты (что резко контрастировало с рекомендацией БКГ избавляться от подразделений этого типа) [18, с.133 - 136]. (Справедливости ради нужно отметить, что Коно не располагал сведениями об эффективности в разрезе продуктов и поэтому был вынужден заменить их данными о рентабельности и ликвидности сравнительно специализированных компаний. Эта замена вызывает определенные сомнения в “чистоте эксперимента” и его выводах, поскольку, конечном счете, речь идет об оценке метода изучения диверсифицированного бизнеса.)

Но и без этого понятно, что модель БКГ имеет весьма ограниченный характер и неадекватна значительной части спектра конкурентно-рыночных ситуаций. В конце концов, за доказательствами можно обратиться к более репрезентативным (по сравнению с работой Коно) исследованиям и, в частности, к проекту PIMS. (PIMS - анализ воздействия рыночной стратегии на прибыль - регулярное исследование, основывающееся на самой крупной на сегодня базе стратегических данных о корпоративном бизнесе. Проект ведет Институт стратегического планирования - специально созданная фирмами-участницами некоммерческая организация, базирующаяся в Кембридже (штат Массачусетс, США) и имеющая, кроме того, ряд филиалов в других странах, в т.ч. в Западной Европе. Собственно база данных представлена весьма исчерпывающими отчетами и прогнозами почти для 3 тыс. видов бизнеса, относящихся к более чем 450 корпорациям (главным образом США). Путем обобщения этих данных выявляются основные детерминанты эффективности бизнеса (в качестве критериев последней приняты рентабельность вложенного капитала и поток наличности) (сама стратегия интерпретируется в PIMS как комбинация значимых по влиянию на результаты бизнеса рыночных и производственных факторов). В этой части итоги исследования общедоступны. Каждая фирма-участница получает, кроме того, ряд закрытых отчетов и рекомендаций, касающихся только ее. Благодаря PIMS стратегический менеджмент имеет дополнительную информационную поддержку, отражающую массовый организационный опыт.)

Вот, например, как выглядит в PIMS (в контексте матричного анализа) поток наличности (см. рис. 7, который приводится по [27, с.127]; ликвидность измерена при этом как сальдо потока наличности в процентах к расходной части потока ).

Налицо, казалось бы, полное подтверждение гипотезы БКГ: рост относительной доли рынка улучшает поток наличности, в то время как ускоренное развитие рынка заметно ухудшает его. На самом же деле, как показал проект PIMS, темпы роста и доля рынка объясняют всего лишь около 6% различий в ликвидности бизнеса. Последние невозможно по-настоящему понять, не обратившись к целому ряду других факторов - капиталоемкости бизнеса, степени обновления продукции, относительным издержкам на маркетинг и т.д. (для того, чтобы объяснить 70% различий в уровне ликвидности, следует учесть 19 факторов).

Аналогично обстоит дело и с рентабельностью. С одной стороны, рост и доля рынка входят в состав ее детерминантов (относительная доля, например, объясняет до 20% вариаций рентабельности). С другой же стороны, чтобы объяснить 80% различий в рентабельности, требуется учесть 37 факторов (включая степень вертикальной интеграции бизнеса, уровень качества продукции относительно конкурентов, относительные затраты фирмы на НИОКР и др.). Даже для объяснения 60% различий необходимо привлечь 18 факторов.

Начиная с 80-х гг. результаты PIMS свидетельствуют о том, что в современных условиях (характеризующихся растущим разнообразием спроса и продукции, сегментацией рынков, интенсивным развитием гибкого производства) постулированные БКГ зависимости вовсе не столь тривиальны. Лобовое противостояние за увеличение доли рынка однородной продукции во многих случаях осталось в прошлом, и все чаще уже не доля рынка определяет прибыльность, а, наоборот, высокая прибыльность единицы продукции (обусловленная особым качеством, новизной, применением специальной технологии и другими факторами дифференциации) влияет на рыночную долю.

Не случайно, в выборке PIMS у 20% фирм с самым высоким (относительно конкурентов) качеством продукции рентабельность авансированного капитала составила 32% против 13% у 20% фирм с наихудшим качеством. Интересно, что разница в ценах составила при этом только 9%. Дело, таким образом, не просто в “премиальном ценообразовании”: более высокое качество вполне совместимо с более низкими издержками; на товары высокого качества можно устанавливать достаточно умеренные цены, добиваясь, тем не менее, высокой доходности благодаря преимуществам в технологии, организации, отношении к делу персонала и пр. Продукция электротехнических фирм Японии, например, реализуется на мировых рынках по ценам в среднем на треть ниже, чем у европейских конкурентов, но без всякого ущерба для рентабельности.

Показательно, что аналогичные выводы были получены и в параллельных (с проектом PIMS) исследованиях. Они оказались справедливыми в условиях разных стран, применительно к разным состояниям экономической конъюнктуры, в приложении к рынкам товаров как потребительского, так и производственного назначения [33, разд.6.1].

Приведенные факты, конечно, нельзя рассматривать как отрицание матричного анализа: было бы бессмысленно противопоставлять возможности многофакторного статистического анализа, с одной стороны, и схематических набросков в виде двухмерных матриц, с другой; это совершенно разные методы поддержки стратегических решений, решающие разные задачи. Вместе с тем факты эти вполне объясняют, почему БКГ предложила новую схему матричного анализа, которая представляет собой попытку более адекватного воспроизведения условий современной конкуренции, включая учет возможностей дифференциации [2, с.16, 17; 20, с.308, 309].

В контексте этих обстоятельств более понятными становятся также возможности многокритериальных матриц (типа матрицы “Мак Кинзи”): у матриц этой группы те же два смысловых входа, но и “привлекательность отрасли”, и “позиция в конкуренции” оцениваются с помощью целого комплекса критериев, подбираемых ситуативно; кроме того, в связи с использованием промежуточных градаций размерность матриц выше, чем при подходе БКГ. (Более подробное введение в матричный анализ хозяйственного портфеля содержится в [20, разд. 9.1; 33, разд. 4.1; 35 гл.8]. Основы PIMS изложены в [27, разд. 4.1; 33, разд. 4.2.] Имея в виду правило (С), рекомендуем познакомиться также с матрицей баланса жизненных циклов [4, с. 114 - 118]. )

Возвращаясь к правилам стратегической интеграции, еще раз обратим внимание на их потенциальную противоречивость.

Так, ориентация менеджмента на краткосрочные рост и рентабельность чревата разрушением баланса циклов и утратой долгосрочной перспективы; слишком широкая диверсификация, направленная на уменьшение уязвимости фирмы, способна подавить и синергизм, и эффективность работы; узко-специализированный синергизм может вступить в противоречие с гибкостью и т.п.

С учетом этого задача интеграции диверсифицированного бизнеса предстает как задача упорядочения приоритетов и поиска разумного компромисса между достаточно разнородными требованиями.

Нет и не может быть простого и очевидного способа достижения указанного компромисса: решение зависит от очень многих факторов и, в частности, от предпочтений руководства и ведущих акционеров фирмы, ее ресурсных возможностей, склонности менеджмента к риску и т.д. [4, с.127 - 130]. (Новые организационные тенденции, по-видимому, добавляют новые штрихи к проблеме.

Сошлемся, в частности, на опыт реформирования (в 1989 г.) организационной структуры и системы управления концерна Сименс. Учитывая актуальность децентрализации бизнеса, идеологи реформы посчитали этот момент значимее принципа синергизма: “Близость к рынкам и потребителям должна была однозначно иметь преимущество перед синергией” [41, с.662].)

Приведем в заключение раздела список основных факторов стратегической интеграции, учитываемых в управлении концерном Даймлер - Бенц (см. рис. 8, приводимый по [41, с. 590]. Практика, таким образом, подтверждает нетривиальность процедуры интеграции.

сегментация интеграция концерн стратегический

Размещено на Allbest.ru