Завоевание и удержание позиций на рынке на примере предприятия "Ново-Краматорский машиностроительный завод"

В последние годы система разработки бизнес-планов распространена и на другие структурные подразделения акционерного общества.

Система перспективных планов, разрабатываемых в рамках внутрифирменного планирования ЗАО «НКМЗ», включает также бизнес-планы инновационных проектов.

Наличие бизнес-планов инвестиционных проектов, работа над ними дает возможность предприятию активнее работать на рынке, быстрее приспосабливаться к меняющимся условиям, принимать оперативные решения по переориентации производства на выпуск новой продукции.

Текущее (тактическое) планирование является формой взаимосвязи всех направлений деятельности предприятия, синхронизации работы всех его функциональных подразделений на предстоящий плановый финансовый год.

С планируемым объемом продаж должны быть органически взаимосвязаны производственные планы всех структурных подразделений предприятия, планы маркетинга и торговых издержек, план по себестоимости и материалам, план по труду, программы расчета загрузки каждой единицы технического оборудования, задания по снижению трудоемкости и себестоимости выпускаемой продукции.

Формой обобщения всех вышеназванных и ряда других плановых расчетов, осуществляемых в ЗАО «НКМЗ» в процессе текущего планирования, является разрабатываемый в конечном итоге годовой Комплексный план деятельности акционерного общества. Это многоцелевой документ, включающий в качестве укрупненных блоков следующие основные позиции:

программу выпуска продукции в номенклатуре по заводу в целом и производствам - центрам прибыли;

плановые задания производствам акционерного общества по объему продаж на текущий год;

план-программу формирования денежных потоков;

программу расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами;

программу материально-технического обеспечения производства;

программу формирования плановой численности работающих и планового фонда оплаты труда;

программу реконструкции и технического перевооружения производства;

программу мероприятий по содержанию объектов жилищно-коммунального хозяйства и социально-культурной сферы;

программу обеспечения социальных гарантий трудящихся.

Все вышеуказанные программы взаимосвязаны по количественным параметрам и ресурсному обеспечению, финансовым затратам и охватывают все структурные подразделения и службы завода. Координирует всю работу по разработке годового плана деятельности акционерного общества Планово-экономическое управление и его службы.

В ЗАО «НКМЗ» применяется последовательный поэтапный подход к составлению годовой программы выпуска продукции и объемов продаж.

Начинается эта работа «снизу» - с разработки директоратами производств и специалистами предприятия своих предложений по набору планируемых объемов производства.

Все структурные подразделения завода, на основе выявления потребностей потенциальных заказчиков, учета их финансового состояния, изучения и анализа ситуации на рынках сбыта, возможностей заключения выгодных для завода контрактов на изготовление и поставку выпускаемого в ЗАО «НКМЗ» оборудования, а также оценки собственного потенциала и наличия остатков готовой продукции, производят предварительные расчеты загрузки мощностей соответствующих производств и на этой основе разрабатывают свои предложения по формированию плана годовой программы выпуска продукции в номенклатуре и стоимостном выражении в разрезе конкретных заказчиков по Украине, странам СНГ и дальнего зарубежья. При этом расчеты потенциального спроса на выпускаемую продукцию и соответственно объемов производства на планируемый год выполняются по каждому производству акционерного общества в трех вариантах:

а) определяются объемы производства продукции по реально заключенным и профинансированным контрактам (В1);

б) рассчитывается планируемый объем продукции как сумма В1 и объемов выпуска оборудования по реально заключенным, но еще не профинансированным контрактам (В2);

в) определяется общий объем годовой производственной программы на планируемый год как сумма В1, В2 и вероятных (по заявкам заказчиков) объемов выпуска продукции (В3).

Предложения всех структурных подразделений по набору объемов производства с указанием конкретных потребителей выпускаемой техники представляются в планово-экономический отдел акционерного общества.

Всесторонняя оценка и сопоставительный анализ предложений структурных подразделений завода - второй важнейший этап текущего планирования, на котором происходит формирование проекта годового Комплексного плана деятельности акционерного общества.

Основная цель второго этапа - выработать оптимальный вариант проекта Комплексного плана деятельности акционерного общества, то есть такого плана, реализация которого обеспечит выпуск продукции, загрузку мощностей и освоение новых видов оборудования с минимальными издержками и позволит получить денежные средства в размерах, достаточных не только для покрытия расходов производства, но и для осуществления реконструкции и технического перевооружения предприятия, содержания социальной сферы, реализации социальных прав и гарантий трудящихся.

Для того чтобы в конечном счете выйти с положительным сальдо, то есть обеспечить покрытие планируемых затрат объемом продаж, необходима четкая взаимоувязка трех основных составляющих Комплексного плана: производственной программы, плановых заданий по объему продаж и плана расходов денежных средств. Реальность достижения поставленной цели напрямую зависит от того, насколько четко и сбалансированно по всем позициям будут отработаны эти основополагающие в системе текущего планирования программы.

Решение этой задачи обеспечивается активным использованием в системе годового планирования методов функционально-стоимостного анализа, в частности в процессе разработки и оценки различных вариантов загрузки производственных мощностей, формирования затрат на производство, определения плановой себестоимости выпускаемой продукции, расчетных цен ее реализации и др.

К примеру, в процессе рассмотрения предложений руководства центров прибыли по плану производства на 1999 г. были сформированы для дальнейшего обсуждения и анализа следующие предварительные варианты набора объемов производства механоизделий по заводу в целом: В1 - 14200 тыс. т; В2 - 29960 тыс. т. и В3 - 41740 тыс. т. По каждому из них рассчитывались и детально анализировались затраты на основные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, топливо, энергию на технологические цели, определяемые согласно нормам расхода, представленным соответствующими службами отдела главного металлурга, отдела главного энергетика, коммерческого управления и ряда других подразделений.

На неоднократных совместных совещаниях работников ПЭУ с директорами производств и главными специалистами проводился самый тщательный сопоставительный анализ расчетов объемов трудозатрат по основной технологии и объемов валовой продукции в нормо- и станко-нормо-часах, среднесписочной численности работников и фондов оплаты труда по каждому центру прибыли и заводу в целом, требуемых в зависимости от планируемого по вариантам В1, В2 и В3 уровня объемов выпуска механоизделий.

Для того чтобы определить допустимый минимальный объем производства продукции, при котором будет сохраняться устойчивое финансовое состояние предприятия, скурпулезному анализу была подвергнута динамика удельных переменных и постоянных затрат в зависимости от различных вариантов набора планируемых объемов производства.

На основе сопоставительного анализа вырабатывается окончательный проект производственной программы в количественной оценке - тоннах механоизделий, а затем на этой основе рассчитывается потребность в заготовках на год с разбивкой по кварталам по заводу и цехам металлургического и сварочного производства исходя из установленных сроков изготовления продукции и мощности металлургических цехов.

С учетом минимизации затрат на запланированный общий объем производства, а также цен конкурентов на аналогичную продукцию определяется приемлемая, с точки зрения обеспечения прибыльности деятельности акционерного общества, стоимостная оценка планируемого выпуска продукции. На этой основе по каждому центру прибыли и заводу в целом рассчитываются плановые задания по объему продаж.

На стадии разработки проекта годового Комплексного плана деятельности акционерного общества обстоятельно прорабатываются также предварительные расчеты и предложения Управления капитального строительства предприятия по включению в проект плана затрат на обновление основных фондов, реконструкцию и техническое развитие производств. Рассматриваются возможности и объемы внесения в проект годового плана расходов на содержание объектов жилищно-коммунального хозяйства и социальной сферы. Определяются размеры средств, планируемых для выплаты дивидендов. Разрабатывается годовая смета затрат на финансирование научно-исследовательских работ, осуществление маркетинговой деятельности, проведение рекламной компании.

С учетом всех перечисленных выше и других запланированных производственных затрат, расчета сумм внесения в госбюджет, местный бюджет и внебюджетные фонды обязательных платежей определяется общая годовая потребность акционерного общества в денежных средствах и на этой основе составляется проект плана их расходов на текущий год.

На утвержденный годовой план производства формируется финансовый план и план движения денежных потоков, получения и использования прибыли, составляется плановая смета фонда накопления за счет прибыли, выбирается схема финансирования инвестиционных проектов.

Технико-экономические показатели утвержденного годового комплексного плана деятельности предприятия формируются в разрезе производств и доводятся до руководства структурных подразделений акционерного общества, а также всех главных специалистов.

При этом важно подчеркнуть, что всем производствам - центрам прибыли завода в качестве основных плановых показателей, характеризующих конечные результаты их деятельности, устанавливаются следующие показатели: объем продаж (поступление денежных средств в тыс. грн.) и объем валовой продукции (в тоннах - для металлургического производства и в нормо- и станко-нормо-часах - для остальных производств), отражающих загрузку производственных мощностей. Уровень выполнения этих показателей напрямую влияет на размеры фондов оплаты труда и соответственно заработной платы работников производств. Тем самым трудовые коллективы всех центров прибыли поставлены в равные условия.

В целях осуществления более глубокого детального факторного анализа конечных итогов работы и затрат на производство центрам прибыли и другим структурным подразделениям акционерного общества доводится также ряд дополнительных плановых расчетных показателей.

Так, производствам - центрам прибыли металлургического оборудования, горнорудного и кузнечно-прессового оборудования, серийных машин, товаров народного потребления на текущий плановый период (год) устанавливаются следующие основные и расчетные показатели:

объемы выпуска продукции по номенклатуре в количественной (тонн механоизделий) и стоимостной оценке (тыс. грн.);

объем валовой продукции (нормо-часов, станко-нормо-часов);

объем реализованной товарной продукции;

объем поступления денежных средств;

объем общего производства (тонн металлоконструкций);

плановые затраты на валовой объем производства, рассчитанные с учетом:

- расхода покупных и комплектующих материалов;

- норм расхода энергоресурсов, разработанных ОГЭ и утвержденных генеральным директором акционерного общества;

- планового фонда заработной платы, рассчитанного на плановую численность под утвержденные валовые объемы производства;

- смет накладных расходов, разработанных ПЭО совместно с цехами.

Исходя из плановой себестоимости валового объема, по каждому центру прибыли определяется производственная стоимость единицы продукции - одного нормо-часа и одной тонны металлоконструкции.

Металлургическому производству устанавливаются следующие плановые показатели.

1. Объемы общего производства по цехам и агрегатам (разработанные Координационным центром производства):

стали жидкой;

стального, чугунного и цветного литья;

поковок;

термообработки;

для обеспечения потребности в заготовках механосборочных производств - центров прибыли и реализации полуфабрикатов на сторону.

2. Плановые затраты на общий выпуск, рассчитанные с учетом:

- норм расхода шихтовых материалов;

- норм расхода энергоресурсов;

- планового фонда заработной платы, рассчитанного на плановую численность, определяемую ПЭО под утвержденные объемы производства;

- смет накладных расходов, разработанных ПЭО совместно с цехами.

Исходя из плановой себестоимости общего выпуска, определяется производственная себестоимость единицы продукции (1 т); годной стали и слитков, стального, чугунного, цветного литья, поковок, термообработки.

Коммерческому управлению утверждаются:

- план поставок товаро-материальных ценностей под утвержденный план производства;

- план вовлечения в производство остатков товаро-материальных ценностей со складов;

- план продажи неликвидов на сторону;

- план расхода денежных средств под поставку товароматериальных ценностей.

Отделу главного энергетика устанавливается:

план обеспечения производства энергетическими ресурсами по видам их использования в количественном и стоимостном выражении с учетом снижения норм расхода.

Управлению капитального строительства утверждаются:

план по освоению капитальных вложений;

план расхода денежных средств на реконструкцию, техническое перевооружение и жилищное строительство;

план ввода объектов технического перевооружения и жилищного строительства.

Службе жилищно-бытового управления доводятся плановые сметы затрат на содержание и план расхода денежных средств по объектам социальной инфраструктуры предприятия.

Руководители производств для обеспечения выполнения утвержденного плана производства самостоятельно формируют портфель контрактов. По заключенным контрактам маркетинговые службы производств открывают заказ на изготовление продукции.

Принципиально важной особенностью действующей в ЗАО «НКМЗ» методики внутрифирменного планирования является неукоснительное соблюдение четко установленных сроков формирования всех плановых заданий и программ, входящих в состав ежегодно разрабатываемого Комплексного плана деятельности предприятия.

Так, разработка проекта годового плана выпуска товарной продукции по заводу и производствам - центрам прибыли в номенклатуре, тоннах механоизделий и стоимостной оценке должна быть завершена за 6 месяцев до начала планируемого года. Проект плана согласуется с директорами производств и Координационным центром производств, утверждается генеральным директором и направляется всем заинтересованным службам для подготовки производства и разработки технической документации.

За 2 месяца до начала планируемого года должен быть сформирован и утвержден номенклатурный план производства в стоимостной и количественной оценках в целом по заводу и производствам с разбивкой по кварталам.

За 1,5 месяца до начала планируемого года должны быть сформированы и доведены до Координационного центра, директоров производств и цехов-исполнителей планы валового выпуска продукции в нормо- и станко-нормо-часах с поквартальной разбивкой.

За 30 дней до начала планируемого периода Координационный центр производств, совместно с главными специалистами отделов главного металлурга, главного сварщика, главного технолога и другими, определяет потребность в заготовках, загрузку станочного парка механосборочных цехов под объем механоизделий на основании утвержденного плана выпуска товарной продукции, разрабатывает и выдает цехам-исполнителям, директорам производств, Управлению материально-технического снабжения, ПЭУ утвержденные генеральным директором годовые планы цехов металлоконструкций. Разрабатывает номенклатурные показные годовые планы производства и поставок для механосборочных цехов с поквартальной разбивкой и помесячным распределением товарного выпуска, исходя из утвержденного номенклатурного плана производств, согласовывает их с ПЭУ и соответствующими производствами и после утверждения их генеральным директором завода выдает цехам-исполнителям, директорам производств, всем главным специалистам и службам ПЭУ.

В месячную производственную программу цехов включаются только те изделия (детали), которые в графике «запуска-выпуска заказа» имеют дату запуска или дату выпуска, соответствующую данному плановому периоду (календарному месяцу). На основе производственной программы, конструкторской и технологической документации по изготовлению заказов, принятых к производству, цехи определяют потребность в заготовках и материалах, необходимых для выполнения плановой программы, разрабатывают пооперационные сменно-суточные плановые задания, ведут подетально-пооперационный учет выполнения запланированной цеху производственной программы.

5.Организация учета на предприятии, отчетность

Принятие 1 января 2000 г. Закона Украины «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности» и введение национальных Положений (стандартов) внесло коренное изменение в систему бухгалтерского учета в Украине и не могло не сказаться на организации ведения корпоративного учета крупного машиностроительного предприятия с дивизиональной структурой управления.

Внутризаводской (корпоративный) учет всегда занимал важное место в системе управления производством, обеспечивая необходимую информационную поддержку хозяйственной деятельности предприятия. Это обусловлено множеством факторов:

? происходит расширение в связи с изменением формы собственности хозяйственной самостоятельности предприятия в решении текущих и стратегических задач управления производством, повышается ответственность за результаты работы, конкурентоспособность и обеспечение устойчивого финансового состояния;

? роль учетной информации существенно возрастает в силу объективного повышения в современных условиях значимости аналитической работы в системе корпоративного менеджмента;

? повышение роли учетной информации в системе внутрифирменного управления предопределено тем, что в условиях крайне нестабильного внешнего окружения, принятие правильных управленческих решений требует проведения многовариантных прогнозных расчетов с целью выбора наиболее оптимальных направлений деятельности;

? значимость учетной информации в рыночных отношениях существенно повышается также тем обстоятельством, что устойчивая работа предприятия в условиях кризиса платежеспособности отечественного потребителя в решающей мере предопределяется выходом на зарубежные рынки сбыта выпускаемой продукции.

Задача бухгалтерской службы АО «НКМЗ» - постоянно анализировать финансовое состояние общества, принятую на нем систему учета и предлагать руководству ряд альтернативных подходов к совершенствованию этой системы, так как ее формы и процедуры перестали соответствовать масштабу и содержанию новых задач стратегического менеджмента.

Нужно отметить, что сегодня равнозначно функционируют три учета - финансовый, налоговый и управленческий. Единую учетную систему можно представить в виде схемы, (рис. 3).

По традиции в АО «НКМЗ» учетом занимается бухгалтерия.

С целью усиления управленческих функций бухгалтерских работников, разработана и внедрена новая структура бухгалтерской службы завода. С 1997 года проведена реорганизация структуры аппарата главной бухгалтерии завода. Созданы в пределах численности бюро налогового учета и информационного обеспечения, группа расчетов с акционерами, кассово-расчетный центр.

Из

Рис. 3

По традиции в АО «НКМЗ» учетом занимается бухгалтерия.

С целью усиления управленческих функций бухгалтерских работников, разработана и внедрена новая структура бухгалтерской службы завода. С 1997 года проведена реорганизация структуры аппарата главной бухгалтерии завода. Созданы в пределах численности бюро налогового учета и информационного обеспечения, группа расчетов с акционерами, кассово-расчетный центр.

В составе центров прибыли созданы пять бюро бухгалтерского учета и анализа затрат, что дает возможность аппарату управления иметь развернутую аналитическую информацию о затратах, доходах, рентабельности выполняемых заказов и тем самым более активно и, главное, оперативно и качественно влиять на конечные результаты деятельности производств. Соответствующие учетные аналитические структуры созданы в инструментальном, вспомогательном производствах, коммерческом управлении и строительном комплексе.

Совместно со специалистами ИАСУ завода проводится работа по созданию новых программ на основе современных информационных технологий, направленных на повышение эффективности и качества учетной информации. Внедрена сквозная интегрированная информационная модель бухгалтерского, управленческого и налогового учета, что позволяет получать и предоставлять пользователям качественную учетно-экономическую информацию в режиме реального времени с любой степенью детализации. Проведен комплекс работ по совершенствованию учета и анализа производственных затрат, доходов и расходов предприятия, связанных с управлением стоимостью выпускаемой продукции.

Новая усовершенствованная структура аппарата бухгалтерской службы АО «НКМЗ» представлена в приложении 2.

Бюро (группы) бухгалтерского учета и анализа затрат, созданные в центрах прибыли и других структурных подразделениях предприятия, укомплектованы квалифицированными работниками на основе проведенной аттестации. Рабочие места бухгалтеров оснащены необходимым оборудованием и средствами оргтехники. Созданы автоматизированные рабочие места по учету производственных запасов, расходов и доходов производств - центров прибыли.

В процессе реструктуризации бухгалтерской службы АО «НКМЗ» масштабный объем работ был связан также с подготовкой большого массива информационных материалов о технико-экономическом уровне отечественных и зарубежных аналогов выпускаемых изделий, мировых ценах, новых конструктивных материалах, прогрессивных технологиях, современных требованиях заказчиков продукции и многих других сведениях и показателях, без знания которых невозможна успешная борьба за снижение издержек производства, выявление и использование всех резервов повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости.

Результаты проведенного исследования позволяют утверждать, что разработка и составление отчетности, ориентированной не только на потребности налоговых органов, но и прежде всего на нужды управления, значительно повышает роль бухгалтерского аппарата в системе внутрифирменного управления и объективно требует корректировки функциональных обязанностей работников этой службы, обеспечения новых подходов к ее организации.

В целях контроля и оценки результатов деятельности работники бюро бухгалтерского учета и анализа затрат представляют в качестве аналитической информации, предназначенной для дирекции производств, материалы по анализу себестоимости выпускаемых изделий с разбивкой по статьям затрат и элементам калькуляции; отчеты о рентабельности выпускаемой продукции; отчеты по отклонениям фактической себестоимости от плановой по элементам затрат; оперативные отчеты по учету затрат в целом по производству и в разрезе входящих в состав центров прибыли цехов, материалы анализа сметы общепроизводственных расходов, прочие справочные материалы по заданию дирекции производства или руководства акционерного общества, необходимые для текущего и долгосрочного планирования, оценки результатов деятельности, принятия оперативных мер регулирующего воздействия на производственно-хозяйственные процессы с учетом изменения внешней среды и конъюктуры рынка.

Одним из основополагающих моментов учета затрат на производство - слагаемых себестоимости продукции - является необходимость их группировки по месту возникновения затрат. Это способствует большей аналитичности учета и создает благоприятные условия для строгого контроля за расходами, дает возможность более оперативно и качественно выявлять отклонения от норм трудовых и материальных затрат, позволяет активно управлять процессами их формирования. Так, кроме отдельно учета по заказу, используя соответствующее программное обеспечение, предприятием детализируется учет затрат по местам накопления, а это не только цехи-участники, но и разбивка учета затрат внутри цехов по участкам. Детализация учета позволяет получить массив информации в электронном виде.

К основным направлениям системы учета затрат на производство отнесены следующие направления:

установление взаимосвязи расчетов себестоимости со всеми другими экономическими работами в единой системе управления предприятия;

обеспечение полной сопоставимости плановых, учетных и аналитических данных;

комплексный (системный) подход к формированию и обработке информации по издержкам производства;

полная разработка подсистем информационного, технического, программного и организационного обеспечения автоматизации расчетов себестоимости;

использование локальной базы данных как единой составной части автоматизированного банка предприятия;

интеграция процессов преобразования информации.

Таким образом, работники созданных в центрах прибыли ЗАО «НКМЗ» бюро бухгалтерского учета и анализа, кроме ведения традиционных бухгалтерских операций, обеспечивают менеджеров и руководство акционерного общества разносторонней, детализированной, предельно исчерпывающей учетно-аналитической информацией.

Единая комплексная информационная модель интеграции бухгалтерского управленческого и налогового учета, дает возможность увидеть, что произошло в те или иные финансовые периоды, позволяет системно контролировать, принимать решения, которые относятся как к настоящему времени, так и к будущему периоду, оценить эффективность направлений финансовой деятельности, а следовательно, оказывать более активное управленческое воздействие на результаты производства, определять наиболее прибыльные функции, обеспечивающие получение стратегических преимуществ на внутреннем и зарубежных рынках.

В основу последующей (2000-2001 гг.) реструктуризации бухгалтерской службы и главной бухгалтерии акционерного общества по сравнению с ее предыдущим этапом (1998-1999 гг.) положен принцип разделения учетного труда по оперативно-производственному признаку.

В состав бухгалтерской службы ЗАО «НКМЗ» в настоящее время входят следующие подразделения:

производства главная бухгалтерия завода;

бюро бухгалтерского учета и анализа затрат металлургического (МП);

бюро бухгалтерского учета и анализа затрат производства металлургического оборудования (ПМО);

бюро бухгалтерского учета и анализа затрат производства горнорудного и кузнечно-прессового оборудования (ГР и КПО);

бюро бухгалтерского учета и анализа затрат производства серийных машин (ПСМ);

группа бухгалтерского учета и анализа затрат производства товаров народного потребления (ТНП) и магазина фирменной торговли (МФТ);

бюро бухгалтерского учета и анализа затрат инструментального производства (ИП);

бюро бухгалтерского учета и анализа затрат коммерческого управления (КУ);

бухгалтерская служба координационного центра производств (КЦП);

бухгалтерская служба внешнеторговой фирмы (ВТФ);

бухгалтерии строительного комплекса (СК);

бухгалтерии жилищно-бытового управления (ЖБУ);

бухгалтерии комбината питания (КП).

Главному бухгалтеру административно и функционально подчинены четыре заместителя:

заместитель главного бухгалтера по расчетно-финансовым операциям и отчетности;

заместитель главного бухгалтера по учету затрат на производство и налогообложению;

заместитель главного бухгалтера по математическому обеспечению и автоматизации учетных работ;

заместитель главного бухгалтера по расчетам с трудящимися и акционерами.

В связи с разработкой и внедрением новой автоматизированной системы бухгалтерского учета и существенным изменением документооборота за счет и в пределах существующей численности и фонда оплаты труда была проведена дальнейшая реструктуризация главной бухгалтерии ЗАО «НКМЗ». В частности, расформированы бюро учета производства и калькулирования себестоимости, бюро учета товаро-материальных ценностей, бюро учета готовой, отгруженной и реализованной продукции и услуг, бюро сводного учета и расчетно-финансовых операций, бюро налогового учета и на их основе созданы 7 бюро, в каждом из которых выделены группы учета по направлениям:

Бюро сводного учета и отчетности (БСУ):

группа сводного учета и отчетности;

группа налогового учета.

Бюро обработки первичных документов расчетно-финансовых операций (БРФО):

группа расчетно-финансовых операций.

Бюро обработки первичных документов товаро-материальных ценностей и готовой продукции (БТМЦ и ГП):

группа учета товаро-материальных ценностей;

группа учета готовой и отгруженной продукции.

Бюро учета производства и калькулирования себестоимости (БУП):

группа учета производства и калькулирования себестоимости;

группа учета хозяйственных операций заводоуправления.

Бюро информационного обеспечения бухгалтерского и налогового учета (БИО);

Центральное расчетное бюро (ЦРБ);

Бюро методологии и ревизии (БМР).

Бюро возглавляют начальники бюро, которые подчинены главному бухгалтеру и его заместителям.

Общая численность работников бухгалтерской службы - 223 чел., в т. ч. главной бухгалтерии - 108 чел., бухгалтерии цеховых подразделений - 78 чел., непромышленной сферы - 37 чел.

В дальнейшем, по мере поэтапной реализации стратегической программы совершенствования учетной политики ЗАО «НКМЗ», повышения уровня автоматизации учетных работ на базе применения новейших информационных технологий объктивно неизбежны новые преобразования в организационной структуре бухгалтерской службы завода. При этом, как показывают расчеты, численность работников бухгалтерской службы в 2010 г. должна быть уменьшена на 22 человека или на 10% по сравнению с их численностью в 2000г.

Результаты исследования и анализ действующей практики ЗАО «НКМЗ», где они получили промышленное внедрение, позволяют со всей очевидностью утверждать, что важнейшим фактором обеспечения эффективной организации стратегического управленческого учета является система внутренних взаимоотношений в трудовом коллективе бухгалтерской службы предприятия, выработка стандартов поведения на работе, соответствующих требованиям корпоративной культуры предприятия.

6.Экономико-управленческие мероприятия по выходу предприятия из кризиса

Лишь отдельные предприятия машиностроительного комплекса медленно выходят из кризисного состояния, обеспечивая устойчивую деятельность и развитие.

ЗАО «НКМЗ» для этого потребовалось 10 лет упорного самоотверженного труда всего коллектива завода - руководителей, специалистов, рабочих.

Быстрое реагирование на изменение условий внешней среды, расширение сотрудничества с зарубежными партнерами, реализация активного маркетинга, проведение политики минимизации затрат, внедрение системы управления стоимостью продукции и другие меры обеспечили жизнеспособность завода.

Пройден сложный путь хозяйственных трансформаций:

Успешно осуществлен переход от арендного предприятия к акционерному обществу с корпоративной структурой управления.

Создана, функционирует и развивается современная гибкая, адаптивная и инновативная корпоративная дивизиональная структура управления. Предоставлены широкие хазяйственные и управленческие полномочия центрам прибыли (от исследования рынка, создания и производства продукции до получения прибыли).

Проведена коренная перестройка всего хозяйственного механизма предприятия, обеспечивающего оздоровление и устойчивую экономическую деятельность НКМЗ. Создан диверсицированный современный экономический механизм.

Обеспечено высокое качество управления (стратегическое управление) с созданием эффективных систем управления.

Произошли коренные изменения мышления, отношения к труду и уровню профессиональных и экономических знаний у персонала акционерного общества.

Приобретен опыт работы в условиях рынка и высокой требовательности заказчиков.

Созданы новые возможности предприятия (НИОКР, прогрессивные технологии, новое оборудование, информационные корпоративные системы и т. д.), обеспечивающие проведение диверсификации производства и создание наукоемкой высокотехнологичной конкурентоспособной продукции рыночной новизны.

Проведена диверсификация производства с практически полным обновлением номенклатуры выпускаемой продукции.

Созданы условия для обеспечения конкурентных преимуществ (в т. ч. создания новых потребностей и ценностей, повышения качества продукции, снижения издержек производства, сокращения сроков изготовления продукции) и устойчивого положения АО «НКМЗ» на внешнем и внутреннем рынке.

Созданы условия для роста объемов производства, заработной платы, социальной защищенности, стабильного воспроизводства и роста.

Заложены основы корпоративной культуры АО «НКМЗ» и повышения имиджа предприятия.

В 2000 году заводом выполнены все запланированные показатели. В полтора раза улучшены практически все показатели 1999 года. Доля экспорта составила 65%, а средняя заработная плата в IV квартале 2000 г. - 850 гривен. Уже во II квартале 2001 г. средняя зарплата составила 950 гривен и до конца 2001 года планируется - не менее 1200 гривен.

Завод полностью обеспечен заказами на 2001 год.

Сформированы цели, задачи и стратегия развития АО «НКМЗ» до 2005 года, в том числе:

Обеспечение функционирования экономики АО «НКМЗ» в режиме стабильного развития и создания конкурентоспособности элитного предприятия.

Обеспечение роста стоимости продукции и предприятия.

Обеспечение диверсификации производства и увеличение темпов роста объемов производства.

Повышение экономической эффективности деятельности центров прибыли, обеспечение расширения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), увеличения доли АО «НКМЗ» на рынках и увеличение объемов продаж.

Доведение объемов производства и реализации высокотехнологичной конкурентоспособной индустриальной техники до более 1 млрд. 500 млн. гривен.

Стимулирование высокопроизводительного, творческого труда, инновационной, инвестиционной деятельности и внутрифирменного предпринимательства.

Повышение реальных доходов и качества жизни работников АО «НКМЗ», в т. ч. повышение среднемесячной заработной платы до 2000 грн.

Создание современных систем управления на основе информационных технологий и стандартов мирового уровня.

Обеспечение высокого уровня инновационной и инвестиционной деятельности на основе создания на базе АО «НКМЗ» машиностроительного технопарка.

Обеспечение наращивания интеллектуального потенциала предприятия на основе биореинжиниринга.

Обеспечение высокого уровня компьютеризации всех бизнес-процессов на основе внедрения в АО «НКМЗ» информационной корпоративной системы (ИКС) мирового уровня.

Обеспечение создания исключительных возможностей, конкурентных преимуществ, технического и интеллектуального потенциала, будущих ресурсов, базовой компетенции, корпоративной культуры, общей эффективности и высокой результативности, безупречной репутации («имиджа») АО «НКМЗ».

Повышение деловой активности, предпринимательского поведения и управленческого потенциала АО «НКМЗ».

Создание высокого уровня правового обеспечения и экономической безопасности АО «НКМЗ».

Тщательный анализ мировых тенденций, передового опыта зарубежных фирм, достижений и возможностей завода позволили Правлению АО «НКМЗ» обозначить видение будущего, провозгласить о намерении сделать НКМЗ в XXI веке элитным конкурентоспособным предприятием мирового класса, интеллектуально-технологическим комплексом производящего типа на основе технопарка; стать активной диверсифицированной и инновационной компанией, ориентированной на удовлетворение запросов самых требовательных потребителей; стать одним из лидеров на мировом индустриальном рынке.

Сегодня НКМЗ располагает определенным научно-техническим, интеллектуальным и финансовым капиталом, конкурентными преимуществами, и стратегические цели и задачи, поставленные перед коллективом предприятия, являются реальными и достижимыми.

Этих же результатов могут добиться и другие предприятия машиностроительного комплекса Украины. В связи с этим возникает вопрос: какие необходимо осуществить меры, чтобы оживить машиностроение и чтобы предприятия начали производить покупаемые товары?

Эти меры известны, их нужно только воплотить в жизнь:

Прежде всего, организовать на государственном и региональном уровне обучение руководящих кадров современным методам хозяйствования на примере деятельности лучших отечественных и зарубежных фирм машиностроительного комплекса.

Немедленно начать реализацию Национальной программы реформирования машиностроительного комплекса Украины.

Необходимы средства, которые помогли бы предприятиям создавать конкурентную продукцию. За счет банковского кредита это невозможно, т. к. проценты по нему по-прежнему высоки. Остается только собственная прибыль. Но инвестиции по-прежнему облагаются 30-ти процентным налогом, - это обстоятельство останавливает многих директоров. Для оживления в машиностроении необходимы средства, идущие на техническое перевооружение, освобождение от налогообложения, ведь без дополнительных средств новых конкурентных товаров просто не будет.

Обеспечить стимулирование экспорта - научиться создавать в своих товарах такие ценности, которые могут бороться с товарами высокоразвитых стран не только в Украине, но и при поставках на экспорт. Необходимо стимулирование в виде облегчения налогового бремени предприятий, которые производят импортозаменяющую продукцию или поставляют ее на рынки других стран.

Опыт работы АО «НКМЗ» с зарубежными заказчиками дает веские основания заключить, что если на отечественных заводах машиностроения не будут приняты кардинальные меры в плане осуществления вышеназванных и других задач, реализация которых позволит заложить в выпускаемые товары те ценностные потребительские характеристики, которые будут востребованы современным рынком индустриальной техники, то, по оценкам экспертов, примерно 70% из них в самое ближайшее время могут прекратить свое существование.

Вряд ли нужны доказательства тому, что решить эти задачи в настоящее время далеко не просто. Но индустрия страны не должна погибнуть. Потенциал отечественного машиностроения огромен. Важно совместными усилиями обеспечить его возрождение на новом конкурентоспособном уровне и тем самым активно содействовать выходу Украины в XXI веке на путь стабилизации и поступательного развития, ее вхождению в круг постиндустриальных стран.

7.Материалы индивидуального задания

Задание: Проанализировать показатели использования основных фондов и методы расчета амортизации. Привести примеры.

С момента вступления в силу Положения (стандарта) бухгалтерского учета (ПБУ) - 7 «Основные средства», расхождение между данными бухгалтерского и налогового учетов стало более очевидным.

Одним из наиболее известных примеров является ситуация, возникшая в связи с отменой стоимостного критерия отнесения материальных ценностей к основным средствам. Такая неопределенность может вызвать достаточно острые разногласия с налоговыми органами. На АО «НКМЗ» в связи с этим был издан, а затем подтвержден учетной политикой распорядительный документ о стоимостных критериях основных средств, необоротных, малоценных и быстроизнашивающихся предметов (Приложение 3).

На увеличение стоимости объекта в бухгалтерском учете предприятие может относить указанные расходы только в связи с получением дополнительных будущих экономических выгод по сравнению с первоначальными экономическими выгодами от модернизируемых основных средств. Для этого соответствующими службами, занимающимися модернизацией основных средств (отдел главного механика, главного энергетика, строительного комплекса) проводится соответственно анализ проводимых работ и заключение о назначении затрат.

В соответствии со стандартом на предприятии предполагается наличие разнообразных методов амортизации, а также возможность выбора порядка применения норм амортизации в соответствии с нормами налогового законодательства. Но в любом случае суммы амортотчислений с течением времени будут иметь значительные расхождения в налоговом и бухгалтерском учете.

После принятия Стандарта 7 «Основные средства» возможно изменение также подхода к распределению состава общепроизводственных расходов. Сумма амортизации основных фондов общепроизводственного назначения будет классифицироваться в зависимости от избранного метода начисления износа каждого конкретного объекта основных фондов. Если будет выбрано равномерное начисление амортизации, то она попадает в постоянные расходы. А если будет принято решение о так называемом производственном методе амортизации, когда сумма износов зависит от количества произведенной продукции, то амортотчисления перейдут в разряд переменных общепроизводственных расходов.

Наибольшая ценность ПБУ-7 - предоставление предприятиям права самостоятельно осуществлять амортизационную политику, что даст возможность определять срок эксплуатации основных средств и выбирать метод начисления амортизации согласно собственным экономическим интересам.

На АО «НКМЗ» был проведен анализ и обоснование методики начисления амортизации основных средств, в зависимости от их назначения и специфики производства.

Целью начисления амортизации по методу, определенному в налоговом учете, является уменьшение базы налогообложения. Целью же начисления амортизации по одному из пяти методов, предложенных ПБУ-7, является создание реального источника восстановления основных средств.

Обязанность бухгалтера - вести учет разумно, профессионально, выгодно для предприятия. От метода начисления амортизации зависят и себестоимость, и ценообразование, и капитализация изношенной части основных средств, и многие другие последствия амортизационной политики как рычаги для принятия управленческих решений на поддержание финансовой стабильности предприятия.

Окончательный расчет представлен в Приложении №4, а предварительные расчеты на примере отдельных объектов из каждой группы - в Приложении №5. Из проведенных расчетов был сделан вывод, что наиболее приемлемым методом начисления амортизации будет прямолинейный для зданий и сооружений, кумулятивный для всех остальных объектов основных средств. Во-первых, это соответствует физическому износу, так как здания и сооружения изнашиваются, т. е. участвуют в процессе производства, равномерно, прямолинейно. А все остальные объекты основных средств более интенсивно участвуют в процессе производства в первые годы эксплуатации, потому что их полезность и производственная мощность в это время значительно выше, а затем производственная нагрузка меньше. Этому процессу соответствует кумулятивный метод начисления амортизации, что дает возможность быстрее обновить оборудование, устаревшее морально и физически.

Еще один важный факт выявлен при анализе предварительных расчетов (Приложение №6): если использовать метод начисления амортизации по налоговому учету, то сроки эксплуатации для объектов до полной амортизации будут равны - для 1-й группы 153 года, для 2-й группы - 50 лет, для 3-й группы- 114 лет, что само собой нереально. Да и распространение налогового метода начисления амортизации на бухгалтерский учет все равно не даст ожидаемого эффекта объединения налоговых интересов с экономическими, т. к. бухгалтерская и налоговая стоимость основных средств, как база начисления амортизации, не будет совпадать ни при каких обстоятельствах. А начисление налоговой амортизации не на основные средства, а на расходы на их приобретение, т. е. на капитальные инвестиции, а не на введенные в эксплуатацию объекты, может оказать негативное влияние на формирование производственной себестоимости и ценообразование.

Метод уменьшения остаточной стоимости также слишком нереально представляет распределение амортизации по периодам эксплуатации, особенно, если он невелик, т. к. львиная доля амортизации приходится на первые годы эксплуатации. Использование метода уменьшения остаточной стоимости при начислении амортизации предполагает наличие ликвидационной стоимости амортизируемого объекта основных средств. В противном случае объект основных средств будет полностью самортизирован в течение одного года, это следует из формулы расчета. При этом следует задуматься: «Потянет ли такую нагрузку цена выпускаемой продукции?» и затем выбирать метод.

Так как достоверно невозможно определить, во сколько нам обойдется продажа или ликвидация объекта основных средств через несколько лет, потому что не всегда знаем, что будет через месяц, на АО «НКМЗ» приняли ликвидационную стоимость для всех объектов равной нулю, и следовательно амортизируемой стоимостью будет выступать первоначальная стоимость объекта (справедливая). А полученная по факту ликвидации выручка будет в соответствующих периодах для предприятия признаваться доходом.

Метод ускоренного уменьшения остаточной стоимости является разновидностью метода уменьшения остаточной стоимости.

Применение производственного метода начисления амортизации для такого крупного предприятия с большим количеством оборудования имеет существенный недостаток: в ряде случаев трудно определить выработку отдельных объектов основных средств.

Для того, чтобы правильно определить базу амортотчислений, а, соответственно, и их норму, необходимо владеть информацией о фактическом сроке эксплуатации объекта, что является нововведением для предприятий. Поэтому, при проведении годовой амортизации основных средств, был разработан Порядок проведения инвентаризации основных средств, где предусматривалось соответствующим службам определить срок дальнейшей эксплуатации объекта и его справедливой стоимости (Приложение №5). Опираясь на данные, представленные по результатам инвентаризации того или иного объекта, а это: первоначальная и справедливая стоимость, ликвидационная стоимость (равная нулю), срок эксплуатации из предложенных Стандартом 7 методов амортизации, был избран наиболее оптимальный.

Целесообразность применения кумулятивного метода начисления амортизации, являющегося наиболее прогрессивным с точки зрения методологии бухгалтерского учета, объясняется тем, что:

наибольшая интенсивность использования основных средств на первые годы эксплуатации, когда они физически и морально еще новы;

накапливаются денежные средства для замены амортизируемого объекта в случае его морального старения и инфляции;

обеспечивается возможность увеличения части расходов на ремонт амортизируемых объектов, приходящихся на последние годы их использования без соответствующего увеличения расходов производства за счет того, что сумма начисляемой амортизации в эти годы уменьшается.

Помимо методов амортизации объектов основных средств, ПБУ-7 предусмотрены методы и для начисления амортизации прочих необоротных активов. На АО «НКМЗ» принят метод начисления амортизации прочих необоротных активов аналогичный методу амортизации объектов основных средств - кумулятивный, так использование и назначение прочих необоротных активов аналогично основным средствам, зданий и сооружений - прямолинейный. Кроме того, амортизация библиотечных фондов начисляется в размере 100% стоимости в первом месяце использования.

Выводы об эффективности практики, предложения по ее улучшению

В ходе прохождения практики я изучила следующие направления деятельности предприятия:

- структуру производства и управления производственным процессом;

- технико-экономическую характеристику предприятия;

- значение экономической службы в управлении производством;

- формы и методы управления качеством продукции;

- методы планирования учета и анализа хозяйственной деятельности;

- организацию производства и труда на предприятии, уровень концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства;

- организацию заработной платы, действующие формы и системы оплаты труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

- формирование и использование фонда оплаты труда и фонда потребления;

- состав издержек производства, методы их уменьшения, цены на ресурсы и продукцию, виды налогов.

Во время прохождения практики был проведен анализ показателей финансовой и хозяйственной деятельности ЗАО «НКМЗ». Анализ показал, что сегодня нельзя ограничиваться только фиксацией конечных финансовых результатов, сравнивая фактические показатели с плановыми. Необходима постоянная, серьезная и кропотливая работа по учету и контролю за возникновением денежных расходов на каждом этапе производства, выявление отклонений по каждому элементу затрат в соответствии с установленными нормативами. Только в этом случае результаты анализа могут служить своевременным сигналом для оперативного принятия правильных корректирующих решений с целью устранения негативных воздействий на различные аспекты деятельности предприятия, сохранения его устойчивости и финансовой независимости, эффективного функционирования в текущем периоде и обеспечения высокого потенциала развития в будущем.

В результате прохождения практики я углубила и закрепила знания, овладела навыками экономической работы специалиста и, самое главное, воспитала потребность в систематическом обновлении знаний и творческом их применении в практической деятельности после окончания учебы в Донецкой государственной академии управления.