Разработка мероприятий по улучшению финансового результата СПК "Багана"

Основные заемные источники - кредиты банков. В настоящее время трудно прогнозировать проценты по долгосрочным кредитам ввиду нестабильности банковской системы. Они будут колебаться в пределах 13-15 %. По годам периода освоения стратегического плана соотношение средств на капиталовложения по источникам их привлечения будет изменяться в зависимости от размеров прибыли, средств инвесторов, темпов освоения плана (табл. 10).

Таблица 10 - Источники покрытия капитальных вложений СПК «Багана», тыс. руб.

Показатели	По стратегическому плану
	2012 г.	2015 г.	2018 г.	2020 г.
Собственные источники:
прибыль:
растениеводство	20000,0	22000,0	24200,0	27000
животноводство	8000,0	9000,0	10000,0	10000,0
амортизация	6300,0	10000,0	12000,0	12000,0
субсидии:
на молоко	5000,0	8000,0	8000,0	8000,0
на покупку оборотных средств	60,0	60,0	60,0	60,0
Заемные и привлеченные источники:
долгосрочные кредиты банков	-	616000,0	-	-
средства инвесторов	-	-	50000,0	50000,0

С целью обоснования устойчивого развития сельскохозяйственного производства на перспективу методами экономико-математического моделирования в рамках стратегического плана были разработаны оптимальные параметры развития СПК «Багана», обеспечивающие повышение экономической эффективности сельскохозяйственного производства (табл. 11).

Таблица 11 - Экономическая эффективность сельскохозяйственного производства СПК «Багана»

Показатели	По стратегическому плану
	2012 г.	2014 г.	2015 г.
Произведено на 100 га пашни, ц
Зерно	1651,3 99,1 3368,7	1630,5 160,3 3380,1	2038,5 172,4 3385,1
Подсолнечник	155,9
Сахарная свекла	2086,2
Произведено в расчете на 100 га сельхозугодий
Молоко, ц	315,0	328,2 21,4 222,5 19,9	331,0 25,6 230,2 20,5	345,5 27,9 288,5 22,0
Прирост КРС, ц	19,3
Прибыль, тыс. руб.	79,7
Уровень рентабельности, %	11,7

Разработка стратегических планов предприятий, учитывающих комплексное развитие растениеводства и животноводства, применение ресурсосберегающих технологий, рациональное использование инноваций социально-экономического, организационно-экологического и технико-технологического характера, правильное перераспределение финансовых потоков, обеспечит их системное и эффективное развитие в будущем.

Таким образом, для исследуемого предприятия считается целесообразным предложить следующий алгоритм финансового планирования с учетом:

- формулировки стратегических целей развития предприятия и их последующей конкретизации на каждом этапе планирования;

- отраслевой специфики деятельности предприятия, особенностей его инвестиционного, операционного и финансового циклов, структуры активов и пассивов баланса;

- усредненных отраслевых значений различных коэффициентов платежеспособности и показателей финансовой устойчивости.

Обобщенный алгоритм финансового планирования СПК «Багана»:

1. Формулировка стратегии предприятия и конкретизация стратегических целей.

2. Оценки и анализ динамики:

- финансового состояния предприятия;

- финансовых результатов предприятия;

- деловой активности.

3. Проектирование цикла движения денежных средств с учетом отраслевой специфики состава, последовательности и продолжительности финансовых и нефинансовых операций.

4. Уточнение длительности операционного и финансового циклов деятельности предприятия.

5. Формулировки конкретных текущих целей на планируемый период..

6. Определение ограничений (абсолютных, относительных и структурных) и оценочных критериев на планируемый период.

7. Разработка операционных бюджетов предприятия.

8. Разработка бюджета движения денежных средств и по инвестиционной, операционной и финансовой деятельности.

9. Разработка бюджета расходов и доходов предприятия.

10. Составление и оценка проекта прогнозного баланса предприятия.

- оценка и анализ текущей плановой платежеспособности

- оценка и анализ плановой финансовой устойчивости предприятия

11. Разработка и проверка стратегий улучшения структуры баланса предприятия.

3.2 Резервы роста прибыли

К основным факторам, влияющим на резервы роста прибыли, следует отнести: эпидемии/засухи, степень защиты внутреннего рынка, уровень конкуренции, инфляцию, административные барьеры и особенности рынка. Факторы, влияющие на повышение и снижения цены на сельскохозяйственную продукцию, сгруппированы в таблице 12.

Таблица 12 - Характеристики рыночной среды, влияющие на резервы роста прибыли

Влияющие на повышение цены	Влияющие на понижение цены
Сокращение поголовья /посевных площадей по стране	Рост количества товаропроизводителей аналогичной продукции
Снижение ввоза импортной продукции	Рост импорта сельхозпродукции
Эпидемии /засухи	Рост объемов сельхозпроизводства
Рост цен на ресурсы	Использование дешевого сырья (корма, энергия, труд, пр.)
Увеличение числа покупателей /закупочных организаций, рост интегрированных объединений	Укрепление российского рубля /снижение курса доллара
Рост городского населения, промышленное и инфраструктурное развитие территории	Административные барьеры
Рост доходов населения и уровня рентабельности пищевой, перерабатывающей промышленности	Плохое финансовое положение сельскохозяйственного предприятия, проблемы хранения, переработки, транспортировки и сбыта продукции
Развитие непродовольственного использование сырья (например, для биотоплива, пр.)	«Потребительский страх» (купить зараженный продукт)

Предприятие должно проводить диагностику рыночной среды и потенциала предприятия для учета опасностей и возможностей при планировании сбытовой деятельности и укрепления своей позиции.

Проведенный анализ во второй главе позволил выявить следующие резервы повышения прибыли СПК «Багана»:

1) объемы реализации напрямую зависят от объемов производства, которые можно повысить за счет увеличения:

- посевных площадей - по овощам и картофелю;

- урожайности - по картофелю, зерну;

- поголовья животных - по свиньям на откорм, молоку и яйцу;

- продуктивности животных - по свиньям на откорм и молоку;

2) снизить объемы нереализованной продукции;

3) шире использовать коммерческие каналы при реализации молока, скота/ птицы на убой, яиц, овощей; организации, осуществляющие закупки для нужд государства, - при сбыте зерна и картофеля; продажи населению и в счет оплаты труда - при реализации молока; бартерный обмен - при сбыте яиц;

4) для увеличения доли в потребительской цене продукции СПК «Багана» необходимо заниматься поиском посредников с более высокими закупочными ценами, либо самостоятельно организовать сбыт продукции конечному потребителю;

5) проанализировав изменения цен на продукции в течение года, можно подобрать лучшие сроки для ее реализации;

6) необходимо оптимально сформировать товарный портфель с учетом возможностей СПК «Багана» организовать крупное производство с упором на прибыльный вид продукции (молоко, яйцо, картофель, овощи, скот/птица на откорм).

Для совершенствования управления финансовыми результатами в СПК «Багана» предлагаются следующие мероприятия:

1) создание подразделения, отвечающего за активную и эффективную реализацию произведенной и подготовленной к сбыту продукции;

2) формирование сбытовой политики предприятия;

3) использование разных форм и методов реализации продукции, произведенной сельскохозяйственными предприятиями;

4) создание службы внутреннего аудита.

Таблица 13 - Формы организации сбытовой деятельности без активного участия сельскохозяйственного предприятия

Виды предприятий	Форма организации сбыта
Производство по контракту	Крупные сельскохозяйственные или перерабатывающие предприятия заказывают производство определенного количества продукции с выделением ресурсов и сырья, оплачивая труд предприятия
Сбытовой кооператив	Соседствующие предприятия создают кооператив для организации совместного сбыта продукции и товародвижения (хранения, транспортировки, сортировки и пр.), в том числе первичной и/или дальнейшей переработки продукции
Оптовые базы, частные посредники	Фирма, расположенная вблизи основного покупателя и обладающая хранилищами и специальным транспортом, занимается скупкой сельскохозяйственной продукции, заказывает производство продукции по видам в требуемом объеме
Виды предприятий	Форма организации сбыта
Интеграция с переработкой	Перерабатывающее предприятие покупает сельскохозяйственную продукцию по оговоренной цене и в запланированном объеме
Государственная корпорация	Корпорация имеет функции сбытового кооператива, организованного на средства государства, а не совместной собственности предприятий. Организует сбыт, товародвижение, поиск покупателей и организацию расчетов, в том числе первичную и/или дальнейшую переработку продукции

Покажем эффективность создания собственного сбытового подразделения в СПК «Багана». Создание собственного сбытового подразделения предполагает наличие специалистов по планированию сбыта; продажам /работе с клиентами; организации товародвижения; организации фирменной торговли. Специалисты службы сбыта должны содействовать или, если нет соответствующих специалистов, выполнять ряд необходимых для повышения эффективности управления сбытовой деятельностью сельскохозяйственных предприятий функций, таких как: исследование конъюнктуры рынка, поиск покупателей, анализ рыночной деятельности, планирование, формирование товарного портфеля и сбытовой стратегии предприятия, установление цен и себестоимости продаж, формирование политики продвижения, корректировка деятельности сбытового и других подразделений. Важным этапом управления сбытовой деятельностью является перспективное планирование реализации продукции.

Для предприятий, неспособных эффективно реализовать продукцию собственными силами, обоснованы альтернативные формы организации сбыта продукции без активного участия предприятия.

Это такие формы организации сбыта как производство продукции по контракту, организация сбытового кооператива, интеграция хозяйства с оптовыми базами или перерабатывающими предприятиями, сбыт продукции через государственную корпорацию.

Наиболее перспективными тенденциями, определяющими развитие сбытовой деятельности сельскохозяйственных предприятий на современном этапе, являются: укрупнение аграрного бизнеса; производство товаров с уникальными характеристиками; развитие инфраструктуры товародвижения, складского и транспортного хозяйства; расширение форм интеграции сельскохозяйственных товаропроизводителей с другими участниками системы распределения продукции; использование электронной торговли и форм сбыта продукции путем заключения контрактов (производственных, форвардных и фьючерских). Все это требует повышения роли службы сбыта как одного из координаторов, направляющих деятельность предприятия на производство конкурентоспособной и востребованной продукции и реализующих ее с оптимальной экономией ресурсов предприятия.

Основными задачами службы сбыта СПК «Багана» являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации сельскохозяйственных товаров, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции в СПК «Багана» должна базироваться на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на сельскохозяйственную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Структура службы сбыта в СПК «Багана» должна соответствовать стратегии маркетинга. Она должна зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.

Структура службы сбыта СПК «Багана» должна включать как управленческие, так и производственные подразделения.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции СПК «Багана» на основе маркетинга должно включать три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Начальным этапом планирования сбыта является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению. Такими целями СПК «Багана» являются: достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; рационализация товародвижения; повышение действенности претензионной работы; выбор оптимальных каналов реализации продукции; минимизация затрат на транспортировку; оптимизация всех видов затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия; усиление действенности рекламной политики предприятия; стимулирование спроса покупателей.

Перечень целей может быть различным в кооперативе в разные периоды при различных условиях.

Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а, следовательно, и глубина исследования зависят от того, в каких условиях функционирует кооператив - рынка производителя или рынка потребителя. Причем в обоих случаях появляются новые проблемы, решение которых потребует формирования новых целей. Таким образом, перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретного состояния внутренней и внешней среды предприятия.

В связи с этим в практике СПК «Багана» особенно важной проблемой являются разработка и использование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти прогнозы стали основой выработки стратегических коммерческих решений кооператива. А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно-качественные изменения спроса и конъюнктуры в перспективе, но и предупреждать их, формируя потребности, прилагая маркетинговые усилия к предотвращению проблемных ситуаций на рынке.

Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факторов деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетинговой стратегии.

Именно в системе сбыта концентрируется результат всей маркетинговой деятельности. Поэтому даже хорошо разработанная и правильно рассчитанная стратегия маркетинга может провалиться, если система сбыта не соответствует поставленным задачам.

В условиях развития предпринимательства при организации сбыта исключительное значение придается индивидуальному подходу к предприятиям-потребителям, важности личных контактов с потребителями, специализации персонала сбытовой деятельности на продаже отдельных видов продукции (особенно технически сложных).

Сбыт средств производства отличается от сбыта потребительских товаров и характеризуется относительно небольшим числом осведомленных потребителей, тесными отношениями предприятий-производителей и потребителей, непосредственной формой сделки и ценообразованием с фиксированной нормой прибыли. В этом случае нельзя рассчитывать на завоевание соответствующей доли рынка без посещения постоянных потребителей, которые обычно обладают большими знаниями о продукции и ее использовании.

Сбыт продукции может осуществляться предприятиями тремя основными способами: через собственную сбытовую сеть; через систему независимых или зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и брокеров.

В СПК «Багана» применяется собственная сбытовая сеть, ориентированная исключительно на реализацию продукции своего кооператива в соответствии с осуществляемой стратегией. И таким образом кооператив непосредственно контролирует ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет СПК «Багана» поддерживать прямой контакт с потребителями продукции.

На существующей стадии развития предпринимательства целесообразно использовать собственную сбытовую сеть, а не услуги агентов или дистрибьюторов. Над своими сотрудниками осуществляется лучший контроль, и, если необходимо, они получают подкрепление или перенаправляются в другие сферы производства с лучшими перспективами. Расходы на собственный персонал по сбыту в целом ниже, а его эффективность - выше.

Вместе с тем организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных непостоянных заказчиков использование собственного штата сотрудников по сбыту нецелесообразно. СПК «Багана» этот метод сбыта комбинирует со сбытом через посредников: дистрибьюторов, джобберов, агентов и брокеров.

Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе. Исходя из этого положения необходимо разрабатывать несколько вариантов системы товародвижения, различающихся видом транспорта, маршрутами перевозки и др., чтобы выбрать оптимальный.

Считается целесообразным на первом этапе организации сбытового подразделения введение должности менеджера по продажам, который будет координировать всю сбытовую работу на основе примененных ранее механизмов и инструментов.

Эту должность должен занимать человек, имеющий высшее экономическое образование и имеющее в этой области стаж не менее 3 лет. Заработная плата работника будет определяться по итогам собеседования и профессиональной подготовке.

Изначально необходимо определить его основные полномочия и должностные обязанности. Результатом этой работы должна явиться разработка должностной инструкции менеджера по продажам.

Отметим основные функции и обязанности данного сотрудника:

1 Организация и ведение продаж продукции предприятия:

- поиск потенциальных клиентов;

- работа с впервые обратившимися клиентами, с последующей передачей клиента ведущему менеджеру по продажам в зависимости от территориальной принадлежности клиента;

- ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах предприятия;

- оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж;

- выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой предприятием, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе предприятия;

- мотивация клиентов на работу с предприятием, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;

2 Планирование и аналитическая работа:

- составление ежемесячного плана продаж;

- анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;

- предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и предприятия.

3 Обеспечение продаж:

- прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов предприятия, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса;

- осуществление информационной поддержки клиентов;

- осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;

- окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

- передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики;

- взаимодействие с подразделениями предприятия с целью выполнения возложенных задач;

- участие в рабочих совещаниях;

- ведение рабочей и отчетной документации.

- поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

4 Контрольная:

- контроль отгрузок продукции клиентам;

- контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

Для этого целесообразно было бы приобрести компьютер для менеджера, объединить его сетью с другой машиной, имеющейся на предприятии. Так же приобрести копировальную технику: принтер и сканер. Приобретение специально разработанного для сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий комплекса приложений Oracle JD Edwards EnterpriseOne. Oracle JD Edwards EnterpriseOne является инструментом, при помощи которого в СПК «Багана» смогут создать собственную систему оценки урожая, учитывающую различные характеристики посевов, методы выращивания, погодные условия и другие факторы. На основе этого можно будет рассчитывать плановую и фактическую себестоимость продукции, рентабельность и прибыль.

Кроме того, система позволяет решить наиболее распространенную проблему, возникающую при управлении сельскохозяйственным предприятием -- это согласование различных единиц учета запасов для идентичных урожаев в зависимости от объема упаковки.

Для автоматизации сбытового подразделения необходимо провести следующие затраты по следующим статьям:

Персональный компьютер - 25000 руб.;

Принтер лазерный черно-белый - 6000 руб.;

Сканер - 2500 руб.;

Приобретение и установление программы - 10000 руб.;

Затраты на обучение менеджера - 6000 руб.;

Общие затраты составят 495000 руб. Это небольшие затраты по сравнению с тем, какие убытки несет хозяйство, не имея профессиональной системы управления финансами. Автоматизация значительно ускорит получение данных для принятия финансовых решений, а также приведет к экономии ресурсов, включаемых в условно-постоянные издержки предприятия и, как следствие повысит прибыльность и рентабельность. Профессиональный специалист сумеет качественно проанализировать работу предприятия, выявить сильные и слабые стороны деятельности, направить развитие хозяйства по более рентабельному пути и, наконец, вывести его из убыточных в прибыльные.

Выводы и предложения

Проведенное исследование на тему управления финансовыми результатами СПК «Багана» позволяет сформулировать следующие выводы:

СПК занимается производством зерна; мясным, молочным скотоводством. Фактически сложившаяся зерно- скотоводческая специализация, т.к. наибольший удельный вес составляют зерновые (60%) и скот в живой массе и молоко (36%). Основной целью деятельности, является, как и у всех коммерческих фирм, получение прибыли.

Производственный процесс используется на основании земельного фонда, основных средств и трудовых ресурсов.

Общая земельная площадь СПК «Багана» уменьшилась в результате сокращения площади сельскохозяйственных угодий, а именно площади пашни и пастбищ, но при этом увеличилась площадь сенокосов.

В результате увеличения стоимости основных производственных фондов, сокращения площади сельскохозяйственных угодий и количества работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, а также выручки СПК «Багана» произошло уменьшение показателей фондовооруженности за анализируемый период на 52%.

Выручка от продаж увеличилась в 2008 году на 756 тыс. руб. и уменьшилась в 2009 на 3200 тыс. руб. В 2008 году рост себестоимости оказался выше роста выручки, что является отрицательным фактом в работе предприятия. В 2009 году отмечается резкое увеличение прочих расходов до значения 3179 тыс. руб., в то время как выручка в этом году составляет всего лишь 3061 тыс. руб. В 2009 году убыток составил - 2803 тыс. руб.

Анализ результатов реализации продукции СПК «Багана» позволяет сделать вывод о наличии эффективных и надежных каналов реализации зерна и молока и относительно неблагополучном состоянии каналов реализации мяса.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия могут оцениваться с помощью показателей рентабельности, которые характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемости затрат.

Рентабельность продаж за анализируемый период увеличилась. Это связано с тем, что с каждого рубля продаж в 2009 г. предприятие получило на 764,128% прибыли больше, чем в 2008 г. Но чистая рентабельность оказалась с минусом, вследствие того, что в 2009 году предприятие имело чистый убыток (-2803 тыс. руб.). Рентабельность собственного капитала в 2007 г. и 2008 году она составляла около 4%, а в 2009 г. - (-20,416%). То же самое можно отметить и по отношению к общему капиталу.

Экономическая рентабельность предприятия в 2008 г. выросла. Это следствие того, что в отчетном году предприятие стало лучше использовать свое имущество. С каждого рубля средств, вложенных в его активы, в 2008 году анализируемое предприятие получило прибыли на 35,8% больше, чем за 2007 год. На основании того, что рентабельность собственного капитала и экономическая рентабельность растет, уровень потребления так же увеличивается, был сделан вывод о выборе верной политики распределения прибыли на СПК «Багана».

В результате проведенного факторного анализа прибыльности СПК «Багана» выявлено, что прибыль от реализации продукции увеличилась, в 2009 году предприятие получило убыток, который был вызван большой величиной прочих расходов.

Для СПК «Багана» были разработаны мероприятия, направленные на эффективное управление финансовыми результатами и каналами реализации:

1) создание подразделения, отвечающего за активную и эффективную реализацию произведенной и подготовленной к сбыту продукции;

2) формирование сбытовой политики предприятия;

3) использование разных форм и методов реализации продукции, произведенной сельскохозяйственными предприятиями;

4) создание службы внутреннего аудита.

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 366 с.

2. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: Учеб. пособие./ А.З. Бобылева - М.:Дело, 2007. - 564 с.

3. Владыка М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.В.Владыка, Т.В. Гончаренко. - М.: КНОРУС, 2009. - 264 с

4. Данилин В.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие./ В.И. Данилин - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 496 с.

5. Ефимова О.В. Анализ финансовой отчетности: Учеб пособие. - 3-е изд., испр. и доп./ О.В. Ефимова, М.В. Мельников. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 432 с.

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие / А.И. Ильин. - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2006. - 668 с.

7. Камышанов П.И. Бухгалтерская финансовая отчетность: составление и анализ / П.И. Камышанов, А.П. Камышанов. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Омега-Л, 2007. - 287 с.

8. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. А.А. Комзолова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. - 626 с.

9. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2009. - 317 с.

10. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: Проспект, 2008. - 532 с.

11. Ковалев, В.В., Курс финансовых вычислений - 3-е изд., перераб. и доп./ В.В. Ковалев, В.А. Уланов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 277 с.

12. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов.- 3-е изд., перераб. и доп./ Н.В. Колчина - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.

13. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА./ Н.П. Кондраков - М: Финансы и статистика, 2008. - 717 с.

14. Конева А.А. Методика прогнозирования в системе управления денежными потоками сельскохозяйственными организациями // Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве. - 2008. - №10. - С.36-40.

15. Кренина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки / М.Н. Кренина - М.: ЮНИТИ, 2009. - 316 с.

16. Личко К.П. Прогнозирование и планирование развития АПК / К.П. Личко. - М.: КолосС, 2007. - 286 с.:ил.

17. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия./ Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 564 с.

18. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учебник для студентов высшего учебного заведения / Л.А. Одинцова. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 272 с.

19. Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы: Учебное пособие /И.Б. Ромашова - М.: КНОРУС, 2007. - 322 с.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА./Г.В. Савицкая - М.: 2007. - 512 с.

21. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности./ Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 254 с.

22. Савицкая Г.В. Экономический анализ / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2007. - 340 с.

23. Сорокина Е.М. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. - Учеб. пособие / Е.М. Сорокина - М.: Финансы и статистика, 2008. - 254 с.

24. Старцева О.В. Классификация методов прогнозирования объема рынка инноваций // Агробизнес России. - 2009. - №1. - С.29-31.

25. Тарушкин В.Н. Механизм предотвращения угроз существованию сельскохозяйственным производителям // Агробизнес России. - 2009. - №3. -С.4-10.

26. Терновых К.С. Планирование на предприятии АПК / Под ред. К.С. Терновых. - М.: КолосС, 2008 - 333 с.

27. Хосиев Б.Н. Анализ финансовых результатов деятельности сельскохозяйственных организаций. / Б.Н. Хосиев, О.В. Мощенко //Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве. - 2008. - №9. - С.19-21.

28. Чеглакова С.Г. Внутренний контроль за формированием и использованием нераспределенной прибыли на предприятиях АПК // Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве. - 2009. - №3. - С.42-46.

29. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 405 с.

30. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 318 с.

Размещено на Allbest.ru