Поэтому, считает Сергей Зарубин, с практической точки зрения более полезным, большинству украинских предприятий следует углубиться в проблематику внедрения систем оперативного контроллинга. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль». Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета. Согласно официальному определению, которое дает Международная федерация бухгалтеров: управленческий учет - это процесс выявления, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, используемой управленческим звеном для планирования, оценки и контроля внутри организации и обеспечения соответствующего подотчетного использования ресурсов. [37]. Управленческий учет - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса [38].

Классификация инструментов оперативного контроллинга представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Классификация инструментов оперативного контроллинга

Направленность инструментария	Виды инструментария
Маркетинг	Оптимизация размеров партий готовой продукции Портфолио-анализ
Продукция	Стандарты качества
Потребители	Анализ качества обслуживания Анализ скидок Финансовое планирование Планирование производственного результата Показатели эффективности по подразделениям
Управление	Система документооборота Анализ точки безубыточности Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
Производство	Карта бизнес-процессов Расчет уровня запасов Финансовый анализ показателей деятельности
Издержки	Маржинальный анализ Ступенчатый расчет сумм покрытия Функциональная калькуляция издержек Целевое управление затратами Анализ граничных (предельных) издержек Анализ издержек по центрам учета и отчетности Методика учета затрат и калькулирования себестоимости продукции Just-in-time
Отчетность	Отчеты о хозяйственной деятельности Система управленческой отчетности Методы анализа отчетности

Стратегический контроллинг. Модель Андертона

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Основными приемами и методами стратегического контроллинга являются:

– анализ конкуренции

– портфельный анализ

– анализ потенциала

– анализ сильных и слабых сторон организации

– стратегические разрывы

– метод разработки сценариев

– модерационный метод

Чтобы получить представление о механизме работы стратегического контроллинга как инструментария анализа и регулирования процесса стратегического планирования целесообразно рассмотреть применение модели Р. Андертона, специалиста в области кибернетического управления фирмы «International Publishing Co. Ltd» [25].

Данная модель позволяет, с одной стороны, увязать изменения внешней среды с внутренними факторами предприятия, а с другой - осуществлять процесс постоянной корректировки через регулируемые параметры.

На рис. 2.1 представлен упрощенный вариант модели Р. Андертона, суть которой сводится к введению регулируемых параметров в кругооборот «капиталовложения - продукция - доходы». Из модели видно, как доходы рождают новые доходы и как на этот кругооборот влияет рыночный спрос.

Будет справедливым ответить, что уровень доходов зависит от степени соответствия свойств товара (включая цену) спросу на рынке в том виде, как он определяется экономическим климатом и техническими новинками, удовлетворяющими потребности потребителя. Капиталовложения идут на разработку новых видов продукции, улучшение выпускаемых изделий и увеличение эффективности производства.

В модели при регулировании ее параметров необходимо выделить два критерия: доходы и соответствие продукции требованиям рынка. При этом регулируемыми параметрами будут являться:

– способность создавать новые виды продукции (см. рис. 2.1, блок А);

– способность улучшать продукцию (см. рис. 2.1, блок Б);

– способность повышать эффективность производства (см. рис. 2.1, блок В);

– возможность улучшения кредита (см. рис. 2.1, блок Г);

– чувствительность (инерция) рынка (см. рис. 2.1, блок Д).



Рис. 2.1. Модель Р. Андертона

Ценность данной модели заключается в ее динамических свойствах, поскольку она помогает осуществлять непрерывный процесс корректировки стратегического плана предприятия в системе стратегического контроллинга, который составляется в условиях неопределенности внешней среды без строгого определения шага регулирования. Именно из-за его неопределенности в условиях рынка не работают многие статистические модели экономики предприятия, в которых жестко определен период планирования. Между тем, за этот период времени могут произойти столь значительные изменения окружающей среды, что выполнение ранее намеченного плана может стать тормозом для дальнейшего развития предприятия, если несвоевременно проведены корректировка и регулирование. Примером тому служит беспомощность плановых служб предприятий в современных условиях украинской экономики.

Показатели доходов очень чувствительны к соответствию продукции требованиям рынка. Однако влияние внутренних регулируемых параметров может быть замедленным в связи с обширным осуществлением капитальных вложений. Поэтому процесс приспособления предприятия к изменяющимся условиям осуществляется как через регулируемые параметры, имеющие малое замедление воздействия, так и через параметры, имеющие значительные задержки по времени. К последним можно отнести факторы, определяющие долгосрочное поведение системы и, прежде всего, те из них, которые связаны с техническим прогрессом.

Очевидно, что весьма трудным процессом является стабилизация всей системы в условиях быстрых изменений внешней среды, и нельзя обеспечить постоянство показателей эффективности предприятия (нормы прибыли, темпов роста и др.).

Важным условием является поддержание регулируемых параметров в оптимальных границах, поскольку они отражают внутреннюю способность предприятия к нововведениям, к достижению более высокой эффективности производства.

К регулируемым параметрам можно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутацию самого предприятия, и регулируются через каналы обратной связи. Указанные параметры объединены в модели (см. рис. 2.1) через чувствительность рынка, выражаемую в форме возмущения по техническим и экономическим причинам.

Следовательно, рассматривая предприятие как открытую систему, следует подчеркнуть его способность приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде. Эта способность реализуется при помощи системы стратегического контроллинга.

Практическая реализации модели Р. Андертона связана с количественным определением регулируемых параметров, через которые осуществляется процесс саморегулирования системы.

Регулируемые параметры: «способность создавать новые виды продукции» и «способность улучшать качество изделий» (см. рис. 2.1, блоки А, Б) оцениваются через инновационный потенциал предприятия. Оценка его профиля производится методом иерархической балльной экспертной оценки.

«Способность повышать эффективность производства» (см. рис. 2.1, блок В) оценивается через уровень управления затратами. Регулирование осуществляется при помощи системы стратегического контроллинга.

«Возможность получения кредитов» (см. рис. 2.1, блок Г), по существу, является кредитоспособностью предприятия и оценивается, с одной стороны, его финансовым состоянием, а с другой ситуацией на рынке капитала. И здесь также возможна экспертная балльная оценка параметра.

«Чувствительность рынка» (см. рис. 2.1, блок Д) оценивается методами SWOT-анализа путем построения профилей оценки риска и применения бальных экспертных методов, широко применяемых в маркетинговых исследованиях.

Выбор таких критериев, как «доходы» и «соответствие продукции требованиям рынка» (см. рис. 2.1) позволит соединить маркетинговую ориентацию всего процесса стратегического планирования с оценкой финансового состояния системы.

Рассмотренная модель Р. Андертона может быть представлена как альтернативный вариант при осуществлении анализа и регулирования процесса стратегического планирования в системе стратегического контроллинга.

Процесс внедрения и сфера применения системы управления доходностью предприятия

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Выделяют следующие факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации [39]:

– ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

– появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

– отсутствие согласования целей;

– устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

– отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

– дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

– плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

– сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

– отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

– перегруженность отдельных подразделений;

– организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

– устаревшие модели и номенклатура продукции;

– несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

– плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

– низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

– необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

– восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

– неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

– устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

– отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

– отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

– заполнение документов вручную;

– ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

– недостоверность информации;

– отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

– отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

– системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

– методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

– методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

– системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

– методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

– методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

На фазе «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия. контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Далее следует фаза упрочнения позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Дальнейшая эволюция системы контроллинга должна привести к росту значимости и объема функций контроллинга. На большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров [14].

Далее будет рассмотрен процесс внедрения системы управления доходностью предприятия на примере ООО ПК «Полипак ЛТД». Принимая решение о необходимости внедрения системы управления доходностью, прежде всего, необходимо провести комплексный анализ деятельности предприятия, выявить основные «болевые точки» и наметить возможные пути их устранения, что позволит сформулировать цели, стоящие перед руководством ООО ПК «Полипак ЛТД», определиться с инструментарием и построить систему управления доходностью предприятия.

2.3 Анализ показателей деятельности ООО ПК «Полипак ЛТД»

Общая характеристика ООО ПК «Полипак ЛТД»

Общество с ограниченной ответственностью производственная компания «Полипак Лтд» специализируется на производстве полипропиленовой нити и изделий полипропиленовых плетеных, используемых для упаковки продуктов питания, сельскохозяйственных продуктов, разнообразной промышленной продукции, также применяемой в строительстве и т.д. Объем производства в 2005 году составил 2,2 млн. в месяц или 27 млн. год. В настоящее время продолжается процесс наращивания производственных мощностей и расширении ассортимента выпускаемой продукции. ООО ПК «Полипак Лтд» осуществляет полный цикл производства в соответствие с системой управления качеством по международному стандарту ISO 9001.

На рынке полипропиленовой тары на сегодняшний день действует достаточно много отечественных производителей. Крупнейший из них производит 27% продукции, второе место с долей рынка в 9% разделили «Технотон» и «Полипак». ООО ПК «Полипак ЛТД» в своей деятельности ориентируется в основном на украинский рынок. «Полипак ЛТД» нацелено на производство продукции высокого качества. В этом сегменте рынка работает еще только одна крупная украинская фирма - компания «Амалтея», занимающая 5% рынка.



Рис. 2.2. Доля предприятий на рынке полипропиленовой упаковки (мешки)

Рис. 2.3. Доля предприятий на рынке полипропиленовой упаковки (Биг-Беги)

Анализ показателей доходности «Полипак Лтд»

Рентабельность - относительный показатель, который характеризует уровень эффективности (доходности) работы предприятия путем соотнесения прибыли с затратами.

Для анализа доходности «Полипак Лтд» проведен анализ коэффициентов рентабельности при помощи факторной модели, разработанной фирмой «Du Pont». Назначение этой модели - определить факторы, влияющие на эффективность работы предприятия и оценить это влияние. В основы данного анализа положена детерминированная модель рентабельности собственного капитала:

,(2.1)

где Р_отд. - ресурсоотдача;

R_NPM - чистая рентабельность продаж;

k _зав. - коэффициент финансовой зависимости.

Из модели видно, что рентабельность чистого капитала предприятия зависит от трех факторов первого порядка: чистой рентабельности продаж, ресурсоотдачи и структуры источников средств, инвестированных в предприятие.

Для проведения факторного анализа используем такой прием элиминирования, как метод абсолютных разниц.

Для удобства расчета воспользуемся вспомогательной таблицей 2.3.

Таблица 2.3. Изменение коэффициента рентабельности собственного капитала и факторных показателей в динамике

Показатель	Год	Изменение за 2 года
	2003	2004	2005
Чистая рентабельность реализованной продукции	0,1186	0,1347	0,1048	-0,0138
Ресурсоотдача	1,5475	1,9091	1,9926	0,4451
Коэффициент зависимости	1,2942	1,1559	1,2122	-0,0820
Рентабельность собственного капитала	0,2376	0,2972	0,2532	0,0157

Общее изменение рентабельности собственного капитала за 2004-2005 года составило 0,0157 пунктов.

Влияние на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала изменения показателя чистой рентабельности продаж определяем по следующей формуле:

,(2.2)

Изменение коэффициента рентабельности собственного капитала за счет изменения показателя ресурсоотдачи:

,(2.3)

Изменение коэффициента рентабельности собственного капитала за счет изменения коэффициента финансовой зависимости:

,(2.4)

Сложив значения изменения показателя рентабельности собственного капитала за счет каждого фактора, получим общее изменение значения коэффициента:

,(2.5)

Обобщим в таблице 2.4 влияние факторов, воздействующих на изменение показателя рентабельности собственного капитала.

Таблица 2.4. Сводная таблица влияния факторов на рентабельности собственного капитала

Показатели	Влияние
Чистая рентабельность продаж	-0,0276
Ресурсоотдача	0,0604
Коэффициент зависимости	-0,0171
Всего (изменение рентабельности собственного капитала)	0,0157

Таким образом, за счет увеличения показателя ресурсоотдачи показатель рентабельности собственного капитала увеличился на 0,0604 пункта. Изменение коэффициента чистой рентабельности продаж и коэффициента финансовой зависимости привели к снижению коэффициента рентабельности собственного капитала на 0,0276 и 0,0171 пункта соответственно.

Эти расчеты показывают прямо пропорциональную связь между коэффициентом финансовой зависимости предприятия и изменением рентабельности собственного капитала: увеличение степени финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования приводит к рентабельности собственного капитала, а ее снижение - к соответствующему снижению рентабельности.

Анализ показателей финансового состояния ООО ПК «Полипак Лтд»

Финансовая состоятельность предприятия оценивается с помощью системы коэффициентов. По методике экспресс диагностики, с помощью системы показателей Бивера. Также была проведена комплексная диагностика по направлениям: финансовая устойчивость, платежеспособность, эффективность деятельности и экономический потенциал. Результаты расчетов представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Анализ финансового состояния ООО ПК «Полипак Лтд»

Показатель	2003	2004	2005	2006	Норма
ЭКСПРЕСС ДИАГНОСТИКА
Коэффициент текущей ликвидности	6,7393	4,1710	2,5997	16,1006	1,5 - 2
Коэффициент ОСОбСр-в	0,8516	0,7602	0,6153	0,9379	>=0,1
Система показателей Бивера
Коэффициент Бивера	0,8061	1,0669	1,1888	5,8869	>=0,35
Коэффициент текущей ликвидности	6,7393	4,1710	2,5997	16,1006	1,5 - 2
Коэффициент экономической рентабельности	18,36%	14,48%	20,89%	18,86%	>=6%
Финансовый леверидж	22,73%	13,53%	17,53%	3,19%	<=35%
Коэффициент покрытия оборотности средств	0,3626	0,7215	0,6151	0,9376	>=4,0
КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА
Финансовая устойчивость
Коэффициент маневренности	0,3927	0,4252	0,3396	0,4948	>=0,3
Коэффициент текущей ликвидности	6,7393	4,1710	2,5997	16,1006	1,5 - 2
Коэффициент чистого оборотного капитала	2036,3	3128,2	3344,6	6050,8	в динамике
Платежеспособность
Коэффициент общей ликвидности	4,5696	3,7383	1,4390	9,5064	0,6-0,8
Показатель	2003	2004	2005	2006	Норма
Коэффициент абсолютной ликвидности	4,2046	2,4905	0,9363	5,5131	0,25 - 0,35
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	5,2116	3,0285	5,2050	5,1471	>=2
Эффективность деятельности
Коэффициент рентабельности	0,0988	0,0988	0,0882	0,0718
Коэффициент эффективности использования финансовых ресурсов	0,1832	0,1444	0,2084	0,1879	>=0,6
Коэффициент эффективности использования собственных средств	0,2376	0,1674	0,2533	0,1948	>=0,4
Экономический потенциал
Коэффициент независимости	0,7727	0,8651	0,8247	0,9681	>=0,6
Чистые ликвидные активы	1266,5	2701,3	917,8	3408,5	в динамике
Коэффициент уровня производства	0,3219	0,1037	0,4465	0,4096	0,6-0,7

Данная методика позволяет признать текущее финансовое состояние ООО ПК «Полипак ЛТД» удовлетворительным. Однако следует обратить внимание на проблему с ликвидностью активов на предприятии, которая особо обострилась в 2006 году. Полученные значения ликвидности свидетельствуют о нехватке денежных средств, что в долгосрочной перспективе может привести к кризису текущей неплатежеспособности. О том же свидетельствует низкое значение показателя финансового левериджа в 2006 году.

2.4 Охрана труда на производственных предприятиях

Охрана труда - это система правовых, социально-экономических, организационно-технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, направленных на сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда.

Согласно Закону Украины «Об охране труда» и Кодексу законов о труде Украины, создание безопасных и безвредных условий труда на производстве возлагается на собственника или уполномоченный им орган, которые не вправе требовать от работника выполнения работы, связанной с явной опасностью для него или окружающих его людей, а также в условиях, не соответствующих законодательству об охране труда.

Собственник обязан создать в каждом структурном подразделении и на рабочем месте условия труда в соответствии с требованиями нормативных актов, а также обеспечить соблюдение прав работников, гарантированных законодательством об охране труда.

С этой целью собственник обеспечивает функционирование системы управления охраной труда, для чего:

– создает соответствующие службы и назначает должностных лиц, обеспечивающих решение конкретных вопросов охраны труда;

– разрабатывает при участии профсоюзов и реализует комплексные мероприятия для достижения установленных нормативов по охране труда;

– обеспечивает устранение причин, вызывающих несчастные случаи и профессиональные заболевания;

– разрабатывает и утверждает положения, инструкцию, иные нормативные акты об охране труда, действующие в пределах предприятия;

– осуществляет постоянный контроль за выполнением работ в соответствии с требованиями по охране труда.

В то же время законодатель предусмотрел конкретный круг обязанностей работника по этим вопросам, потому что без этого невозможно в полной мере обеспечить необходимый уровень безопасности труда на производстве. Обязанностью работника, прежде всего, является старательное отношение ко всем видам обучения (инструктажа), которые проводит собственник или уполномоченный им орган по изучению требований нормативных актов об охране труда, правил обращения с машинами, механизмами, оборудованием и другими средствами производства.

Работник обязан:

– знать и выполнять требования нормативных актов об охране труда, правила обращения с машинами, оборудованием и другими средствами производства;

– соблюдать обязательства по охране труда, предусмотренные коллективным договором и правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;

– проходить в установленном порядке предварительные и периодические медицинские осмотры;

– сотрудничать с собственником в деле организации безопасных и безвредных условий труда.

Все работники при приеме на работу и в процессе работы проходят на предприятии инструктаж по вопросам охраны труда, оказания первой медицинской помощи потерпевшим от несчастных случаев, о правилах поведения при возникновении аварий согласно типовому положению, утвержденному Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда.

Каждый работник должен знать, что Закон Украины «Об охране труда» запрещает допуск к работе лиц, не прошедших обучения, инструктажа или проверки знаний по вопросам охраны труда. Если собственник или уполномоченный им орган не придерживается сроков проведения очередного обучения (инструктажа), то работник вправе об этом напомнить соответствующему руководителю. В соответствии со статьей 20 Закона Украины «Об охране труда» по просьбе работника проводится дополнительный инструктаж по вопросам охраны труда. После обучения (инструктажа) работник должен получить инструкцию по охране труда по его профессии.

Коллективный договор является наиболее важным документом в системе нормативного регулирования между собственником и работниками по первоочередным социальным вопросам, в том числе по вопросам охраны труда.

Заключению трудового договора между работником и предприятием всегда предшествует достижение соглашения между сторонами об условиях этого договора. В соответствии с действующим законодательством одним из основных условий трудового договора является соблюдение работником установленных на предприятии правил внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются трудовым коллективом по представлению собственника (уполномоченного им органа) и профсоюзного комитета на основании Типовых правил внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций, утвержденных постановлением Госкомтруда СССР от 20 июля 1984 г. №213, согласованным с ВЦСПС. Среди наиболее важных обязанностей работника указанные Типовые правила определяют соблюдение требований по безопасности и гигиене труда, предусмотренных соответствующими правилами, инструкциями и другими нормативными актами, обязательное пользование наличной спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной и коллективной защиты. Таким образом, невыполнение работником требований нормативных актов об охране труда является нарушением трудовой дисциплины, которое влечет за собой применение к нарушителю дисциплинарных взысканий в соответствии с действующим законодательством (выговор, увольнение с работы).

В соответствии со ст. 19 Закона Украины «Об охране труда» и ст. 169 КЗоТ работники при приеме на работу и на протяжении трудовой деятельности на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда или таких, где есть потребность в профессиональном отборе, должны проходить предварительный и периодический медицинский осмотры. Все лица моложе восемнадцати лет, независимо от того, на каких работах они будут работать, принимаются на работу лишь после предварительного медицинского осмотра и в дальнейшем, до достижения 21 года, ежегодно подлежат обязательному медицинскому осмотру. Перечень профессий, работники которых подлежат медицинскому осмотру, срок и порядок его проведения утвержден приказом Министерства здравоохранения Украины от 31 марта 1994 г. №45 по согласованию с Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда, Министерством труда, Министерством социальной защиты и Федерацией профсоюзов Украины.

Работники, которые уклоняются от прохождения обязательного медицинского осмотра, могут быть притянуты к дисциплинарной ответственности и отстранены от работы без сохранения заработной платы.

Обязанность работника сотрудничать с собственником в деле организации безопасных и безвредных условий труда предусмотрена также ст. 159 КЗоТ Украины и подпунктами «г», «д», «е» п. 11 указанных Типовых правил внутреннего трудового распорядка. Это прежде всего принятие лично работником посильных мер по устранению какой-либо угрожающей производственной ситуации, которая может вызвать несчастный случай или аварию, требование к соответствующим службам предприятия относительно обеспечения работающих средствами индивидуальной и коллективной защиты, проведения ремонта оборудования, сообщение своему руководителю или другому должностному лицу об опасности для жизни и здоровья работников, других граждан, окружающей среды и т.п. Обязанности работников, а также собственника в этом направлении могут быть конкретизированы и уточнены в локальных нормативных актах: правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре в зависимости от специфики отрасли данного производства или иных обстоятельств. В частности, может быть определен порядок информирования работником о возникновении опасной ситуации, перечень мероприятий и действий, которые он обязан принять, чтобы предупредить тяжелые последствия, порядок подтверждения опасной производственной ситуации, при которой работник имеет право отказаться от работы и т.п. Не исключена возможность детализации обязанностей работника в вопросах безопасности труда и в индивидуальном трудовом договоре.

Невыполнение работником обязанностей, вытекающих из необходимости сотрудничества с собственником в деле безопасных и безвредных условий труда, является нарушением трудовой дисциплины, за которое к работнику могут быть применены меры дисциплинарного воздействия, предусмотренные ст. 147 КЗоТ (выговор, увольнение) или уставами, положениями о дисциплине для отдельных категорий работников. Такая мера воздействия как увольнение может быть применена к работникам, если к ним ранее применялись меры дисциплинарного или общественного воздействия (п. 3 ст. 40 КЗоТ Украины), а к руководящим работникам, предусмотренным п. 1 ст. 41 КЗоТ Украины, - также за одноразовое нарушение, если оно является грубым. Привлечение к дисциплинарной ответственности проводится в порядке и в сроки, предусмотренные ст. 148 и 149 КЗоТ Украины, то есть после получения от нарушителя письменного объяснения (в случае отказа дать объяснение об этом составляется акт) и в месячный срок со дня выявления проступка. Если проступок выявлено позже 6 месяцев со дня его совершения, взыскание не может быть наложено. Одновременно или вместо притягивания к дисциплинарной ответственности к работнику могут быть применены другие меры воздействия: общественного (товарищеским судом, собранием трудового коллектива, профсоюзной организации) или материального (лишение премии, иных поощрительных выплат).

Усердное и инициативное сотрудничество работника с собственником в деле организации безопасных и безвредных условий труда, безукоризненное выполнение требований нормативных актов по вопросам охраны труда, обязательств по трудовому и коллективному договору может быть основанием для поощрения работника, предоставления ему преимуществ и льгот, предусмотренных правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором (ст. 145 КЗоТ Украины).

Работа по охране труда на предприятиях организуется в соответствии с положениями, утверждаемыми министерствами и ведомствами по согласованию с центральными комитетами профсоюзов.

Положениями предусмотрено, что ответственность за правильную организацию работы по технике безопасности и производственной санитарии, за соблюдение действующего законодательства, положений, правил, норм, инструкций по технике безопасности и производственной санитарии в целом по предприятию возлагается на директора предприятия. Техническое и организационно-методическое руководство осуществляет главный инженер.

Руководитель предприятия (директор, генеральный директор) руководит всей работой по охране труда. Он через соответствующие службы и подразделения организует планомерное улучшение условий труда, санитарно-бытового обслуживания трудящихся и соблюдение трудового законодательства на предприятии; заслушивает отчеты руководителей цехов, служб и хозяйств о состоянии травматизма, заболеваемости, о выполнении намеченных мероприятий и принимает необходимые меры к повышению ответственности работников за соблюдение правил безопасности, норм производственной санитарии, за своевременное выполнение предложений контролирующих органов.

Руководитель предприятия предусматривает в коллективном договоре выполнение нормативных актов по охране труда и заключает соглашение об осуществлении мероприятий по технике безопасности и производственной санитарии.

Ответственность за правильную организацию работы по технике безопасности и производственной санитарии, за соблюдение действующего законодательства, положений, правил, норм, инструкций по технике безопасности и производственной санитарии в целом по предприятию возлагается на директора предприятия. Техническое и организационно-методическое руководство осуществляет главный инженер.

Главный инженер предприятия возглавляет всю организационно-техническую работу, направленную на создание здоровых и безопасных условий труда, на повышение культуры производства. Он несет ответственность за состояние техники безопасности и производственной санитарии, в частности, за безопасность технологических процессов, производственного оборудования.

Главный инженер руководит разработкой и осуществлением текущих и перспективных планов по охране труда, систематически проверяет в цехах состояние техники безопасности и производственной санитарии, исправность технологического оборудования, предохранительных приспособлений, правильность расследования несчастных случаев и выполнение мер по их предупреждению; организацию обучения и инструктирования рабочих; выполнение предложений общественных инспекторов по охране труда и предписаний контролирующих органов; принимает оперативные меры к устранению выявленных недостатков.

Главный инженер контролирует также соблюдение требований правил и норм безопасности в проектах на строительство и реконструкцию промышленных объектов, на новую технику и технологию, проверяет правильность ведения установленной технической документации на производство работ; осуществляет непосредственное руководство службой охраны труда предприятия.

Начальники цехов, отделов, лабораторий и т.п. несут ответственность за общее состояние техники безопасности и производственной санитарии во вверенных им подразделениях, за случаи травматизма и профессиональных заболеваний, незнание и невыполнение подчиненными им инженерно-техническими работниками, рабочими и служащими правил, норм и инструкций по технике безопасности и производственной санитарии, за нарушения трудового законодательства о рабочем времени и времени отдыха, труде женщин и подростков.

Производственные здания, сооружения, оборудования, транспортные средства, которые вводятся в действие после строительства и реконструкции, и технологические процессы должны соответствовать нормативным актам об охране труда.

Соответствие средств производства требованиям действующих законодательных и нормативных актов об охране труда определяется согласно системе сертификации продукции УкрСЕПРО. Право проведения работ по сертификации продукции предоставляется органам по сертификации, испытательным лабораториям (центрам) и экспертам-аудиторам, аккредитованным в системе УкрСЕПРО Перечень продукции, подлежащей обязательной сертификации, утверждается Госстандартом Украины. В случае несогласия одной из сторон с результатами сертификации дальнейшее разрешение спора осуществляется комиссией по апелляции, которая создается национальным органом по сертификации (Госстандарт Украины) с привлечением представителей органов по сертификации и других заинтересованных сторон.

К технологическим процессам, машинам, механизмам, оборудованию, транспортным средствам, приобретенным за рубежом, предъявляются те же требования, что и к новым образцам средств производства и технологий, то есть их эксплуатация без разрешения органов государственного надзора за охраной труда запрещается. Соответствие технологий и средств производства нормативным актам об охране труда и охране окружающей среды, действующим в Украине, проверяется в соответствии с порядком, установленным этими органами государственного надзора.

В соответствии со ст. 153 КЗоТ Украины, собственник или уполномоченный им орган не вправе требовать от работника выполнения работы, сопряженной с явной опасностью для жизни, а также в условиях, не отвечающих законодательству об охране труда. Работник вправе отказаться от порученной работы, если создалась производственная ситуация, опасная для его жизни или здоровья либо окружающих его людей и среды. В случае невозможности полного устранения опасных и вредных для здоровья условий труда собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить об этом орган государственного надзора за охраной труда, который может дать временное согласие на работу в таких условиях.

3. Организация системы управления доходностью на ООО ПК «Полипак ЛТД»

3.1 Обоснование внедрения системы управления доходностью на ООО ПК «Полипак ЛТД»

Производственная компания «Полипак ЛТД» в основном ориентировано на три категории покупателей: производители муки и крупы, производители сахара и химические предприятия. Исходя из этого, продукцию компании можно условно разделить на три категории:

­ мешки вместимостью 5, 10, 25 и 50 кг под муку, крупу;

­ мешки вместимостью 50 кг под сахар (с полиэтиленовым вкладышем);

­ мешки под химическую продукцию.

Отдельно следует выделить мягкие полипропиленовые контейнеры типа «Биг-Бег» вместимостью от 500 до 2000 кг. Их приобретают в основном химические предприятия. ООО «Полипак ЛТД» также реализует рукавное полотно.

Такая специализация приводит к тому, что спрос на продукцию компании зависит от таких внешних факторов, как:

­ урожай зерновых и сахарной свеклы;

­ государственные кредиты, льготы и субсидии сельхозпроизводителям;

­ цена на горючее;

­ государственная экспортно-импортная политика, включающая таможенные тарифы и квоты на ввоз и вывоз зерновых, закупку сахара-сырца и других условий, прогнозирование которых на длительный период затруднено.

На «Полипак ЛТД» осуществляется только краткосрочное планирование реализации. На основании данных по заключенным контрактам составляются планы производства и реализации продукции на месяц. Это приводит к несоответствию объемов производства реальному спросу на продукцию «Полипак ЛТД», что приводит к нерациональному распределению производственных ресурсов. В период с января по март на складах предприятия накапливается нереализованная продукция, а с июня по сентябрь спрос на продукцию, выраженный в объеме продукции по заключенным контрактам практически равен производственным мощностям «Полипак ЛТД».

Средне- и долгосрочное планирование затруднено и тем, что продукция для химических предприятий производится в очень широком ассортименте, а заказы формируются только на месяц.

На основании анализа графиков сбыта можно сделать вывод о сезонности спроса на продукцию «Полипак ЛТД». Так спрос на тару под сахар растет с апреля с нулевого уровня, достигая своего пика в ноябре. Мешки под муку продаются весь год на относительно постоянном уровне, за исключением незначительного роста объемов реализации в марте и декабре, и снижения активности сделок в январе. Для спроса на мешки для продуктов химического производства характерны резкие изменения. Сезонные колебания в этом сегменте можно выявить, только анализируя объем сбыта и ассортимент по категориям покупателей, исходя из их вида деятельности.

Объем реализации по направлениям сбыта представлен в таблице 3.1 и, для наглядности, в виде графиков на рисунках 3.1, 3.2 и 3.3.

Таблица 3.1. Реализация продукции «Полипак ЛТД» за 2006 год по направлениям сбыта

	Потребность по месяцам
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль
Мука	313176	196123	293987	221183	122500	142770	169341
Сахар	35000	202000	500	0	290000	540000	360000
Химия	1334050	940500	809400	1197296	641100	1416250	823302
Биг-Беги	668	11450	15080	5600	4186	2325	4515
Итого	1682894	1350073	1118967	1424079	1057786	2101345	1357158
	Потребность по месяцам	Потребность за год
	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Мука	222500	208000	226201	279496	318501	2713778
Сахар	510000	840000	830000	1316434	708000	5631934
Химия	1124338	1150635	606430	356267	636300	11035868
Биг-Беги	6515	5700	4383	14331	12142	86895
Итого	1863353	2204335	1667014	1966528	1674943	19468475

Рис. 3.1. Реализация продукции «Полипак ЛТД» за 2006 год по направлениям сбыта

Рис. 3.2. Реализация мягких полипропиленовые контейнеры типа «Биг-Бег» за 2006 год



Рис. 3.3. Реализация рукавного полотна за 2006 год

На ООО ПК «Полипак ЛТД» наблюдается рост среднесписочной численности персонала, при этом прирост рабочих имеет тенденцию к снижению. Негативным является и факт, что в 2006 году в числе уволившихся резко возросла доля сотрудников, имеющих опыт работы больше одного года. Такая тенденция может в дальнейшем отрицательно повлиять на качественный состав кадрового потенциала. В 2006 г. прием сотрудников составил на 8 человек меньше, чем в 2005 г., но среднемесячный показатель вырос на 1 человека в месяц в связи с отказом от набора по производственному решению в мае и апреле 2006 г.

Таблица 3.2. Динамика показателей, характеризующих движение рабочей силы

Год	Кпр, %	Кт, %	Кпс, %	Адаптивность, %
2004 г.	68,94	34,78	29,19	42,34
2005 г.	56,93	36,63	25,74	45,22
2006 г.	47,98	38,57	26,91	56,07

Из данной таблицы 3.2 видно, что на фоне снижения числа принятых на работу растет показатель текучести кадров, что негативно сказывается на работе предприятия.

Несмотря на прогрессивную систему оплаты труда, на предприятии наметилась тенденция к снижению темпов роста показателей эффективности использования фонда оплаты труда. В соответствии с Коллективным договором между администрацией и трудовым коллективом ООО ПК «Полипак ЛТД» от 2001 г. заработная плата на предприятии выплачивается дважды в месяц, в основном, в денежном выражении, но возможна также оплата труда продукцией собственного производства. За работу в праздничные дни работникам начисляется двойной тариф, а при выполнении цехом планового задания выплачивается общий установленный процент премии к окладу (тарифу). Различие в оплате труда работников зависит от уровня их квалификации, сложности и ответственности выполняемых работ.

Еще одной проблемой ООО ПК «Полипак ЛТД» является недостача или «пропажа» сырья и материалов. По результатам проверки обнаружено, что фактический расход спирта, используемого как растворитель краски для флексографической печати логотипов, превышает норматив в два раза. Имеет место и кража продукции работниками предприятия, вызванная, в том числе, и отсутствием на предприятии специализированных охраняемых складских помещений для хранения готовой продукции. Произведенная продукция до отгрузки хранится в цехах и коридорах. Инструментальный склад не запирается и в ночную смену работает без кладовщика, что приводит к путанице в учете.

На предприятии также существует проблема нерационального распределения обязанностей административно-управленческого персонала. В состав административно-управленческого персонала входят 12 человек: директор, инженер по охране труда, ответственный за качество на предприятии, заместитель директора по производству, главный бухгалтер и сотрудники бухгалтерии, начальник коммерческого отдела, менеджеры по закупкам и продажам. Сотрудники, выполняющие функции планово-экономического отдела, подчинены начальнику коммерческого отдела. Маркетинговые исследования на предприятии проводит один человек - сотрудник коммерческого отдела, выполняющий помимо этого другие обязанности. А ответственный за качество на предприятии выполняет также функции финансового аналитика.

Принимая решение о внедрении на предприятии системы управления доходностью руководство ООО ПК «Полипак ЛТД» должно осознавать, что это невозможно сделать без проведения стратегических изменений в деятельности компании. Эти изменения должны включать перераспределение компетенций, возможное расширение административного аппарата и изменение организационной структуры предприятия.

Анализ стратегических разрывов

Следующим шагом необходимо четко сформулировать проблемы и определить потенциальные возможности предприятия ООО ПК «Полипак ЛТД». С этой целью применяем метод анализа стратегических разрывов, который заключается в детализации возможностей и угроз организации, классифицировав их по функциональным сферам деятельности.

В рамках анализа стратегических разрывов на ООО ПК «Полипак ЛТД» были выделены следующие сферы деятельности:

- организация производства;

- потребители;

- организация маркетинговой деятельности;

- организация управления;

- организация финансовой деятельности;

- организация подготовки производства.

Организация производства

А) Внутренние возможности:

1) Достаточно высокий технологический уровень производства

Производство предусматривает применение современных технологий и материалов в индустрии упаковки сыпучих продуктов и материалов.

За 7 лет существования заводом разработано и освоено около 100 видов плетеной полипропиленовой упаковки, всего в указанном периоде завод изготовил и реализовал на рынке Украины более 110 млн. мешков.

2) Расширение активной части основных производственных фондов

1 ноября 2000 г. ООО ПК «Полипак ЛТД» была выпущена первая продукция. Объем производства составлял 700 тыс. полипропиленовых мешков в месяц или 8,5 млн. мешков в год.

В 2003 году предприятие взяло курс на расширение. Закупка дополнительных станков позволила увеличить объемы производства продукции до 1 млн. мешков в месяц (12 млн./год).

А в начале 2004 года предприятие закупило еще один комплекс дополнительного оборудования, что позволило увеличить объем производства на 50% и расширить ассортимент выпускаемой продукции. Кроме этого было закуплено новое оборудование для производства рукавного полотна для мягких контейнеров типа Биг-Бег, вместимостью 1000-2000 кг. Объем производства составил 1,6 млн. в месяц или 20 млн. мешков в год.

После введения в эксплуатацию новых основных фондов в 2005 году объем производства составил 2,2 млн. в месяц или 27 млн. год.

В апреле 2007 года было проведено расширение предприятия в области производства Биг-Бегов. Это позволит увеличить производство Биг-Бегов на 50%.

Б) Внутренние угрозы

1) Неравномерная загрузка производственных мощностей по сезонам

Как было показано ранее спрос на продукцию «Полипак ЛТД» подвержен сезонным колебаниям. Однако для спроса на мешки для продуктов химического производства выявить подобную закономерность можно только анализируя объем сбыта и ассортимент по категориям покупателей, исходя из их вида деятельности. Подобное маркетинговое исследование планируется провести в ближайшем времени с целью выявления детерминантов спроса на продукцию ООО ПК «Полипак ЛТД». Параллельно ведется работа по поиску клиентов в новых для компании сегментах рынка. Среди перспективных направлений поиска следует отметить компании по производству строительных материалов и производителей пищевой соли.

2) Контроль запасов (кражи)

В) Пути нивелирования риска

Для разрешения вышеуказанных проблем в управлении предприятием на ПК «Полипак ЛТД» необходимо построить эффективную систему средне- и долгосрочного планирования выручки от реализации и прибыли предприятия. Для этого на предприятии необходимо ввести жесткую систему контроля затрат, изменить текущую учетную политику, провести маркетинговое исследование по возможности расширения направлений сбыта для преодоления сезонных колебаний и неэффективного распределения производственных ресурсов, проводить мониторинг изменений внешней среды с целью выявления тенденций изменения факторов спроса, не зависящих и слабо зависящих от предприятия.

Решение второй проблемы связано с организацией четкой системы учета запасов, определения ответственности, а также приобретения специализированных охраняемых складских помещений для хранения готовой продукции.

Потребители

А) Внутренние возможности

1) Рост ёмкости рынка

Современные материалы (полипропилен и полиэтилен) с каждым днем вытесняют джут и бумагу как упаковочный материал, давая ряд преимуществ, такие как прочность, влагостойкость, относительная легкость переработки и др.

2) Ориентация потребителей на уникальную продукцию

Б) Внутренние угрозы

1) Наличие у потребителей особых требований к техническим характеристикам продукции

Продукция для химических предприятий производится в очень широком ассортименте и заказы формируются индивидуально с учетом особенностей последующего применения.

2) Появление угрозы перехода потребителей к другому производителю

В) Пути нивелирования риска

Для сохранения и усиления конкурентных позиций ООО ПК «Полипак ЛТД» необходимо:

– непрерывно расширять ассортимент, исследуя и прогнозируя потребности рынка;

– проводить целевой маркетинг, заключая договоры на поставку продукции непосредственно с потребителями, минуя посредников, параллельно создавая сеть дистрибьюторов;

Организация маркетинговой деятельности

А) Внутренние возможности

Гибкая ценовая политика

Б) Внутренние угрозы

1) Положительный имидж предприятия

2) Низкое качество рекламной компании на предприятии

Предприятие не проводит специальной рекламной компании, ограничиваясь участием в немногочисленных выставках.

3) Низкое качество и нерегулярность проведения исследований рынка службой маркетинга

Сбор и обобщение информации о рынке на ООО ПК «Полипак ЛТД» осуществляет один человек - сотрудник коммерческого отдела, который не в состоянии самостоятельно выполнять весь спектр возложенных на него обязанностей.

4) Отсутствие работы с брэндом

В) Пути нивелирования риска

ООО ПК «Полипак ЛТД» прибегло к услугам консалтинговой службы для разработки маркетинговой стратегии для предприятия. Однако реализация данной стратегии затруднена. Рекомендуется создание на предприятии специализированной маркетинговой службы для решения наболевших проблем в рамках реализации избранной маркетинговой стратегии.

Организация управления

А) Внутренние возможности

1) Оперативность принимаемых решений

На ООО ПК «Полипак ЛТД» директор осуществляет общее руководство предприятием через заместителя директора по производству, инженера по охране труда, главного бухгалтера, начальника коммерческого отдела. Такая схема организационной структуры предприятия проста и иерархична, что позволяет принимать решения оперативно.