Разработка конкурентной стратегии с учетом ситуации в отрасли

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГЛАВА 1. Разработка конкурентной стратегии с учетом ситуации в отрасли

В данной теме проанализируем варианты стратегий для самых распространенных условий конкуренции: в формирующихся отраслях; на подвижном, изменчивом рынке; в зрелой отрасли с низкими темпами роста; в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада; в сильно сегментированной отрасли; для компаний - лидеров отрасли; для компаний, преследующих лидера; для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса.

На материале этих ситуаций рассмотрим, как добиться соответствия стратегии, во-первых, условиям отрасли и конкурентной борьбы, во-вторых, ресурсам, конкурентным возможностям и угрозам и конкурентной позиции компании. Для этого необходимо знать методы оценки внутренней и внешней ситуации и уметь просчитать плюсы и минусы открывающихся возможностей.

Конкуренция в формирующейся отрасли.

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер - казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности:

· Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей, и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось;

· Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов;

· Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным, или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга;

· Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо, если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи;

· В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства;

· Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов;

· Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий;

· Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей отрасли);

· Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или, если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся «правил игры» в отрасли позволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями. Компания с мощной ресурсной базой жизнеспособной стратегией получает уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Одна из главных задач при разработке стратегии - выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации:

· постараться захватить лидерство в отрасли - здесь помогут нестандартные и умеренно рискованные инициативы в сочетании с творческой стратегией;

· совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств;

· после формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии внедрить их как можно быстрее;

· создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим;

· идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями, что позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях;

· стараться реализовать преимущества первопроходца;

· привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивать новые географические регионы;

· помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами, бороться за узнаваемость марки;

· использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерства в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения. Компании со значительными финансовыми ресурсами, осваивающие новую отрасль, переходят к наступательным стратегиям сразу же после достижения приемлемого объема продаж и снижения инвестиционного риска. Из-за притока новичков, привлеченных быстрыми темпами роста отрасли и прибыльности, происходит переполнение рынка и вытеснение слабых компаний. Компании, вошедшие на рынок последними и располагающие значительными ресурсами, могут достичь лидерства в отрасли за счет слияния или поглощения менее сильных конкурентов с последующими активными действия по расширению доли рынка и формированию устойчивого имиджа своей торговой марки. Стратегии должны быть ориентированы на длительную конкурентную борьбу, причем довольно часто это требует отказа от какой-то части текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, конкурентных возможностей и узнаваемости марки.

У молодых компаний на быстрорастущих рынках три главные задачи: разработка стратегии быстрого расширения бизнеса; защита от конкурентов и использование их находок для своей пользы; создание долгосрочной стратегии конкуренции. Компании, преследующие лидера, могут упрочить свои позиции, включая компетентных специалистов в свои советы директоров, нанимая менеджеров с опытом управления компаниями на этапе возникновения и подъема, сосредотачивая усилия на новых методах ведения конкурентной борьбы, проводя при необходимости слияния или поглощения компаний, имеющих ценные технические знания, опыт и ресурсную базу.

Конкуренция на динамичных рынках.

В настоящее время во многих отраслях стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия (в том числе слияния и поглощения для укрепления конкурентной позиции или захвата лидерства), требования потребителей к товару растут - и все это одновременно. Из-за большого объема информации обобщить и проанализировать его достаточно сложно. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий.

В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии:

· Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса - разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако, это необходимый инструмент в арсенале конкурентных действий;

· Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование - вариант оборонительной стратегии, ведь развитие рынка определяют другие компании;

· Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, - таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие меры, адекватно отреагировать на события.

Компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. Слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако, следовать устаревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия:

1. активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау;

2. развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке;

3. стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников;

4. поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

Таким образом, передовые технологические ноу-хау и опережение соперников в выводе товаров на рынок - ценный конкурентный ресурс на высокодинамичных рынках, как и организационная гибкость, обеспечивающая быструю реакцию на изменения рынка. Преимуществом также является ресурсная база компании, если легко адаптируется к быстрым изменениям внешней среды. В том случае, если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок - все это дает уникальный опыт и позволяет, в конце концов, выработать оптимальную стратегию.

Конкуренция в зрелых отраслях.

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий;

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи;

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания;

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев - в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем;

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий;

6. Усиление международной конкуренции. Нацеленные на высокие темпы роста местные компании стремятся выйти на международные рынки. Некоторые компании для снижения издержек перемещают производственные мощности в страны с более низкой оплатой труда. Стандартизация продукции и распространение технологических ноу-хау снижают входные барьеры и позволяют предприимчивым компаниям вести конкурентную борьбу на рынках нескольких стран. В отраслях лидируют компании, сумевшие сформировать устойчивые конкурентные позиции на большинстве основных географических рынков и завоевать самые большие доли глобального рынка;

7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. С самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании;

8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже компании со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые компании с рынка в соответствии с законом выживания сильнейших.

В связи с изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью:

1. Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались. В условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения прибыли такое разнообразие может быть нецелесообразным, так как, широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество;

2. Оптимизация цепочки ценности. Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости;

3. Снижение издержек. Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения;

4. Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги - прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов;

5. Приобретение компаний-конкурентов. Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию;

6. Выход на международные рынки. Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста - Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков;

7. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Следует отметить, что самая большая стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, - это пытаться достичь преимущества одновременно по трем направлениям: по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей, в связи с усилением конкурентного давления; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.

Конкуренция в отраслях на этапе застоя или спада

Многие компании действуют в отраслях, где спрос растет медленнее, чем в среднем по экономике или вовсе отрицателен. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия - логичное решение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами. Однако, сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Застойное состояние спроса - еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа активов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса и прекращение деятельности может рассматриваться как крайняя мера.

Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответствующие возможностям отрасли. С частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка, которые характеризуют деятельность компании в развивающейся отрасли. Мощные компании способны отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, а поглощение последних или их уход с рынка позволяют остающимся компаниям увеличить свои доли рынка.

Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная компания, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество. Например, компании Ben & Jerry's и Haagen-Daw достигли успеха, сосредоточив усилия на растущем сегменте мороженого класса «люкс» и «премиум», хотя рынок мороженого в целом находился на спаде. Объем продаж и прибыль от продажи дорогих сортов мороженого в супермаркетах и специализированных магазинах намного выше, чем в других сегментах рынка;

2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах;

3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров. Например, Nucor Steel оказалась одной из самых успешных сталелитейных компаний США благодаря инновационным технологиям и созданию культуры низкозатратного производства.

Эти стратегии не взаимоисключающие. Инновационные версии товара могут создать быстрорастущий рыночный сегмент. Повышение эффективности производства позволяет снижать цены и формировать за счет этого сегмент чувствительных к цене потребителей. Необходимо отметить, что все три данные стратегии - это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.

Распространенными стратегическими ошибками, которые допускают компаниями в отраслях на этапе застоя или спада могут быть следующие:

1) втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента;

2) изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании);

3) излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

Конкуренция в сегментированных отраслях

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Основное отличие конкурентной ситуации в раздробленных отраслях - отсутствие отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой. Среди типичных сегментированных отраслей можно назвать следующие: книгоиздание, ландшафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, торговля по каталогам, разработка программного обеспечения, выполнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, грузовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведения быстрого питания, внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес, производство мебели.

Причины раздробленности предложений в таких отраслях различны:

· Рыночный спрос настолько обширен и диверсифицирован, что множество компаний мирно сосуществуют, удовлетворяя многообразные потребности покупателей и обслуживая обширные географические регионы;

· Низкие входные барьеры позволяют небольшим компаниям выходить на рынок быстро и с незначительными затратами;

· Невозможность экономии на масштабе производства обеспечивает равные конкурентные возможности мелким и крупным компаниям;

· Отсутствие спроса на персонализированные товары (производство бланков для предприятий, кухонной мебели, рекламы; дизайн интерьеров);

· Рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном пространстве работает множество компаний из разных стран (производство одежды);

· Технологии, используемые в отраслевой цепочке ценности, столь разнообразны и развиваются по столь многочисленным направлениям, что специализация необходима хотя бы для того, чтобы сохранить конкурентоспособность в одной сфере деятельности;

· Отрасль недавно сформировалась и в ней действует множество новых компаний, ни одна из которых еще не создала прочной ресурсной базы, конкурентных возможностей и не завоевала признания потребителей, достаточного для захвата существенной доли рынка (розничная торговля товарами широкого потребления через Internet).

Преимущественно в сильно сегментированных отраслях при вступлении в фазу зрелости и замедления темпов роста усиливаются процессы объединения, приводя к вытеснению слабых или неэффективных компаний с одновременной концентрацией производства в немногих крупных компаниях. Однако, есть отрасли, которые так и остаются раздробленными, поскольку ни одна из действующих в них компаний не обладает достаточными ресурсами или компетенциями для завоевания большой доли рынка.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях варьируется от умеренной к достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда. Компании в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и компаний-потребителей; во избежание этого они объединяются в различные ассоциации для ведения совместных переговоров и улучшения условий поставки или продажи товара. В таких условиях самое лучшее, на что может рассчитывать компания в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издержкам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случаев, когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, картонные коробки, бетонные блоки). Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потребителей. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции:

· Создание стандартных подразделений компании. Такой стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе, где компания создает многочисленные стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Этот стратегический подход применяют рестораны Tricon Global (включая входящие в систему компании Pizza Hut, Taco Bell и Kentucky Fried Chicken), компании McDonald's, Home Depot и 7-Eleven;

· Завоевание лидерства по издержкам. Когда ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Компании, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Многие электронные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию применяют супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками;

· Товарная специализация. В случае, если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые компании в мебельной индустрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например металлических кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. В авторемонте мастерские специализируются на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла;

· Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. Одни рестораны специализируются на обслуживании на вынос, другие - на организации питания на спортивных состязаниях и пр.;

· Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого региона ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом компания избегает роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. Супермаркеты, банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно «обживают» избранный географический регион и добиваются хороших результатов.

ГЛАВА 2 . Разработка конкурентной стратегии с учетом положения компании в отрасли

конкуренция рынок покупатель

Стратегия для компаний - лидеров отрасли.

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). К числу известных отраслевых лидеров принадлежат Anheuser-Busch (пиво), IBM (компьютеры), Microsoft (программное обеспечение), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные принадлежности), Campbell's Soup (концентрированные супы), Gerber (детское питание), Eastman Kodak (фотопленка), Wal-Mart (розничная торговля со скидками), Amazon.com (электронная коммерция), eBay (электронные аукционы) и Levi Strauss (джинсы).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера - выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из ниже перечисленных стратегий:

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии - сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке - постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера; другими словами, лучшая защита - нападение. Роль законодателя мод в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, - проекты по созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в развивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направлена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конкурентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утрате им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии - сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий:

· затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР;

· расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты;

· предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов;

· удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне;

· сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу;

· инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям;

· патентовать приоритетные технологии;

· заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего положения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, а также компаниям, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли. Стратегия активной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности;

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты с меньшими объемами пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Лидеры нередко проводят политику, которая, принуждает компании-потребителей к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность подпасть под антимонопольное регулирование (например, что и произошло с компанией Microsoft), опасность настроить против себя потребителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Такая компания должна проявлять благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.

Стратегия для компаний-преследователей.

Компании, находящиеся в позиции преследователей или второстепенных игроков, обладают меньше долей рынка, чем лидеры. Некоторые последователи, быстро развивающиеся компании - претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании-преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. Также, практически в каждой отрасли существует некоторое количество компаний, остающихся на вторых позициях, в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

Конкурентные стратегии большинства второстепенных компаний, нацеленные на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства. Например, снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирующих компаний для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; перемещение производства в страны с относительно низкими издержками производства; кардинальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако, было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее прибыльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у потребителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражен в данной отрасли не слишком ярко, и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика, то второстепенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из приведенных ниже стратегических подходов.

1. Наступательные стратегии для захвата доли рынка. Энергичная компания, стремящаяся улучшить свою рыночную позицию, должна разработать оригинальную стратегию достижения конкурентного преимущества. Иногда второстепенной компании удается улучшить свою позицию на рынке за счет копирования стратегий лидеров отрасли. Главное для второстепенных компаний - избегать лобовой атаки на лидера с помощью подражательной стратегии, какими бы ресурсами и силами она ни располагала. Амбициозные второстепенные компании, стремящиеся прорваться в ряды отраслевых лидеров, должны увеличить свою долю рынка, «раскачав» его с помощью следующих вариантов:

· Неожиданный технологический прорыв;

· Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров;

· Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей;

· Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и производителями сопутствующих товаров;

· Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов. Стремящаяся к лидерству компания может резко снизить затраты, если перестроит свою цепочку ценности и исключит из нее малоэффективные звенья, упростит систему поставок, повысит эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрит электронные технологии, проведет удачное слияние или поглощение конкурента для увеличения своего размера до уровня, обеспечивающего экономию за счет эффекта масштаба;

· Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, быстрой модернизации товаров, продажи товаров через Internet.

2. Стратегия роста за счет поглощения конкурентов. Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способная резко увеличить свою долю рынка. Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя дублирование и накладки, повышая эффективность и сокращая издержки, усиливая конкурентные возможности за счет объединения ресурсной базы. Многие банки в последние годы обязаны своим ростом поглощению мелких региональных и местных банков. Так же действовали многие издательские дома; клиники и лечебные центры в США.

3. Стратегия захвата свободной ниши. Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игнорируются лидерами отрасли. В идеале рыночная ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний. В качестве примеров можно привести местные авиалинии, где количество пассажиров слишком мало и не обеспечивает заполнение больших авиалайнеров крупных компаний; производство экологически чистых продуктов (этим занимаются такие компании, как Health Valley, Hain и Tree of Life) и их продажа через местные магазины здорового питания; этот сектор рынка традиционно не пользуется вниманием ведущих компаний пищевой промышленности - Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup.

4. Стратегия специализации. Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих специфические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преимущество в одной узкой области. Примерами небольших компаний, успешно применяющих эту стратегию, служат Formby's (покраска и полировка деревянной мебели, бывшей в употреблении), Blue Diamond (выращивание и продажа миндаля в Калифорнии), Canada Dry (имбирное пиво, тоник и минеральная вода), American Tobacco (лидер в производстве жевательного и нюхательного табака). Многие компании в высокотехнологичных отраслях стремятся к лидерству в определенной технологии, обеспечивая себе конкурентное преимущество за счет опережения соперников в применении этой технологии и уникального технического опыта.

5. Стратегия превосходящего качества. Это вариант сфокусированной стратегии за счет дифференциации товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах. Маркетинг проводится в расчете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и/или установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями. В качестве примеров можно привести Bombay и Tanqueray (джин), Tiffany (бриллианты и драгоценности), Chicago Cutlery (кухонные ножи высшего качества), Baccarat (хрусталь), Cannondale (горные велосипеды), Bally (обувь), Patagonia (спортивная одежда для активного отдыха).

6. Стратегия отличительного имиджа. Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестандартная рекламная кампания. Эту стратегию применяются компании:

Dr. Pepper (уникальные вкусовые свойства товаров), Apple Computer (активное продвижение компьютеров Macintosh), Mary Kay Cosmetic (оригинальное использование розового цвета).

7. Стратегия добровольного отступления. Компании, сознательно отступающие на второй план, отказываются от каких-либо агрессивных действий или от попыток переманить потребителей у конкурентов. Они действуют так, чтобы не обострять конкурентную борьбу в отрасли, и предпочитают сфокусированные стратегии и стратегии дифференциации, избегая прямой конкуренции с лидерами рынка. Они реагируют и предпринимают ответные меры, но не наступают и не инициируют конкурентных действий. Они предпочитают оборону нападению и редко вступают в ценовую конкуренцию. Их основная цель - сохранение занимаемой рыночной позиции, хотя иногда им приходится бороться и за это. Второстепенные компании, как правило, стараются имитировать в своих товарах потребительские свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям гораздо дешевле, чем товары известных марок.

Стратегии для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса.

Компании, которая находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лидеров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка либо, продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.