Контроль і регулювання господарської діяльності підприємства "Принцип"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО освіти і НАУКИ УКРАЇНИ

КУРСОВА РОБОТА

Запоріжжя - 2011

Зміст

Вступ

1. Мети та завдання контролінгу в сучасних умовах ринку

1.1 Поняття контролінгу

1.2 Розвиток контролингу

1.3 Методи й інструменти контролінгу

2. Контроль і регулювання господарської діяльності підприємства «Принцип»

2.1 Зміст господарської діяльності

2.2 Аналіз балансового прибутку і прибутку від реалізації

2.3 Аналіз напруженості плану по прибутку

2.4 Аналіз використання основного капіталу

2.5 Аналіз оборотного капіталу

3. Методи подолання кризової ситуації на підприємстві

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Однією з важливих задач по висновку підприємства з кризової ситуації є вибір такої оптимальної управлінської структури, що найкраще відповідала би цілям і задачам підприємства, а також впливає на нього зовнішнім і внутрішнім факторам в існуючих і очікуваних умовах функціонування підприємства.

Насамперед, керівнику необхідно спочатку виробити власна думка, особисту концептуальну (бажану, «ідеальну») модель керування підприємством. Для цього керівнику необхідно поставити мета стратегічного розвитку підприємства з урахуванням ефективного використання його потенціалу.

Для розробки стратегії і тактики реалізації обраної мети необхідний стратегічний аналіз складових оргструктури підприємства:

Ш рівня спеціалізації, концентрації, кооперування, централізації виробництва;

Ш функцій, управлінських процесів, складу управлінських ланок і їхньої взаємодії, ступінь централізації керування;

Ш рівня господарської самостійності підприємства і його підрозділів, філій, госпрозрахункових зв'язків, організації внутрівиробничого госпрозрахунку;

Ш рівня використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів керування;

Ш підсистем керування, що забезпечують, (кадрового, інформаційного, технічного забезпечення й ін.).

Однак однієї, оптимальної для всіх ситуацій оргструктури підприємства не існує. Відносна ефективність того чи іншого типу визначається зовнішніми і внутрішніми факторами. Зовнішні умови визначають мети керування ресурсами оргструктури, обумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищестоящими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами. Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають мети керування ресурсами оргструктури, обумовлені необхідністю забезпечити ефективне керування всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими і т.д. Поєднує підрозділу єдність цілей, що є елементом як процесу планування, так і організації і не дає підрозділам можливості «тягти» її в різних напрямках, розпорошуючи сили і здібності досягти загального цілей підприємства. Основні параметри оргструктури керування: чисельність управлінського персоналу по функціях керування; чисельність лінійного управлінського персоналу; кількість рівнів ієрархії системи керування підприємством; кількість структурних ланок на кожнім рівні; ступінь централізації функцій керування; обсяг робіт з керування підприємством, що залежить від складу і змісту функцій керування, трудомісткості і періодичності рішення задач керування.

Мети виробництва покликані забезпечити організаційний потенціал підприємства, що складає із сукупності ресурсів: ресурси управлінського персоналу (можливість ставити оперативні і стратегічні цілі і формувати оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досягнення цих цілей); ресурси технічного оснащення управлінської праці (надійність комплексу технічних засобів, що забезпечує безперебійне функціонування системи керування і швидке реагування на зміну цілей виробництва); ресурси інформаційного забезпечення (забезпечення управлінського персоналу достовірною інформацією в повному обсязі в необхідний час і необхідне місце для вироблення оптимальних управлінських рішень).

Керівник повинний забезпечувати керівництво організації, тобто 2/3 робочого часу знаходитися в контакті з підлеглими (направляти, керувати, навчати, змінювати т.п.). Інший час у нього іде на виконання допоміжних управлінських функцій: планування, аналіз фінансового стану, контроль і ін.

1. Мети та завдання контролінгу в сучасних умовах ринку

1.1 Поняття контролінгу

В останні роки всі частіше серед українських учених і практиків у галузі економіки й керування використається термін контролінг. Кожний трактує його по-своєму. Деякі говорять, що контролінг - це внутрішній контроль, інші ж уважають, що контролінг те саме що аудит. Фахівці в області автоматизованих систем керування підприємствами (АСУП) думають, що контролінг - це практично те ж саме, що й АСУП, але лише з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг порівнюють також із системою програмно-цільового планування. Найчастіше контролінг ототожнюють частково або повністю з управлінським обліком.

На думку авторів, з жодним з наведених вище визначень контролінгу не можна повною мірою погодитися. У системі контролінгу є місце й управлінський облік, і контролю, і аудитові й програмно-цільовому плануванню, але це ще далеко не всі базові принципи, інструменти й методи контролінгу.

Походження терміна «контролінг» представлено в цілому ряді робіт. Сам термін зародився в Америці, в 70-і роки перекочував у Західну Європу, а потім на початку 90-х в Україну. У визначенні термін поєднує дві складові: контролінг як філософія й контролінг як інструмент:

1) Контролінг - філософія й спосіб мислення керівників, орієнтовані на ефективне використання ресурсів і розвиток підприємства (організації) у довгостроковій перспективі.

2) Контролінг - орієнтована на досягнення цілей інтегрована система інформаційно - аналітичної й методичної підтримки керівників у процесі планування, контролю, аналізу й прийняття управлінських рішень по всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

Основні постулати сучасної філософії контролінгу можна сформулювати в такий спосіб:

1. Примат рентабельності діяльності підприємства над зростанням об'ємних показників, тобто розміри підприємства, обсяги випуску, кількість філій і клієнтів, асортименти продукції, сума балансу й т.п. є другорядними в порівнянні з ефективністю роботи підприємства в цілому і його підрозділах;

2. Ріст обсягів бізнесу підприємства (організації) виправданий лише при збереженні колишнього рівня або росту ефективності;

3. Заходу щодо забезпечення росту прибутковості не повинні підвищувати припустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків.

Цільове завдання контролінгу укладається в системно - інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній і методичній підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування й розвитку підприємства.

Фахівці, що реалізують функції контролінгу на підприємстві, звичайно називаються контролерами. Контролери виконують наступні функції:

1. Розробка систем і підтримка процесів планування й контролю діяльності підприємства;

2. Організація збору, виміру, аналізу й інтерпретації планової й звітної даних, а також зовнішньої й внутрішньої інформації, прямо або побічно пов'язаної з видами діяльності підприємства;

3. Структурування організаційних систем і бізнес - процесів;

4. Координація й інтеграція процесів керування в сфері розробок, закупівель, логістики, виробництва, продажів, фінансування;

5. Забезпечення прозорості, зрозумілості й об'єктивній інтерпретації отриманих результатів;

6. Формування інтегрованої концепції керування підприємством і адекватної сучасним вимогам менеджменту інфраструктури: ринково орієнтованих оргструктур, систем інформаційного забезпечення всіх функціональних сфер діяльності підприємства.

Принципова відмінність керівника й контролера укладається в тім, що керівник, в остаточному підсумку, відповідає за результати діяльності підприємства в цілому і його структурних підрозділах (центрів відповідальності). Контролер відповідає за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу й прийняття рішень, а також за прозорість і наочність подання досягнутих результатів. Даний принцип справедливий стосовно керівників і контролерів всіх рівнів ієрархії керування.

Сучасний стан контролінгу в Україні характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, що у методичному й інструментальному плані добре розроблений. В оперативному контролінгу найрозвиненішими складовими є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем керування містять у собі блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності».

Домінування обліково-аналітичного компонента привело, на наш погляд, до мікро кризи в практиці сучасного контролінгу. Керівники підприємств всі частіше висловлюють невдоволення на адресу служб контролінгу, дорікаючи їх у зайвій «дріб'язковості» і зацикленісті на поглибленому аналізі даних фінансового й управлінського обліку.

Як за рубежем, так і в Україні, у роботі служб контролінгу невиправдано багато уваги приділяється плануванню й контролю оперативних бюджетів. У цій частині резерви росту ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, досить обмежені. Для умов України мова йде про потенційне зростання інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1 - 3% у рік, що при існуючому положенні справ у вітчизняній економіці можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинених країнах ці цифри істотно нижче й обчислюються частками відсотків.

На мал.1.1 представлена піраміда контролінгу, у якій відбиті базові компоненти контролінгу в ієрархії їхнього впливу на ефективність діяльності підприємства.

Якщо оцінювати сучасний стан контролінгу по рівнях піраміди, то більшість систем контролінгу на підприємствах працюють у верхній її частині, відділеної на мал.1.1 лінією.

По суті справи, сучасний контролінг працює із вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті верстви, які роблять на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Мова йде про такі напрямки, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва, за рахунок чого, по оцінках експертів, можна домогтися зростання інтегральних показників ефективності на 15 - 30 %. У цей час практично не зачіпаються проблеми керування інноваціями на підприємстві. А саме там закладений за різними оцінками потенціал росту ефективності порядку 50 - 75%.

Вимоги до ЗНС контролерів в Україні істотно залежать від сучасного стану внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства. З одного боку, на багатьох українських підприємствах відсутні системи обліку витрат по видах, місцям виникнення й калькуляції, без чого неможливо обґрунтоване планування й контроль витрат і результатів. З іншого боку, висока динаміка й невизначеність зовнішнього середовища жадають від контролерів виконання консультаційних функцій для вищого посібника з підготовки й прийняття управлінських рішень. Контролери, в ідеалі - це навігатори керівників при досягненні цілей, внутрішні консультанти з питань економіки, організації й керування для керівників функціональних сфер діяльності, а також - системні координатори й інтегратори бізнес - процесів.

Тому контролери в Україні повинні, на наш погляд, спочатку прискорено освоїти й реалізувати на підприємствах «ази» оперативного контролінгу, які Захід пройшов років 15 - 20 назад, при цьому паралельно вивчати й впроваджувати на практиці сучасні методи й інструменти, що практикуються в найбільш просунутих закордонних, спільних і вітчизняних компаніях. Особливість ситуації в сучасної України така, що від контролера сьогодні потрібні професійні знання й навички, що дозволяють реалізувати одночасно як регістраційно-облікові функції контролінгу, так і консультаційно-навігаційні.

У цей час контролер підприємства повинен підтримувати керівництво в наступних областях:

1. Портфоліо - менеджмент: комбінація ринок - продукти, що забезпечує прийнятне співвідношення прибутковість/ризики підприємства в довгостроковій перспективі (стратегічний контролінг);

2. Менеджмент інновацій і інвестицій (стратегічний і оперативний контролінг);

3. Бюджет - менеджмент: тонке регулювання рентабельності шляхом складання й контролю бюджетів доходів і витрат, надходжень і виплат (оперативний контролінг).

Контролінг найближчого майбутнього повинен буде переорієнтувати вектор своєї діяльності убік основних джерел ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці й виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства. Тоді ми можемо сподіватися на те, що контролери стануть не звичними сьогодні фахівцями з обліку й аналізу, а реально затребуваними помічниками керівників підприємств різних галузей народного господарства й форм власності.

1.2 Розвиток контролингу

Практика контролінгу була запозичена з Англії як частина загальноприйнятої практики бізнесу відповідно до вимог правил «Company Acts», що дійшли до нас із 1700-х років.

Багато чого з того, що традиційно асоціюється з посадою й функціями контролера, безпосередньо входить в обов'язку віце-президента по фінансам (CFO). На додаток до традиційних концепцій контролери залучені в значно більше коло бізнес - операцій.

Контролери відповідають за виконання функції фінансового обліку, наповнення основних компонентів інформаційних систем. Крім того, американські контролери зберігають відповідальність за фінансові системи підприємства, аспекти фінансового менеджменту, а також за елементи фінансової звітності підприємства.

Недавні дослідження виявили наступні функції контролера:

1) регулярний щомісячний фінансовий менеджмент і зовнішня звітність відповідно до законодавства;

2) процес бюджетування, що відповідає звітність і аналіз;

3) створення середовища фінансового контролю й податкової звітності;

4) чисто фінансова діяльність: рахунку до сплати, фіксовані активи, загальний бухоблік і так далі.

Також легко ідентифікувати кілька додаткових обов'язків контролера в нових умовах глобалізації бізнесу. Ці обов'язки містять у собі глобальне фінансове бюджетування й планування, нагляд за керівництвом операціями й глобальною звітністю по показниках прибутковості. Фактично найбільша участь в операційній діяльності підприємства приймають контролери, тісно пов'язані з функціональними сферами діяльності, а не контролери в корпоративних штаб-квартирах.

Найбільший виклик контролеру - очікування, що збільшуються, з боку менеджерів того, що контролер буде пропонувати стратегічне бачення бізнесу, стаючи партнером по бізнесі в процесі керування, а не просто поставляти інформацію як виконавець. Контролери занадто часто залишаються в ролі виконавця, замість того, щоб активно співробітничати з керівниками бізнесів як партнерів. Занадто багато контролерів продовжують шукати шляхи скорочення або обмеження своїх функцій, у той час як на практиці потрібне розширення сервісних функцій вищому керівництву в питаннях забезпечення стратегічних ініціатив, а також у більше ефективному керуванні персоналом.

Традиційно американські контролери розглядалися як «люди чисел», успішно виконуючу цю функцію. Проте, у процесі зміни середовища бізнесу, контролеру необхідно адаптуватися до істотно, що відрізняються вимогам, які містять у собі стратегічне планування й партнерство. Процвітаючі контролери повинні виробити навички, які містять у собі допомога керівникові у формуванні стратегічного бачення для підприємства, зберігши при цьому свою базову компетенцію, тобто вміння працювати із числовими характеристиками процесу, здобувати навички по наданню консультаційних послуг керівництву в цілеполаганні, а також брати рівноправну участь у формуванні стратегії підприємства.

1.3 Методи й інструменти контролінгу

Нижче наведений перелік основних методів і інструментів контролінгу, якими повинен володіти сучасний контролер:

1. Система збалансованих показників: Назва походить від спроби збалансувати традиційний фінансовий аналіз фірми з нефінансовими вимірниками. Концепція ставить у відповідність стратегію, місію, мети й завдання підприємства з повним набором нефінансових і фінансових показників. Підхід системи збалансованих показників містить у собі аналіз внутрішніх бізнес - процесів, задоволення споживача, корпоративне розвиток і навчання, фінансові результати. Багато американських фірм використають цей підхід.

2. Система розподілу непрямих витрат: Даний підхід визначає й агрегує непрямі витрати, а потім розподіляє їх на основі різних ключів. Метод ABC дозволяє розподіляти різні компоненти непрямих витрат на основі попередньо обраного ключа.

3. Теорія обмежень: Цей метод, розроблений Елі Голдратом ставить метою максимізувати операційний доход підприємства, беручи до уваги існуючі обмеження, з якими неминуче зіштовхується виробничий процес. Загалом, теорія обмежень дозволяє нарощувати вартості по всьому виробничому процесі й одночасно зменшувати відповідні інвестиції й операційні витрати.

4. Стандарт якості Шість Сигма: Даний стандарт якості має на увазі всього 3 - 4 дефекти на 1 мільйон операцій. Шість Сигма є квантовим еталоном якості для виробників. Моторола, GE і Black & Decker - приклади американських компаній, що використають Шість Сигма для значного збільшення задоволення споживачів і конкурування на міжнародних ринках.

5. Стратегічні карти: Даний підхід відображає графічно стратегічні й бізнес - плани. Багато хто розглядають його як графічне подання підходу Balanced Scorecard. Стратегічні карти роблять стратегію компанії зрозуміл і вимірюваної, концентруючись на росту бізнесу й прибутках. Вона припускає, що фірма розробила правильну концепцію бізнесу, проте, виявляється невідповідність між стратегією, необхідною кваліфікацією й набором заходів, необхідних для росту бізнесу й операційного прибутку.

6. Політика відкритої звітності: У рамках даної концепції весь персонал підприємства має доступ до звітних документів. Така участь персоналу заснована на тім, що коли співробітник розуміє стратегію фірми і її фінансові результати, він буде більш продуктивно допомагати керівництву досягати поставлені стратегічні цілі.

7. Принципи зграї: Метод визнає, що колективне творче поводження співробітників може управлятися кращим образом, якщо його порівнювати з колективними комахами (бджолами, осами, мурахами та ін.). Даний підхід заснований на визнанні, що співробітники, що випливають декільком простим правилам, можуть виконувати складні заходи й досягати більше високої продуктивності при меншій участі керівництва. Цей новий підхід, іноді називаний «філософією Амеба - менеджменту», дає можливість індивідуумам максимально виявити свої творчі здатності.

C кінця 1980-х років багато досліджень виявили ЗНС, необхідні для успіху в міжнародної, інтернет - орієнтованої бізнес середовищу. Результатами досліджень стали рекомендації для починаючих професіоналів в області контролінга, яким образом краще підготувати себе до переходу з університетської аудиторії в реальну професію контролера.

Для задоволення потреб членів IMA (Інститут Фахівців з Управлінського Обліку), за допомогою Організації Гару Сігеля, IMA взяв на себе лідируючу роль у визначенні необхідних ЗНС для контролерів майбутнього. Нижче коротко наведені результати дослідження IMA:

1. Це дослідження виявило трохи важливих ЗНС. До них ставляться:

- Бюджетування;

- Калькулювання собівартості продукції;

- Керування активами;

- Консолідована звітність;

- Керування оборотним капіталом;

- Стратегічне керування витратами;

- Контроль і оцінка ефективності;

- Створення інформаційних систем.

Найменш важливими ЗНС були:

- Розрахунок прибуткового податку для фізичних осіб;

- Зовнішній аудит;

- Діяльність державних і некомерційних підприємств.

Дослідження сформулювало 3 основні рекомендації:

- Визначити напрямок розвитку спеціалізації «Управлінський Облік».

- Зміцнити взаємини між корпоративною Америкою й викладачами по контролінгу й бухобліку для розробки нових навчальних планів по контролінгу й управлінському обліку.

- Перед обговоренням необхідності введення 150 кредитних годин у вищих навчальних закладах розробити відповідний навчальний план для спеціалізації «Управлінський Облік».

2. На основі даних досліджень виявлене й проранжировано 6 ЗНС для починаючих контролерів. До этим ЗНС ставляться:

- Ділова етика;

- Уміння слухати;

- Використання комп'ютеризованих баз даних;

- Аналітичні здатності;

- Глибоке розуміння балансу, звіту про прибутки й збитки й звіту про рух грошових коштів.

Крім того, дослідження виявило трохи ЗНС, які стануть дуже важливими в майбутньому:

- Розрахунок прибутковості клієнта й продукту;

- Оптимізація процесів;

- Оцінка діяльності;

- Довгострокове стратегічне планування (бачення);

- Комп'ютерні системи й операції.

3. Дослідження виявило професійні області, на які контролери витрачають усе менше часу. До цих областей ставляться:

- Бухгалтерські системи й фінансова звітність

- Консолідована звітність

- Облікова політика

- Короткострокове бюджетування

- Облік по проектах

- Звітність, регламентована законодавством

- Області, на які контролери витрачають більше часу:

- Внутрішній консалтинг

- Довгострокове стратегічне планування

- Комп'ютерні системи й операції

- Оптимізація процесів

- Фінансовий і економічний аналіз

Фактори, виявлені як найбільш критичні для успіху компанії в найближчі три роки:

- Довгострокове стратегічне планування

- Фінансовий і економічний аналіз

- Прибутковість по продукті й клієнтові

- Комп'ютерні системи й операції

- Оптимізація процесів

Новітнє комплексне дослідження було виконано спільно IMA, Американським Інститутом Бухгалтерів (AICPA), Американської Асоціації Бухгалтерів (AAA) і великої консалтингової п'ятірки з бюджетом в 350000 $ США. Керівники дослідження Стів Албрехт і Роберт Сек поставили завдання оцінити поточний статус професії контролера й бухгалтера, роль утворення у формуванні професії, а також виявити, що потрібно почати для виживання професії в майбутньому.

На основі проведеного дослідження Албрехт і Сек виявили наступні рекомендації з виживання для університетів з бухгалтерськими спеціалізаціями:

- За допомогою методів стратегічного планування оцінити навколишнє середовище, для якого готуються фахівці;

- Ретельно проаналізувати кожний диплом на предмет відповідності попиту споживачів;

- Ретельно проаналізувати навчальні плани й зміст курсів;

- Ретельно проаналізувати рівень викладачів у кожному класі;

- Інвестувати в підготовку викладачів.

Дослідження резюмувало, що утворення по контролінгу й бухобліку повинне бути трансформоване відповідно до ринкового попиту на необхідні ЗНС.

Як би добре не були розроблені плани, вони, як правило, не можуть бути виконані так, як були задумані. Майбутнє не можна абсолютно точно пророчити. Несприятливі погодні умови, аварії на виробництві й на транспорті, хворобі й звільнення співробітників і багато інших причин порушують наші плани. Ці порушення, насамперед, треба виявити за допомогою системи контролю. Наприклад, треба регулярно - раз у день, тиждень або місяць - повертатися до плану й виявляти небажані відхилення від запланованого.

Є два основних підходи до відхилень. По-перше, можна прагнути до повернення на планову траєкторію руху. Для цього знадобляться додаткові ресурси - матеріальні, кадрові, фінансові. Іноді такі ресурси створюють відповідно до плану, заздалегідь передбачаючи можливість ускладнень. Але доводиться миритися з тим, що в сприятливій обставині такі ресурси будуть "простоювати". По-друге, можна змінити сам план, замінивши намічені рубежі на інші, реально досяжні в обстановці, що створилася. Можливість такого підходу залежить від того, наскільки для фірми важливий план - чи є він "законом" або ж тільки "керівництвом до дії", що задає бажаний напрямок руху.

2. Контроль і регулювання господарської діяльності підприємства

«Принцип»

2.1 Зміст господарської діяльності

Підприємство «Принцип» займається постачанням імпортних деревооброблюючих верстатів з Німеччини й інших країн Європи.

Економічний аналіз господарської діяльності починаємо з комплексного огляду основних показників, що характеризують кінцевий результат роботи підприємства.

При комплексному огляді загальних результатів господарської діяльності оцінимо виконання планових завдань і проаналізуємо динаміку найважливіших показників обсягу і прибутку.

На основі інформації, отриманої в результаті огляду показників, складемо програму подальшого аналізу.

Виконання плану і динаміку показників щодо попереднього року визначаємо обчисленням відсотків, а також відхилень в абсолютних величинах.

Аналітичні розрахунки, представлені в таблиці 2.1, дозволяють оцінити виконання плану за основними показниками, виявити їхнє відхилення від фактичних даних попереднього періоду.

Таблиця 2.1. Аналітичні розрахунки

№	показники	факт за пред.рік	дані за звіт рік за планом	дані за звіт рік по факті	Вико-нання плану,%	ріст % до пред. року	Відхи-лення від плану	відхилення від пред.рік
1.	обсяг вироб.прод		83905	84920	101,2		+1015
2.	обсяг реал.прод	83600	84023	84330	100,4	100,9	+307	+730
3	залишок нер.прод.на кінець звіт.року	4300	4182	4890	116,9	113,7	+708	+590
4	приб. від ін реал.	320	-	140	-	43,8	+140	-180
5	позареал.доходи	250	-	180	-	72,0	+180	-70
6	позареал витрати	405	-	380	-	93,8	+380	-25
7	приб. від реал.	22300	22423	21590	96,3	96,8	-833	-710
8	баланс. прибуток	22465	22423	21530	96,0	95,8	-893	-935
9	собі варт. ін. прод.	-	61220	63150	103,2	-	+1930	-
10	собі варт. реал прод	61300	61600	62740	101,9	102,4	+1140	+1440

За даними таблиці не можна позитивно оцінити роботу підприємства, оскільки прибуток як балансова, так і реалізаційна знизилася, не дивлячись на те, що в звітному році обсяги зробленої і реалізованої продукції зросли.

Зниження прибутку - найбільш великий недолік. Прибуток від реалізації знизилася на 3,2% (710 т.грн.) у порівнянні з попереднім роком. Крім цього підприємство не справилося з виконанням плану по прибутку, він виконаний тільки на 96,3% (недоотримано 833 т.грн.). Що стосується балансового прибутку, то вона знизилася на 4,2% у порівнянні з попереднім роком, що склало 935 т.грн. і на 4% у порівнянні з планом (893т.грн.).

У звітному році перевиконаний план по обсягах зробленої і реалізованої продукції (101,2% і 100,4%). Ці показники зросли і щодо попереднього року.

Як видно з таблиці планом передбачалося зниження залишків , насправді ж залишок зріс як до плану, так і до попереднього року.(116,9%і 113,7%), що склало 708т.грн. і 590т.грн.

Розглянемо ще додаткові показники.

Не дивлячись на те, що доходи від іншої реалізації і позареалізаційних доходів знизилися в порівнянні з попереднім роком, вони все-таки були отримані, що позитивно впливає на балансовий прибуток.

У той же час позареалізаційні доходи виявилися менше збитків на 200т.грн., що знизило балансовий прибуток на цю суму. Хоча в порівнянні з попереднім роком позареалізаційні доходи знизилися на 25т.грн., тобто в звітному році підприємством було сплачено менше штрафів, пенні й інших виплат.

Така попередня оцінка господарської діяльності підприємства. Тепер зробимо більш глибокий аналіз діяльності і з'ясуємо, що вплинуло на зниження прибутку в звітному році.

2.2 Аналіз балансового прибутку і прибутку від реалізації

Для початку розглянемо, що мається на увазі під балансовим і реалізаційним прибутком.

Балансова (загальна) прибуток - це кінцевий фінансовий результат виробничо-господарської діяльності. Замість балансового прибутку може утворитися загальний збиток (але на підприємстві цього не відбулося).

Загальний прибуток складається з прибутку від реалізації, робіт, послуг, позареалізаційного прибутку і збитків.

Перша складова включає фінансовий результат від реалізації товарної продукції, від реалізації продукції, робіт і послуг непромислового характеру (послуги транспорту, непромислових господарств, продукції підсобного с/г, зайві виробничі запаси)., фінансові результати по операціях з тарою і прибуток минулих років, виявлені в звітному році.

Друга складова включає економічні санкції (штрафи, пенні, неустойки сплачені й отримані), надходження безнадійних боргів, збитки від стихійних лих, списання боргів, дебіторської заборгованості, нестач і утрат від псування цінностей і інші втрати і збитки.

Прибуток від реалізації утвориться з виторгу від продукції, робіт і послуг за винятком матеріальних і прирівняних до них витрат.

Показники прибутку є загальноекономічними. Вони відбивають кінцевий фінансовий результат і відбиваються в бух.балансі, звітності про прибуток і збитки.

Прибуток може розглядатися як результат впливу економічних факторів, а значить основна мета аналізу прибутку виявити залежність кінцевих фінансових результатів від факторів, таких як обсяг реалізованої продукції, собівартості, ціни, структури продукції.

У процесі аналізу прибутку вирішимо наступні основні задачі: оцінимо динаміку цих показників, ступінь виконання плану, визначимо й оцінимо фактори, що впливають на ці показники і їхнє відхилення від плану.

Таблиця 2.2. Товарний баланс

№	показники	опт.ціни	собівартість	прибуток	рентабельність обороту
1	залишок на поч.міс.	4300	2810	1490	34,7
2	випуск прод. за планом	83905	61220	22685	27,0
3	разом	88205	64030	24175	27,4
4	залишок на кін.мес.	4182	2430	1752	41,9
5	реал.прод. за планом	84023	61600	22423	26,7

Відбулася нереалізація плану і падіння рентабельності з 27,4 % до 26,7 %, що зв'язано зі збільшенням прибутку в планованих на кінець року залишках нереалізованої продукції. Планом передбачалося зниження залишків на 118 т.грн. (4300-4182). У той же час рентабельність цих залишків значно перевищує всі інші рівні рентабельності (34,7% і 41,9%).

Недоотримано прибутку: 0,7*84023/100=588,161 т.грн.

Щоб визначити, чому прибуток знизилася, потрібно провести аналіз напруженості плану по прибутку.

2.3 Аналіз напруженості плану по прибутку

Таблиця 2.3. Аналіз напруженості плану по прибутку

№	показники	план	факт	відх.
		в опт. цінах	по повн. собіварт	Прибу-ток	в опт цінах	по повн. собіварт	Прибу-ток	відхилення
1	обсяг реал.продукції	83905	61220	22685	84920	63150	21770	-915
2	обсяг реал.продукції	84023	61600	22423	84330	62740	21590	-833
3	зміна прибутку в залишках			+262			+180	-82
4	обсяг реал.прод. в опт.цінах				83985	62350	21635

Це попередня оцінка прибутку, на підставі якої можна зробити лише загальні висновки, виділити позитивні чи негативні відхилення. Але це має важливе значення для розміщення акцентів на наступних етапах аналізу.

Розходження в ступені виконання плану по прибутку в товарній і реалізованій продукції свідчать про те, що частина продукції залишається на складі нереалізованої.

Тому необхідно виявити можливості зниження залишків нереалізованої продукції. Для цього треба вивчити попит і проаналізувати ціну (можливо вона завищена).

Що стосується плану, то він недовиконаний на 833 т.грн., не дивлячись на перевиконання плану по об'єму як зробленої, так і реалізованої продукції, що говорить про непропорційне збільшення собівартості продукції. Таким чином, можна сказати, що план у звітному році був напружений, можливо була зроблена помилка в плануванні.

Загальна сума балансового прибутку підлягає деталізації на основні складові частини.

Таблиця 2.4. Балансовий прибуток

показники	план	факт	відхилення
балансовий прибуток	22423	21530	-893
прибуток від реалізації	22423	21590	-833
прибуток від іншої реаліз.	-	140	+140
позареалізаційний прибуток	-	180	+180
позареалізаційний збиток	-	380	+380

Як видно з таблиці в звітному році планувалося, що сума балансового прибутку буде дорівнює сумі прибутку від реалізації, тобто інші прибутки та збитки не передбачалися. Однак у звітному році недовиконання плану по балансовому прибутку на 4% відбулося в результаті недовиконання плану по прибутку від реалізації на 3,7%.

У той же час балансовий прибуток збільшився фактично на 140+180=320т.грн. за рахунок одержання додаткових прибутків, що не були заплановані .

Проте розходження в показниках прибутку від реалізації і загального прибутку вказують на позареалізаційні збитки, що перевищують позареалізаційні доходи на 200 т.грн., що природно зменшує балансовий прибуток на цю суму.

Найбільша питома вага в загальному прибутку займає прибуток від реалізації продукції. На відхилення цього прибутку від плану впливають наступні основні фактори:

Ш відхилення в собівартості

Ш зміна цін проти запланованих в обсязі реалізованої продукції

Ш зміна обсягу і структури реалізованої продукції

Таблиця 2.5. Прибуток від реалізації продукції

Фактори	зміна	методика розрахунку
	у млн.грн	% до заг.приб.
обсяг реалізації	-10,14	-1,22	(r приросту реал= (сума Цпл * обсяг факт.реал. / сума Цпл * обсяг план.реал.) * 100-100=-0,045 % *частка зміни прибутку= 22423 * (-0,045%)/100=-10,14 т.грн.
оптові ціни	+345	+41,42	частка зміни ціни = сума Цфакт.*обсяг факт.реал.-сума Цплан*обсяг факт.реал = 84330-83985=345 т.грн.
собівартість	-390	-46,82	частка зміни собівартості= сума сс факт.*обсяг факт.реал.-сума сс план*обсяг факт.реал. = 62740-62350=390 т.грн.
структура	-778	-93,4	частка зміни структури= сума (Цплан-сс план)*обсяг факт.реал-сума(Цплан-сс план)* обсяг план.реал.*(100+r) / 100 = -778 т.грн.

1. Основною причиною недоодержання прибутку від реалізації в звітному році стало збільшення частки менш рентабельних виробів у структурі (у загальному обсязі реалізації) . Це зміна структури зменшило прибуток на 778 т.грн., що складає майже 93,5 % від загальної суми зниження прибутку.

2. За рахунок збільшення виробничої собівартості на 390 т.грн. на цю же суму понизився і прибуток від реалізації продукції.

3. Недовиконання плану по обсязі реалізації на 0,045 % викликало відповідне зниження прибутку, але незначне (10,14 %).

4. Також важливий фактор цін, що вплинув на прибуток. Під його впливом прибуток збільшився на 345 т.грн.

У звітному році відбулося значне зниження балансового прибутку на 893 т.грн. Основна причина цього зміна питомої ваги різнорентабельних виробів у загальній структурі , а також поява позареалізаційних витрат у звітному році.

У такий спосіб підприємство не цілком використовує свої резерви. Резервами збільшення прибутку є наступні:

1.Зниження собівартості товарної продукції, у тому числі: відносне скорочення витрат, відносне зниження амортизаційних відрахувань, скорочення утрат від шлюбу, ліквідація непродуктивних витрат, економія матеріалів, зниження матеріалоємності продукції, зміна асортименту і структури продукції, виявлення збиткових і малорентабельних виробів, збільшення випуску яких спричинило за собою найбільше підвищення собівартості, вивчення їхнього виробництва і заміна новими, прибутковими і необхідними виробами, а також підвищення технологічного й організаційного рівнів виробництва.

2.Зміна цін, у тому числі: на готову продукцію, на матеріальні ресурси, тарифів на енергію, на вантажні перевезення.

3.Підвищення якості продукції.

4.Збільшення обсягу виробництва товарної продукції.

5.Збільшення величини прибутку від реалізації готової продукції в результаті зміни її залишків.

6.Зміна величини прибутку(збитків)від іншої реалізації, а також від позареалізаційних операцій.

2.4 Аналіз використання основного капіталу

Результати використання основного капіталу представлені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Використання основного капіталу

№	показники	перед.період	звіт.період	абс.откл	отн.откл
1	2	3	4	5	6
1	обсяг валової продукції в порівнянних цінах	104250	106930	2680	+2,6
2	вартість основного капіталу	75600	77840	2240	+3,0
3	Квіддача осн.капіталу, %	137,897	137,372	-0,525	-0,38
4	вартість активної частини основного капіталу	62300	64100	+1800	+2,9
5	Квіддача активної частини	167,336	166,818	-0,518	-0,311
6	в одиниць уст. обладн.	3260	3040	-220	-6,8
7	пр-ть од. установ.обладн.	31,979	35,174	+3,195	+9.99
8	середня вартість ед. уст.обладь.	19,110	21.086	+1,976	+10,34
9	тип структури основних активів	82,4	82,4	-	-
10	зроблено НЧП	41300	42600	+1300	+3,148
11	Квіддача основного капіталу в цінах НЧП	54,63	54,73	+0,1

1.Темп приросту основних активів швидше темпів приросту валової продукції. У звітному році спостерігається погіршення використання основного капіталу (зниження капіталовіддачи на 0,5 %).

2.Якби в звітному році капіталовіддача не знизилася, то за рахунок приросту основних активів підприємство могло б одержати продукції на суму:

Квіддача ін * (Sосн.кап. звіт-Sосн.кап. перед)=3088,893 т.грн.

Через зниження капіталовіддачи підприємство втратило продукції на суму:

(Квіддача звіт -Квіддача ін) * Sосн.кап. звіт=-408,66 т.грн.

У підсумку відхилення валової продукції складає

3088,893-408,66=2680 т.грн.

3.Визначимо вплив капіталловіддачи на обсяг реалізації:

Показники	поперед період	звіт період	абс.откл.	отн.откл.
Виторг	83600	84330	+730	+0,87
Вартість осн.капітала	75600	77840	+2240	+2,96
Капіталловіддача	1,1058	1,0834	-0,0224	-2,026

У звітному році спостерігається зниження капіталловіддачи. Вартість основного капіталу росла швидше, ніж виторг. За рахунок зниження капиталовіддачи підприємство втратило у виторзі.

1,1058 * ( 77840-75600 )=2476,99 - зміна обсягу реалізації, яка могла б бути, якби капиталовіддача не знизилася .

За рахунок зниження капиталовіддачи на 0,0224% підприємство втратило: (1,0834-1,1058) * 77840=-1743,62 тис.грн.

Разом абсолютне відхилення виторгу дорівнює 2476,99-1743,62=730 тис.грн.

Капіталовіддача - узагальнений показник ефективності використання основних фондів. Він визначається співвідношенням обсягу продукції, що випускається, і середньорічної вартості основних фондів. Ріст капіталовіддачи забезпечує додатковий випуск продукції без нарощування виробничого потенціалу. Однак, на підприємстві спостерігається падіння капіталовіддачи .

1.Вплив матеріалоємності продукції:

- темп росту капіталовіддачи в оптових цінах

Квіддача отч/Квіддача перед * 100 % = 99,62 %.

-темп росту капіталовіддачи в цінах НЧП

Квіддача отч/Квіддача перед * 100 % = 100,183 %.

-темп росту капіталовіддачи в оптових цінах менше темпу росту капіталовіддачи в цінах НЧП, отже продукція стала менш матеріалоємка.

Зміна капіталовіддачи під впливом матеріалоємності :

(99,62 - 100,183) / 100 % * 137,897 = -0,776 р.

2. Вплив капіталовіддачи активної частини основних фондів :

Підприємство має прогресивну структуру капіталу.

-темп росту капіталовіддачи основних фондів= 99,62 %

-темп росту капіталовіддачи активної частини основних фондів=99,73%

-темп росту капіталовіддачи основних фондів менше темпу росту капіталовіддачи його активної частини ,отже частка активної частини в основному капіталі знизилася.

Зміна капіталовіддачи під впливом його активної частини:

(99,62 - 99,73) / 100 % * 137,897 = - 0,152 грн.

3. Аналіз капіталовіддачи активної частини основних фондів.

Капіталовіддача активної частини = продуктивність обладнання / вартість ед. обладнання

-вплив цін на обладнання:

Зміна капіталовіддачи під впливом цін = ( Виробн. перед / S од звіт - Виробн.перед / S од перед ) * 100 % = -15,68 %

-вплив продуктивності обладнання:

Зміна капиталовіддачи під впливом продуктивності обладнання =( Произв. отч / S ед отч - Произв.перед / S ед отч ) * 100 % = 15,16 %.

Загальна зміна капіталовіддачи в звітному році складає:

-15,68 % + 15,16 % = - 0,52 %.

У звітному році відбулося зниження капіталовіддачи основного капіталу. Причинами цього стало:

-зменшення матеріалоємності продукції

-зменщення капіталовіддачи активної частини основних фондів, що у свою чергу викликано збільшенням вартості встановленого обладнання на підприємстві.

2.5 Аналіз оборотного капіталу

Основний показник ефективності використання оборотного капіталу - це коефіцієнт оборотності:

Rоб=Vреал/Sоб.кап. Крім цього використовуються наступні показники: Кємкість = S про.кап./ Vреал і Т = 360 / Rоб

Таблиця 2.7. Використання оборотного капіталу

№	Показники	Перед. період	Звіт.період	Абс.видх.
1	2	3	4	5
1	Обсяг реалізації	83600	84330	+730
2	Вартість про.капіталу	36100	37800	+1700
3	Коеф.оборотності	2,316	2,231	-0,085
4	Тривалість одного обороту	155,44	161,36	+5,92
5	Кємкість оборотного капіталу	43,18	44,82	+1,64

1. У звітному році спостерігається уповільнення оборотності капіталу на 5,92 дня.

2.Розрахунок додаткової величини оборотного капіталу, необхідної для покриття дефіциту:

Sобор.кап.=Vреал звіт / 360 * (Т отчет-т перед)=39,569 т.грн. - уповільнення оборотного капіталу на 5,92 дня зажадало залучення додаткових засобів на цю суму за один оборот.

Якщо протягом року ця ситуація не мінялася, то за рік треба було залучити додаткові засоби в розмірі 39,569 * 2,231 = 88,278 т.грн.

Аналіз обсягу реалізації

Кемкость = S про.кап./ Vреал , отже Vреал = Sобор / Квіддача обор.кап.

-вплив вартості оборотного капіталу:

Vреал = (Sотч/Кемк перед - Sпред/Кемк перед )*100 % =3937,008 т.грн.

Збільшення вартості оборотного капіталу привело до збільшення обсягу реалізації.

-вплив Кємкості оборотного капіталу:

Vреал = (Sотч/Кемк отч - Sотч/Кемк перед)*100 % = - 3203,179 т.грн.

Погіршення використання оборотного капіталу привело до уповільнення процесу реалізації , тобто обсяг реалізації знизився.

Збільшення вартості оборотного капіталу нейтралізувало погіршення його використання. У підсумку обсяг реалізації виріс на 730 т.грн.

3. Методи подолання кризової ситуації на підприємстві

Кожне неплатоспроможне підприємство має індивідуальні причини влучення в кризовий фінансовий стан, що зв'язані з неправильним вибором ринкової ніші, організацією маркетингової і збутової політики, неправильною організацією орендних відносин.

Ступінь неспроможності підприємства визначається на основі показників оцінки фінансово-економічного стану. Групи показників - індикаторів фінансово-економічного стану - утворять критерії застосування до підприємства методів фінансового оздоровлення.

Критеріями вибору методів фінансового оздоровлення є наступні групи показників:

1 група: Показники, що характеризують зовнішні ознаки неспроможності і випливають із законодавства об банкрутства:

Ш показники оцінки структури балансу - коефіцієнт поточної ліквідності (Кп.л.) і коефіцієнт забезпеченості власними засобами (Кзвз);

Ш коефіцієнт ваги прострочених зобов'язань.

До підприємства-боржника, що має зовнішні ознаки неспроможності, застосовуються загальні методи фінансового оздоровлення й оперативні заходи щодо відновлення платоспроможності.

2 група: Показники, що характеризують ефективність керування підприємством:

Ш рентабельність продукції;

Ш рентабельність активів;

Ш рентабельність власного капіталу;

Ш наявність збитків.

Для неплатоспроможного підприємства будемо вважати задовільними позитивні значення показників рентабельності і відсутність збитків.

До підприємства-боржника, що має незадовільні значення показників другої групи, застосовуються локальні заходи щодо поліпшення фінансового стану.

3 група: Показники, що характеризують виробничий і ринковий потенціал:

Ш показники стану виробництва і реалізації продукції;

Ш показники стану і використання виробничих ресурсів: чисельність персоналу, продуктивність праці, коефіцієнт зносу основних фондів, фондовіддача, структура оборотних активів, оборотність оборотних активів.

У результаті діагностики фінансово-економічного стану визначається можливість збереження і використання виробничого і ринкового потенціалу підприємства. На основі оцінки показників третьої групи приймається рішення про збереження боржника чи про застосування ліквідаційних процедур.

Незадовільні значення показників виробничого і ринкового потенціалу свідчать про глибоку фінансову кризу і вимагають, у випадку збереження підприємства, послідовного застосування всього комплексу фінансового оздоровлення.

Алгоритм фінансового оздоровлення включає наступні етапи:

1 етап: Усунення зовнішніх факторів банкрутства. Ціль застосування методів першого етапу - доведення коефіцієнта поточної ліквідності і забезпеченості власними оборотними коштами до нормативного рівня. Оперативні методи відновлення платоспроможності: удосконалювання платіжного календаря; регулювання рівня незавершеного виробництва; переклад низькооборотних активів у високооборотні; переоформлення короткострокової заборгованості в довгострокову; проведення інших оперативних заходів.

2 етап: Проведення локальних заходів щодо поліпшення фінансового стану. Ціль застосування даних методів фінансового оздоровлення - забезпечення стійкого фінансового положення підприємства в середньостроковій перспективі, що виявляється в стабільному надходженні виторгу від реалізації, достатньому рівні ліквідності активів, підвищення рентабельності продукції. Застосовуються наступні локальні методи: установлення шляхів призупинення штрафних санкцій за прострочену кредиторську заборгованість; забезпечення достатності фінансових ресурсів для покриття знову виникаючих поточних зобов'язань, поступове погашення старих боргів. При реалізації методів другого етапу оцінюється можливість залучення додаткових внутрішніх джерел фінансування. До таких джерел відносяться: реалізація непотрібних і невикористовуваних високооборотних активів, скорочення витрат до мінімально припустимого рівня, проведення енерго- і ресурсозберігаючих заходів.

Рис.3.1. Алгоритм вибору методу фінансового оздоровлення

3 етап: створення стабільної фінансової бази (довгострокові методи фінансового оздоровлення). Застосування даних методів вимагає залучення додаткових інвестицій. Метою довгострокових методів фінансового оздоровлення є забезпечення стійкого фінансового положення підприємства в довгостроковій перспективі - створення оптимальної структури балансу і фінансових результатів, стійкості фінансової системи підприємства до несприятливих зовнішніх впливів. Довгостроковими методами фінансового оздоровлення є: активний маркетинг із метою пошуку перспективної ринкової ніші; пошук стратегічних інвестицій; зміна активів під нову продукцію.

Ефективність застосування методів фінансового оздоровлення визначається шляхом фінансового прогнозування, що дає можливість порівнювати різні варіанти антикризового керування, попереджати негативні наслідки реалізації антикризових процедур.

контролінг підприємство прибуток капітал кризовий

Висновки

Контролінг (від англ. control - керівництво, регулювання, керування, контроль) - нова концепція керування, породжена практикою сучасного менеджменту. Згідно, однієї з основних причин виникнення й впровадження концепції контроллинга стала необхідність у системній інтеграції різних аспектів керування бізнесами-процесами в організаційній системі (тобто на підприємстві, у торговельній фірмі, банку, органі державного керування й ін). Контролінг забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки (у тому числі комп'ютерної) основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку й аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень.

Основним критерієм прояви кризової ситуації на підприємстві є його неплатоспроможність - неможливість підприємства погасити свої зобов'язання. Вона виявляється в порушенні фінансових потоків, що забезпечують виробництво і реалізацію продукції. Причинами неплатоспроможності є фактори, що впливають на зниження чи недостатній ріст виторгу від реалізації і випереджальний ріст зобов'язань. Спад виробництва, ознаки соціального банкрутства, високий ступінь зносу основних засобів, низька ліквідність оборотних коштів - кожної з цих взаємозалежних факторів може стати причиною неплатоспроможності підприємства. Неплатоспроможність виявляється в такім розміщенні і використанні фінансових ресурсів, при якому підприємство на може погасити свої зобов'язання перед кредиторами.

Позитивно оцінити роботу підприємства в звітному році не можна, оскільки прибуток як балансова, так і реалізаційна знизилася. Основна причина цього зміна питомої ваги різнорентабельних виробів у загальній структурі і збільшення собівартості продукції, а також поява позареалізаційних витрат у звітному році.

У такий спосіб підприємство не цілком використовує свої резерви. Зниження балансового прибутку у свою чергу знизило рентабельність обороту і привело до зменшення можливостей рентабельності капіталу.

Крім того в звітному році одночасне зменшення матеріалоємності продукції і зниження капіталовіддачи активної частини основних фондів, що у свою чергу було викликано збільшенням вартості встановленого обладнання на підприємстві, уплинуло на зниження капіталовіддачи основного капіталу. У такий спосіб збільшення вартості капіталу супроводжувалося погіршенням його використання.

Так само в звітному році відбулося погіршення використання оборотного капіталу. Це зажадало залучення додаткових засобів для поповнення оборотного капіталу. А збільшення капіталоємкості оборотного капіталу привело до того, що підприємство недоодержало можливого виторгу від реалізації продукції.

Усе вищесказане дозволяє зробити висновок про те, що в звітному році підприємство не використовувало усіх своїх резервів, унаслідок чого робота була неефективною.

Однієї з важливих задач по висновку підприємства з кризової ситуації є вибір такої оптимальної управлінської структури, що найкраще відповідала би цілям і задачам підприємства, а також впливає на нього зовнішнім і внутрішнім факторам в існуючих і очікуваних умовах функціонування підприємства.

Список використаної літератури

1. Салыга С.Я. Менеджмент: Теория и практика. - Донецк, ДПИ, 1998.

2. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

3. Борманн Д., Воротина Л., Федсрманн Р. Менеджмент. - Гамбург, 1992.

4. Рыночная экономика: Учебник, В 3 т-ах. Т. 2. Часть 1 / Основы бизнеса. - М.: Соминтек, 1992.

5. Белуха Н.Т. Теория финансово-хозяйственного контроля: Учебник. - К.:Вища шк., 2000.

6. Фленов С.И. Организация и методика ревизии финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: «Финансы и статистика», 1999.

7. Савицька С.Г. Методика комплексного аналізу господарської діяльності. - М., 2001.

8. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Основи економічної теорії. - М., 1995.

9. Хормолова Т.В. и др. Практическое пособие бухгалтеру-менеджеру. - Х.: Основа, 1993.

10. Юзів О.В. Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємств. - К., 2000.

11. Экономика предприятия, под ред. Гуденко А.И. - Мн., 1995.

12. Бондурка О.М. Фінансова діяльність підприємства. - К., 1998р.

13. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1998.

14. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1998.

15. Кейлер В.А. Экономика предприятия. - М., 1996.

16. Маркорьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: 1997.

17. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. - К., 2000.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: Новое знание, 2000.

19. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. - М., 1994. Размещено на Allbest.ru