2. Повышение такого показателя как «Ресурсоотдача» говорит о повышении эффективности использования всего имущества предприятия;

3. Увеличение показателя оборачиваемости материальны средств с 2,8 в 2004г. до 3,12 в 2006г. говорит об уменьшении затоваривания запасов. В идеале оптимальная величина данного показателя 4 -8 раз;

Деловая активность предприятий характеризуется также соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей (было - 1:5, стало - 3:1).

Во временной промежуток с 2004 по 2005г.г. виден рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности - это говорит о том, что произошло уменьшение коммерческого кредита. Желательна максимизация этого показателя.

Изобразим изменение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей на графике рис. 2.8. Графики практически повторяют друг друга, т.е. в конце анализируемого периода положительный эффект в виде повышения и той, и другой задолженностей исчезает.

Рис. 2.8. Динамика коэффициентов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

При рассмотрении деловой активности наибольшее внимание следует уделить таким показателям как продолжительность операционного и финансового циклов (см. рис.2.9).

Первый из них представляет собой общее время, в течение которого денежные ресурсы иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности. Необходимо стремиться к снижению значения данного показателя за счет пересмотра расчетов с дебиторами и, тем самым, сокращения периода погашения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов. На протяжении трех лет продолжительность операционного цикла практически не менялась.

Разрыв между сроками платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денежных средств от покупателей является финансовым циклом, в течение которого денежные ресурсы отвлекаются из оборота предприятия. Численно финансовый цикл равен разнице между продолжительностью операционного цикла и продолжительностью оборота кредиторской задолженности.

Рис. 2.9. Динамика продолжительности операционного и финансового циклов

Однако на анализируемом предприятии продолжительность финансового цикл во все годы приняла отрицательное значение: за счет превышения показателя оборачиваемости кредиторской задолженности над продолжительностью операционного цикла. Таким образом, увеличение продолжительности операционного и финансовых циклов отрицательно сказалось на укреплении платежеспособности предприятия.

Снижение данного показателя в динамике - положительная тенденция, что мы и видим на рисунке в период 2005г., однако уже в 2006г. виден значительный рост.

Расчет коэффициентов рентабельности является заключительным этапом анализы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и как было сказано выше, отражает полученный эффект функционирования всей хозяйственной системы в целом. Если посмотреть на найденные коэффициенты рентабельности (см. табл.2.1 приложения 1), которые также представлены графически на рис. 2.10, будет ясно, что об экономической эффективности деятельности предприятия речи быть не может.

Рис. 2.10. Динамика коэффициентов рентабельности за весь период

Рентабельность - один из основных качественных стоимостных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Если деловая активность предприятия в финансовой сфере проявляется, прежде всего, в скорости оборота ресурсов, то рентабельность предприятия показывает степень прибыльности его деятельности. Из анализа полученных коэффициентов следует, что показатели рентабельности за отчетный период по сравнению с базисными значительно ухудшились, что подтверждает низкую эффективность деятельности предприятия. Падение значения коэффициента рентабельности производства указывает на сокращение величины прибыли, приходящейся на каждый рубль производственных ресурсов (материальных активов) предприятия. В целом, 1 рубль полных затрат не окупается прибылью от реализации продукции, о чем свидетельствует отрицательное значение коэффициента реализованной продукции, а его снижение в динамике говорит о растущих убытках от продаж.

В заключение проведенного анализа за три последних года можно сделать вывод, что в результате перехода предприятия Х в казенное предприятие, которое сопровождалось началом (2005г.) финансового оздоровления с участием государства, финансово-хозяйственная деятельность значительно улучшилась. Многие показатели вошли в пределы нормы. Надо заметить, что абсолютной ликвидности и платежеспособности предприятие все равно не добились, но положительные тенденции были отмечены.

Полученные в 2005г. государственные субсидии ушли на погашении долгов, на обновление основных средств, а также на погашение задолженности.

Но если посмотреть на показатели 2006г., можно проследить отрицательную тенденцию - они все упали ниже нормы. Это говорит о том, что проведенных мер недостаточно. Кроме того, государственное финансирование будет планомерно проходить только в оборонном направлении деятельности предприятия, а касательно гражданского направления необходима разработка дополнительных мер финансовому оздоровлению.

По закону казенное предприятие не может использовать общепринятые меры по финансовому оздоровлению (например, сдача в аренду, вывод активов или проведение других глобальных изменений - это все с разрешения государства).

Поэтому обозначим некоторые выявленные нами проблемные места, которые можно классифицировать, как будущие направления финансового оздоровления руководителям предприятия следует обратить внимание:

1. Малый рост производства;

2. Отсутствие маркетинговой политики;

3. Сильный износ основных средств;

4. Неэффективное использование оборудования, площадей;

5. Рост дебиторской задолженности и наличие безнадежной дебиторской задолженности;

6. Рост запасов;

7. Устаревшая система управления и плохо работающая информационная система;

8. Высокая себестоимость, в виду высоких переменных и постоянных издержек.

В силу вышесказанного можно предположить, что направления по финансовому оздоровлению могут проходить с одной стороны относительно всего имущественного комплекса (например, реструктуризация дебиторской задолженности, рационализация производственных запасов, совершенствование организации управления ит.д.) и с другой стороны относительно гражданского направления (например, рационализация производства, совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж).

Финансовое оздоровление действующего предприятия также может строиться на инновациях, как уже говорилось в теоретической части, поэтому в следующей главе предполагается рассмотреть вариант инновационного проекта.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЯ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ

В заключительной части гл.2 были намечены предполагаемые направления финансового оздоровления. Но в рамках диплома все данные направления не могут быть рассмотрены полностью в связи с ограниченными возможностями, т.к. предполагают более длительные дополнительные исследования.

Поэтому в данной части будет рассмотрен один из инновационных проектов, который можно отнести к направлению предполагаемой программы финансового оздоровления - «Расширение производства с усилением маркетинговой деятельности». В виду того, что общая задача дипломного проекта - это наличие практической значимости разработки и возможность реального применения полученных результатов, задача данной проектной части, по согласованию с руководителем с предприятия, была определена как оценка экономической эффективности проекта и разработка мероприятий по увеличению его эффективности.

Оценка эффективности инновационного проекта. Как говорилось уже ранее, большая часть информации на предприятии Х является закрытой. Поэтому в силу закрытости информации мы можем только оперировать цифровыми данными одного инновационного проекта без особых пояснений. Расчет эффективности инновационного проекта начнем со следующих данных. В табл. 3.1. представлены инвестиционные затраты.

Таблица 3.1 Инвестиционные вложения

Годы	Ожидаемые суммы, тыс. руб.
2006	64000
2007	26000
2008	11000

Предприятие планирует отдачу от инвестиционных вложений в виде поступлений чистых денежных потоков (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Планируемые чистые денежные потоки

Годы	Ожидаемые суммы, тыс. руб.
2006	19500
2007	31000
2008	40000
2009	49000
2010	19500

Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в три этапа:

1. Расчет исходных показателей по годам;

2. Расчет показателей эффективности;

3. Анализ и оценка эффективности инновационного проекта.

Расчет исходных показателей по годам в силу конфиденциальности информации приводиться не будут. Известно только, что период, за который производится расчет, как видно из табл.3.1 равен 5 лет, коэффициент дисконтирования равен 14%, срок окупаемости 3,6г.

Расчет показателей эффективности

Расчет показателей эффективности проекта проведем в табл. 3.3 приложения 5. С помощью коэффициента дисконтирования взятого из справочных источников (ст. 5) приводим будущие суммы к текущему времени (ст.6, 7), применяя, приведенные в теории формулы, мы определили, что:

- суммарный за весь период ДДП равен 96970 тыс. руб.;

- суммарный ДИВ - 95270 тыс. руб.;

- ЧПД - 1698 тыс. руб.;

- ИД, найденный, по формуле (2), равен 1,02;

- ПО - 3,9 года.

Далее необходимо задать рядом стоящие значения ставки дисконта, т.е. К₁ и К₂, например, пусть К₁ =13%, а К₂=15%. Теперь также как и в табл. 3.3 произведем расчеты для ставок дисконтирования 13 и 15%. Найденные результаты представлены в табл.3.4, 3,5 приложения 6. ЧПД₁ равен 3685 тыс. руб. ЧПД₂ равен -213 тыс. руб., т.е. положительное и отрицательное значения, как и указывалось в теории. По формуле (4) найдем ВНД:

Таким образом, внутренняя норма дохода равна 14,9%.

Анализ и оценка эффективности проекта

Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта:

- если чистый приведенный доход данного проекта величина положительная (ЧПД=1698 тыс. руб.), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается. Однако, хотя ЧПД имеет положительный знак, стоит заметить, что он не достаточно высок, чтобы говорить об эффективности и ликвидности производства;

- индекс доходности в рассматриваемом проекте больше 1 (он равен 1,02), следовательно, проект можно считать экономически эффективным, если это устраивает инвестора;

- период окупаемости данного проекта 3,9 года. По исходным данным проект рассчитан на 5 лет. Производство налаживается со 2-го года. Срок окупаемости задан 3,6 года. Следовательно, для этих условий полученный период окупаемости высок. Необходимо снизить величину этого показателя до уровня 3,6 года посредством разработанных и предлагаемых ниже мероприятий по оптимизации инновационного проекта;

- полученная внутренняя норма доходности, которая равна 14,9%, говорит о том, что данные проценты превышает ставку дисконта 14% и ЧПД>0. Это еще один положительный факт в сторону эффективности проекта.

Проанализировав показатели эффективности исходный инновационный проект можно считать эффективным. Однако по полученным данным можно сделать вывод, что ЧПД, по мнению инвесторов, который равен 1698 тыс. руб. является низким, а ИД=1,02 показывает, что на каждый вложенный рубль доход составляет 1 руб. 2 коп. и это не привлекательно для инвестора. Период окупаемости (ПО=3,9г.) превышает норму. Необходимо снизить величину этого показателя посредствам предлагаемых ниже мероприятий по оптимизации инновационного проекта.

Для повышения эффективности проекта необходимо провести мероприятия, которые позволят изменить исходные данные инновационного проекта. Направлением таких мероприятий будет расширение производства с помощью усиления маркетинговой деятельности.

Для осуществления оптимизации нам понадобятся дополнительные финансовые источники - это 3000 тыс. руб.: 2000 тыс.руб. в 2007г., 1000 тыс.руб. в 2008г. Обоснуем их необходимость.

Разработка плана маркетинга для оптимизации проекта

Любое действие на предприятие: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики несет в себе финансовую составляющую. Практически все процессы на предприятии связаны с финансами, поэтому любые меры по оптимизации, в конечном счете, рано или поздно приведут к финансовой экономии.

В данном пункте проводится разработка плана маркетинга, с последующим расчетом эффективности проекта. Разработка плана будет осуществляться для комплекта цифровой каналообразующей аппаратуры, получившей наименование «КАРАТ 11/13Т» (далее продукция), внешний вид которого представлен на рис.3.1 приложения 7.

Из истории создания продукции. В 1997г. специалистами предприятия был разработан бизнес-план по сертификации и организации производства абонентской цифровой радиорелейной линии. Данный проект был представлен в рамках областной программы конверсии по направлению связи по подготовке и созданию производства цифровой каналообразующей аппаратуры для организации абонентской телефонной связи. То есть финансирование проходило из государственного бюджета после рассмотрения бизнес-плана и технико-экономического обоснования. Характерной чертой данного проекта является длительность этапа разработки (три года), сопровождающегося высокими издержками на НИОКР. Этап разработки закончился изготовлением пяти опытных образцов и как заключительный шаг: комплект аппаратуры прошел годовую эксплуатацию на измерительном полигоне и 9-ти месячную эксплуатацию в МВД г. Нижнего Тагила. При подготовке бизнес-плана был сделан опрос потенциальных покупателей. Отзывы покупателей см. в табл. 3.6 приложения 8. Для прояснения текущей ситуации предоставляется следующая информация, которая представлена в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Текущее состояние дел

№ п/п	Формулировка состояния дел	Характеристика продукции
1.	Этап жизненного цикла	Конец этапа внедрения (№1) начало этапа роста (№2)
2.	Планируемая продолжительность этапа, год: №1 №2	3 5
3.	Меры, которые характерны и будут предприниматься в случае необходимости для продления этапов	1. Для этапа №1: широкая рекламная деятельность, участие в выставках.
		2. Для этапа №2: поиск рынков сбыта; применение гибких графиков оплаты за продукцию, индивидуальный подход к покупателям, послепродажные консультации, большой срок гарантии на продукцию.
4	В чем конкретно выражается неудовлетворенность	Существует необходимость замены (доукомплектации) оборудования на городских, внутризаводских, внутрифирменных, мини АТС
	Изменения в конструкции, дизайне, а также усовершенствование узлов продукции	Планируется на данном этапе
5	Текущие финансовые потребности для расширения производства (маркетинговые исследования, реклама, непредвиденные расходы), в тыс. руб.: 2007г. 2008г.	-2000 1000

Анализ ССВО (от англ. SWOT)

Проведем SWOT- анализ (сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей) нашей продукции и ситуации в целом.

Критериями исследования выступали: особенности организации отрасли, количество поставщиков продукции на рынок и клиентов, количество субпоставщиков, загрузка мощностей, объем продаж, качество, цены, сроки разработки и поставки, обслуживание, заменяемость продукции, рыночная доля, структура издержек, положение с прибылями, финансовые возможности и т.д.

Сильные стороны:

- новизна продукции;

- финансовая поддержка государства Неотъемлемым плюсом в данном проекте, с точки зрения государства в целом, является то, что сырье, материалы и комплектующие изделия применялись отечественного производства, что повлекло за собой закупки с нашей стороны у сторонних отечественных производителей.;

- успешные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, которые закончились успешными испытаниями опытных образцов;

- наличие потенциальных покупателей;

- большой гарантийный срок и наличие послепродажного обслуживания.Слабые стороны:

- большая длительность предварительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и, как следствие, огромные издержки;

- большая цена продукции, в силу огромной предварительной работы и больших накладных расходов на предприятии (процент накладных расходов по этой продукции - 540%);

- специализированность продукции, а отсюда некоторая ограниченность количества заказчиков-покупателей (хотя в некоторой степени это может быть и сильной стороной продукции);

- сложность сбыта, например, нет продавцов-посредников, работа по схеме: заказчик-производитель;

- вынуждены брать предоплату за изготовление продукции, что сказывается на количестве клиентов.

Возможности:

- привлечение новых заказчиков по результатам участия в технических выставках, распространения проспектов и т.д.;

- наличие резервов как технических, так и научных (штат высококвалифицированных сотрудников) для усовершенствования аппаратуры;

- широкое использование личных продаж (путем участия в симпозиумах, конференциях и т.д.);

- наличие собственного выставочного комплекса, имеющего международный статус;

- индивидуальный подход к заказчикам (разновидность комплектации, сроков поставки, оплаты, включая взаимозачеты).

Опасности:

- выход на наш рынок конкурентов с еще лучшей по техническим характеристикам продукцией;

- сравнительно быстрое старение некоторых составных частей продукции, из-за длительности этапа разработки, отсюда постоянный поиск поставщиков;

- широкое распространение сотовой связи.

В нашем случае нужно сделать упор на следующую стратегию бизнеса - стремление к дифференциации продукции, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей. Данная стратегия позволит добиться конкурентных преимуществ, решая параллельно следующие задачи:

повышение качества и потребительские свойства продукта;

снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

ориентирование своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходимо сочетание гибкого производства, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Разработка стратегии маркетинга

Целевой рынок. Основными нашими покупателями будет выступать предприятия связи, т.е. предприятия отрасли, имеющие устаревшую аппаратуру и желающие ее заменить, а также расширить свои возможности в этой области. Вторая группа покупателей это крупные предприятия, имеющие, например, собственные АТС и желающие их усовершенствовать. Доход и тех, и других предприятий должен быть высоким, позволяющим приобрести нашу дорогостоящую аппаратуру.

Отсюда следует, что предприятие будет обслуживать два сегмента рынка. Разграничение в стратегии для этих сегментов предприятие делать не будет, поэтому стратегия в обоих случаях будет одна и та же.

Поскольку нашими покупателями могут быть предприятия расположенные в разных точках нашей страны, сегментацию можно произвести и по географическому местоположению. Здесь возможны дополнения к стратегии в виде, например, льгот по доставке.

Основными установками нашего плана является:

- исполнение продукции на высоком научно-техническом уровне;

- борьба за качество (продукция на уровне мирового качества);

- донесение до заказчиков всех реальных технических свойств и качеств продукции;

- индивидуальный подход к каждому заказчику (работа по взаимозачету);

- своевременный сбор информации о конкурентоспособной или взаимоисключающей продукции;

- своевременное устранение проблем.

Ценообразование. Целенаправленная ценовая политика включает установление цен на товары, их изменение в зависимости от ситуации на рынке, использование различных цен для овладения определенной долей рынка и получения объема прибыли.

Уровень цен определяется различными факторами, а определение оптимальной цены - сложный, многоступенчатый процесс. Поскольку наш продукт является новым на рынке, цена на него будет высокая. Здесь дело не только в том, что у новой продукции потребительские качества выше, но главным образом в том, что велики накладные расходы (это подчеркивалось и выше), а также расходы на исследования, разработку, рекламу и продвижение товара. В будущем постепенное снижение первоначально высоких цен может существенно стимулировать сбыт.

В силу специфики нашей продукции на предприятии используется так называемая стратегия ценообразования - «цена с возмещением издержек производства». Она обычно рассчитывается по формуле:

Ц=С+А+Р^.(С+А),

где: Ц - цена нового продукта;

С - фактические издержки производства (материалы и комплектующие, ФОТ);

А - общие, административные расходы и расходы по реализации (так называемые накладные расходы);

Р - средняя норма прибыли в данной отрасли (наша продукция относится к гражданской продукции, разрешенная вышестоящим ведомством норма прибыли 25% от себестоимости продукции).

Данная стратегия ценообразования применяется при выпуске сложных продукции, базирующихся на результатах исследований, когда общие расходы по созданию нового продукта не могут быть рассчитаны с определенной точностью, когда проект разработки и производства нового продукта проходит серию удач и провалов в ходе своей реализации.

Ценностная значимость нашей продукции:

- для предприятий связи,- это более быстродействующая аппаратура, основанная на современных цифровых технологиях, способная охватить большее количество абонентов взамен морально и физически устаревшей аппаратуры;

- для промышленных предприятий - это все вышеперечисленное для предприятий связи и плюс к этому полезность нашей аппаратуры они описали в своих отзывах о ней (см. тбл.3.6 приложения 8);

- и существует ценностная значимость для желающих получить домашний стационарный телефон, не прямая, но, в конечном счете, очень значимая - это отсутствие больших очередей на телефон, в связи с большим охватом всех желающих.

Ценностную значимость подчеркивает наличие товарного знака на продукции нашего предприятия, которая широко известна среди промышленных предприятий и предприятий ОПК. Наличие товарного знака на нашей продукции является важным аспектом товарной политики, как и наличие сертификата качества на разработанную аппаратуру будет выглядеть плюсом в глазах покупателей.

Стратегия распределения. В нашей ситуации продавцов-посредников нет. Наше предприятие является и изготовителем, и продавцом в одном лице.

Будущие покупатели делают официальный запрос в виде письма или факса. Затем составляется двухсторонний договор, в котором оговариваются цена, сроки изготовления, сроки поставки, настройки и другие нюансы. В указанные сроки аппаратура передается заказчику.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к фирме-покупателю (рис. 3.2). В этом случае используется нулевой уровень распределения.

Условия поставки товара могут быть разными. Например, если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом.

Рис. 3.2. Канал нулевого уровня распределения

В перспективе необходимо задействовать и другие уровни распределения.

Коммуникационная стратегия. Различают два основных вида каналов коммуникации: личные и неличные. В нашем случае оба будут применяться.

Первый канал будет применяться при участии в выставках, личных контактах с потенциальными потребителями. Второй - это ознакомительные публикации в специализированных журналах, реклама в них, реклама на Интернет сайте, разработка рекламных щитов, плакатов. Здесь положительным моментом является наличие на нашем предприятии пресс-службы.

Также можно будет применять некоторое стимулирование сбыта. Стимулирование означает “привести в движение”. Например, доставка аппаратуры. Целью по стимулированию сбыта является - привлечение новых потребителей. Преимуществами стимулирования сбыта является:

- возможность личного контакта с потенциальными покупателями;

- покупатель может получить что-то ценное и больший объем информации о фирме.

Существуют мероприятия по стимулированию сбыта, которые направлены не прямо на увеличение продаж, а на создание и повышение имиджа фирмы, что косвенно повышает спрос на ее продукцию. Такие мероприятия проводятся на технических выставках, симпозиумах и т. п. Стимулирование торговли в нашем случае это также взаимозачёты за покупку, совместная реклама и выставки, экспозиции в местах продаж (имеется в виду экспозиция в собственном выставочном комплексе), бесплатное обучение.

В целом с помощью стимулирования сбыта можно продвигать любую продукцию, но наиболее высокие результаты при проведению мероприятий по стимулированию сбыта достигаются с продукцией, находящейся в фазе внедрения на рынок.

Данный план маркетинга (табл.3.8), как уже подчеркивалось выше, составлен на один год (с 9.01.07 до 31.12.08). Приведем примерный план мероприятий по отделам (далее отд.):

Таблица 3.8 План мероприятий

№ п/п	Мероприятие (комплекс мероприятий)	Ответственное лицо	Срок
Отдел разработки
1.	Подготовить расшифровку необходимых материалов	Начальник (далее нач.) отд. разработки	до 20.01.07
2.	Составить резюме на аппаратуру	Нач. отд. разработки	-«»-
3.	Производить консультации по заявкам заказчиков	Консультант отд. разработки	в течение всего периода
Интернет-служба
4	Подготовить информацию для Интернета	Нач. службы	до 20.01 .07
5	Регулярное обновление Интернет-сайта	Разработчик Интернет-службы	в течение всего периода
Планово-экономический отд.
6	Подготовить структуру цены	Начальник ЭО	до 20.01
7	Произвести расчет расшифровки используемых материалов	-«»-	-«»-
8	Проведение замеров и оценки факта с планом	-«»-	в течение всего периода
Служба маркетинга
9	Создание службы, разработка приказа	Нач. службы	до 20.01
10	Разработка необходимых материалов для ввода службы в действие (описание задач, ввод должностных инструкций и т.д.)	-«»-	до 25.01
11	Усиленный поиск новых покупателей на внутреннем рынке	-«»-	в течение всего периода
12	Сбор информации -- участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании	-«»-	-«»-
13	Планирование ассортимента в зависимости от требований рынка	-«»-	-«»-
14	Подготовка документов к оформление сертификата качества и его оформление	-«»-	до 1.04.
15	Оценка перспектив -- поиск новых перспективных направлений сбыта продукции	-«»-	в течение всего периода
16	Стимулирование покупателей на внутреннем рынке	-«»-	-«»-
17	Изучение потребностей покупателей	-«»-	-«»-
Отд. снабжения
18	Проверить наличие, имеющихся материалов на складах СКБ	Начальник отд. снабжения	до 15.01
19	По данным производственного отдела отслеживать закупки и поставки	-«»-	в течение всего периода
20	Отслеживание цен покупных материалов, анализ рынка поставщиков	-«»-	-«»-
Отд. сбыта
21	Продажи -- практическая реализация искусства торговли -- подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки	Начальник отд.сбыта	в течение всего периода
22	Услуги -- оказание различных услуг потребителям -- консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара	-«»-	-«»-
23	Совместная работа со службой маркетинга по оценке перспектив и поиску новых покупателей	-«»-	-«»-
24	Проведение замеров и оценки факта с планом
Отд. пресс-службы
25	Направить в имеющиеся адреса информацию о новинке, с последующим отслеживанием ответов	Начальник отд.пресс-службы	до 15.01
26	Разработать проспекты и рассылать по запросам. Доработка по необходимости.	-«»-	разработка - 20.01 рассылка - в течение всего периода
27	Подготовить статьи для специальной литературы	-«»-	до 22.01
Производственный отд.
28	Начать производство по имеющимся заказам плюс резерв 30 шт.	Нач. отд. производства	по ситуации

Контроль за исполнением мероприятий плана маркетинга должен осуществляться на основе ежемесячных отчетов ответственных исполнителей. На основе этих данных составляется сводная аналитическая записка о ходе выполнения плана, выполненная аналитиком. По данным анализа выявляются отклонения от выполнения намеченных мероприятий, затем происходит запрос в структурные подразделения о причинах невыполнения, устанавливается дата отчетного совещания с приглашением всех ответственных лиц. По данным совещания составляется служебная записка на имя генерального директора предприятия с выводами и рекомендациями по исправлению создавшегося положения.

Контроль необходимо вести в трех направлениях:

1. контроль за исполнением месячных и годовых планов - сопоставляются текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры по исправлению ситуации (отв. - начальник планово-экономического отдела, гл. бухгалтер);

2. контроль прибыльности - определяется фактическая рентабельность продукции (отв. - специалист по маркетингу);

3. контроль за исполнением стратегических установок - сопоставление имеющихся установок с рыночными возможностями (отв. - представитель высшего руководства).

Один раз в полгода на предприятии необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, т.к. маркетинг - это сфера быстрого устаревания задач, установок, стратегий и программ. Эти оценки представляют собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинга нашего предприятия.

Ожидаемые поступления денежных средств по годам изменятся относительно первоначальных. Представим базовый и оптимизированный варианты в одной таблице для наглядности сравнения в табл. 3.9.

Таблица 3.9 Исходные данные базового и оптимизированного вариантов проекта

Годы	Первоначальный вариант	Оптимизированный вариант
	Инвестиционные вложения	Планируемая отдача от ИВ	Инвестиционные вложения	Планируемая отдача от ИВ
2006	64000	19500	64000	22035
2007	26000	31000	28000	35030
2008	11000	40000	12000	45200
2009	-	49000	-	55370
2010	-	19500	-

Расчет показателей эффективности оптимизированного варианта инвестиционных вложений проведем по аналогичной схеме (п. 3.1 настоящего проекта).

Расчет показателей представлен табл. 3.10 приложения 9, здесь представим только итоговые значения:

- суммарный за весь период ДДП равен 109576 тыс. руб.;

- суммарный ДИВ - 97795 тыс. руб.;

- ЧПД - 11781 тыс. руб.;

- ИД, найденный по формуле (2), равен 1,12;

- ПО - 3,57 года.

Зададим значения К₁ и К₂, например, 19% и 20% соответственно. Найденные результаты представлены в табл.3.10, 3.11 приложения 10. ЧПД₁ по К₁ равен 1684 тыс. руб. ЧПД₂ по К₂ равен -118 тыс. руб., т.е. положительное и отрицательное значения. Найдем ВНД:

Таким образом, внутренняя норма дохода равна 19,9%.

Чистый приведенный доход данного проекта величина положительная и равна 11781 тыс. руб., т.е. проект принимается к рассмотрению.

Индекс доходности равен 1,12, следовательно, проект можно считать экономически эффективным.

Период окупаемости данного проекта 3,57 года. Проект рассчитан на 5 лет. Производство налаживается со 2-го года. Срок окупаемости был задан 3,6 года. Следовательно, эффект от предполагаемых мероприятий позволил снизить срок окупаемости до нужного.

Внутренняя норма доходности равна 19,9% и превышает ставку дисконта равную 14%, следовательно, проект считается эффективным.

Проанализировав все показатели эффективности оптимизированный инновационный проект можно считать эффективным.

Сравнительный анализ двух вариантов проекта

Отличительный эффект базового варианта (БВ) и оптимизированного варианта (ОВ) инновационного проекта представим в табл. 3.13, 3.14 приложения 11.

При сравнении исходных данных базового и оптимизированного можно сделать следующие выводы:

- ЧПД оптимизированного инновационного проекта в 6,9 раз превышает ЧПД базового варианта. В результате мероприятий по оптимизации проекта ЧПД в рублях было достигнуто 10083 тыс.руб. Следовательно оптимизированный проект является для инвесторов и предприятия более эффективным;

- показатель удобен при сравнении различных проектов. В базовом варианте ИД он равен 1,02, в оптимизированном 1,10. Проект, у которого ИД больше, признается более целесообразным;

- значение показателя периода окупаемости сократилось на 0,36г. до заданных пределов (с 3,93 до 3,57). Эти достижения говорят о снижении инвестиционного риска и о повышении его ликвидности;

- внутренняя норма доходности должна быть больше ставки дисконта это у нас было и в базовом варианте, но в связи с оптимизацией она увеличилась на 33,6% т.е. со значения в 14,9% возросла до 19,9%.

В заключении необходимо отметить что, несмотря на высокие показатели эффективности оптимизированного проекта, темп роста ДП в течение всего периода остается на прежнем уровне (см. табл.3.12), в то время как ИВ растет. Кроме этого факта в целом оптимизированный проект должен удовлетворить инвесторов в большей степени. Следовательно, утвердительное решение о принятии проекта должно быть принято в отношении - оптимизированного инновационного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью написания данной дипломного проекта является изучение особенностей проведения финансового оздоровления на примере предприятия Х.

Первоначально для достижения поставленной цели была изучена законодательная и нормативная базы, основные направления государственной политики в отношении стратегически важных объектов. В результате чего был сделан вывод о том, что в настоящее время государственная политика в этой области заключается в постепенном отказе от института хозяйственного веденья и заменой его институтом оперативного управления.

На практике это сопросождается преобразованием федеральных государственных унитарных предприятий в федеральные казенные предприятия. Этот переход является одной из форм финансового оздоровления.

В целом преобразование в казенное предприятие позволяет решить три основные задачи: сохранить оборонный профиль предприятия, провести финансовое оздоровление, существенно модернизировать производственный комплекс.

Было выявлено, что проведение финансового оздоровления на предприятиях такого профиля имеет рях характерных особенностей, а именно это то, что государство в лице соответствующих ведомств контролирует все этапы финансового оздоровления предприятия.

В главе 2 настоящего проекта была проведена диагностика финансового состояния предприятия Х за 2004-2006г.г. Момент перехода в казенное предприятие приходится на середину изучаемого периода, что позволяет проанализировать состояние до перехода, в момент перехода и после.

На графиках и диаграммах проекта наглядно демонстрируется эффект от начального этапа финансового оздоровления со стороны государства (финансовое оздоровление планируется проводить несколько лет по утвержденной программе). Хотя состояние абсолютной ликвидности и платежеспособности достигнуть не удалось, большинство показателей за 2005г. вошли в пределы нормы, а рассчитанный коэффициент восстановления платежеспособности за тот же год впервые показывает, что предприятие действительно может восстановить свою платежеспособность.

Средства от начального этапа финансового оздоровления на предприятии Х главным образом пошли на погашение краткосрочных бязательств, а именно покрытие задолженностей перед персоналом, по налогам, перед государственными внебюджетными органами, на покрытие убытков, а также были произведены капитальные вложения и частичная модернизация производственного потенциала.

Однако, показатели за 2006г. говорят, что хотя и удалось улучшить финансовое положение предприятия, но этого не достаточно - на лицо их отрицательная тенденция. Предприятие Х - уникальный научно-производственный и испытательный комплекс, специализирующийся на испытаниях вновь разрабатываемых, модернизируемых и серийных образцах вооружения, разработке и изготовлении полигонной измерительной аппаратуры, комплексов и средств связи, производстве продукции и оказании услуг гражданского направления.

Одной из задач, стоящих перед предприятием Х, является сохранение ведущих позиций среди предприятий-разработчиков и производителей новой продукции как военного, так и гражданского направления. Поэтому нельзя останавливаться только на финансовом оздоровлении оборонного направления, а необходима разработка планов по финансовому оздоровлению и гражданского направления. С этой целью, а также с целью дальнейшего развития и расширения гражданского направления был задуман инновационный проект, данные которого анализируются и оцениваются в дипломном проекте.

В целом проект ориентирован на создание массового и в перспективе серийного производства аппаратуры. Исходные данные проекта являлись закрытой информацией, поэтому моей задачей было оценить эффективность проекта. Данная задача была поставлена еще и в связи с будущим практическим применением результатов оценки. В результате анализа и оценки этого проекта были полученные положительные результаты, которые могли бы удовлетворить инвесторов. Но при изучении ситуации появилась реальная возможность принять меры по оптимизации инновационного проекта, тем самым увеличить доходность по проекту.

Мы знаем, что любое действие на предприятие: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики несет в себе финансовую составляющую, т.е. практически все процессы на предприятии связаны с финансами.

В нашем случае упор по оптимизации был сделан на усиление маркетинговой деятельности, поэтому для увеличения прогнозной эффективности инновационного проекта в гл.3 предлагается разработанный план маркетинга на цифровую каналообразующую аппаратуру «Карат-11/13Т», называемую в проекте продукцией. Был проведен анализ сильных и слабых сторон продукции, изучены опасности и возможности по реализации плана, получены предварительные отзывы от потенциальных потребителей.

Реализация плана маркетинга потребует относительно небольшого дополнительного финансирования со стороны инвесторов. Сравнительный анализ прогнозной эффективности, который был проведен в отношении двух вариантов проекта: базового и оптимизированного позволяет сделать вывод о том, что несмотря на дополнительные вложения второй вариант является экономически выгодным. Его применение позволит увеличить чистые денежные потоки и получить прирост чистого приведенного дохода в 6,9 раз больше в сравнении с чистым приведенным доходом базового варианта.

В заключении необходимо сказать, в развернутую программу финансового оздоровления предприятия Х могли бы войти несколько направлений оздоровления, которые и называются в проекте, но разработка всех направлений предполагает более длительные дополнительные исследования. Поэтому в связи с ограниченными возможностями проектная часть охватывает только одно направление финансового оздоровления.превышающий чистый приведенный доход базового вариантаебителей несколь этапов по утвржденной программе.проекта.оих планов по фи

Практическая значимость проекта повышается в виду разработки форм расчета показателей эффективности, которые при изменении исходных данных и подстановке их в разработанные формы, автоматически рассчитывают показатели: чистый приведенный доход, индекс доходности, период доходности, что приводит к экономии времени.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. // www.garant.ru.

2. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» // Каньковская А.Р., Тарушкин А.Б. Экономический анализ. Учеб.-метод. пособие. -М.-С-Пб.: «Издательский дом Герда», 2003.

3. Федеральный закон от 14.11.2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» // Информационно-правовая база "КонсультантПлюс".

4. ТС ВПК. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010г. и дальнейшую перспективу от 30 марта 2002г. /http://ts.vpk.ru/index_c.htm

5. ТС ВПК. В оборонной промышленности России будут созданы крупные холдинги -- вице-премьер Иванов. Краткие новости из Таормина (Сицилия, Италия). 10.02.2006. - http://www.mfit.ru/defensive/pub_avn/pub_2207.html

6. ТС ВПК. Завод имени Свердлова преобразован в казенное предприятие. Новости от 25.09.2006. http://cfo.allbusiness.ru/BPravo/DocumShow.asp.

7. ТС ВПК. Программа основных направлений в инновационной политики РФ. Одобрена постановлением Правительства Российской Федерации от 24 июля 1998 года N 832. / http://www.rosprom.gov.ru.

8. Концепция государственной политики Российской Федерации в сфере управления государственным сектором экономики. Одобрена постановлением Правительства Российской Федерации от 9 сентября 1999г. №1024. / http://ts.vpk.ru/index_c.htm.

9. Устав предприятия Х.

10. Бухгалтерская отчетность предприятия Х за 2004, 2005, 2006г.г.

11. Документация по системе качества предприятия Х

12. Бизнес-план. Сертификация и организация производства абонентской цифровой радиорелейной линии «КАРАТ 11».

13. Антикризисное управление. Учебник для ВУЗов. Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2005.

14. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ: Учеб.-практ. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.

15. Бердникова Т.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Бизнес-справки. Система Гарант - Электронный ресурс. / www.garant.ru

17. Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы теория и практика». М. «Дело». 2003.

18. Валдайцев С.В. ««Антикризисное управление на основе инноваций». М. Проспект. 2005.

19. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.

20. Каньковская А.Р., Тарушкин А.Б. Экономический анализ. Учеб.-метод. пособие. М.-С-Пб. «Издательский дом Герда». 2003.

21. Котлер Ф. "Основы маркетинга". М., «Бизнес-книга» «ИМА-Кросс. Плюс». 1995

22. Кубахов П. «Маркетинг инноваций или новых продуктов?». Маркетинг №6(79), 2004, с.41-50.

23. Кулагина Г. «Опыт антикризисного управления предприятием». // Экономист 2005. №10. С.81-89.

24. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Под ред.Н.П. Любушина. М. ЮНИТИ. 2000.

25. Муромцев И.С. «Маркетинг, менеджмент промышленного предприятия». Маркетинг №3(76), 2004, с.37-43.

26. Финансовый менеджмент: Учебник. / Под ред. академика Академии менеджмента и рынка Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Перспектива», 2004.

27. Хруцкий В.Е., Корнева И.В.. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика». 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 3.6 Отзывы потенциальных покупателей



Сравнительный анализ исходных данных двух вариантов инновационного проекта

Годы	Базовый вариант, в тыс.руб.	Оптимизированный вариант, в тыс.руб.	Изменения, в тыс.руб.	Темп роста базового варианта	Темп роста оптимизированного варианта
	ИВ	ДП	ИВ	ДП	ИВ	ДП	ИВ	ДП	ИВ	ДП
2006	64000		64000		0
2007	26000	19500	28000	22035	2000	2535	0,41		0,44
2008	11000	31000	12000	35030	1000	4030	0,42	1,59	0,43	1,59
2009	-	40000	-	45200	-	5200		1,29		1,29
2010	-	49000	-	55370	-	6370		1,23		1,23
Сравнительный анализ найденных показателей двух вариантов инновационного проекта
Наименование показателя	Итоговые суммы, тыс. руб.	Изменения тыс. руб.	Темп роста показателя
	БВ	ОВ
Дисконтированный денежный поток	96970	109576	12606	1,13
Дисконтированные инвестиционные вложения	95271	97795	2524	1,03
Чистый приведенный доход	1698	11781	10083	6,94
Индекс доходности	1,02	1,12	0,1	1,10
Период окупаемости	3,93	3,57	0,18	1,05

Размещено на Allbest.ru