Конкурентоспособность предприятия торговли и пути ее укрепления

В городе Екатеринбурге оборот розничной торговли за 2005 год составил 146,2 млрд. р., что в действующих ценах на 137 % выше уровня прошлого года. Удельный вес организованной торговли в товарообороте розничной торговли составил 80% (выше уровня 2004 г. на 6,2%), продажа на рынках составила соответственно 20% (Информация Комитета по товарному рынку Свердловской области)[74]. Рост благосостояния населения напрямую отразился на макроструктуре товарооборота и доля продовольственных товаров в 2005 году составила 47% (в 2004 - 47,9%).

Екатеринбург по темпам роста сетевой торговли опережает Москву и Санкт-Петербург, где на долю продовольственных сетей приходится соответственно 20 и 15%. Всего в городе на сегодняшний день 17 продовольственных сетей [74], объединяющих 190 из 867 магазинов, которые занимаются продажей продуктов, -- это 40% общей торговой площади [60M C. 13]. Традиционно крупнейшими местными сетями считаются «Кировский» (74 магазина), «Купец» (47 магазинов), «Звездный» (6 магазинов) «Монетка» (7 магазинов) и «Мегамаркет» (3 магазина). При этом в Екатеринбурге самый низкий по России показатель плотности продовольственных объектов.

Екатеринбург был и остается самым привлекательным из всех уральских городов для федеральных и иностранных сетей. Крупные российские компании устремляются на Урал, потому что на столичных рынках они достигли пика своих возможностей. К тому же они испытывают серьезное давление со стороны зарубежных сетей, осваивающих отечественный рынок («Рамстор», «Metro», «Auchan»).

В приходе российских компаний на наш рынок есть немало позитивных моментов. Возрастает конкуренция, которая становится двигающей силой развития местных компаний, предприятий пищевой промышленности; покупатель получает более широкий ассортимент, снижаются цены, расширяется перечень услуг и растет их качество.

Ранее город был практически закрыт для западных сетей в силу мощного противодействия местных крупных компаний (предлагали свердловским производителям увеличить поставки продукции в свои магазины в обмен на обещание не работать с Metro, у нарушителей просто не брали продукцию на реализацию),. Теперь же в городе работают мелкооптовый торговый центр «Метро кэш энд керри» (METRO) и магазин «Гроссмарт» (Rewe-Марта) в ТРЦ «Парк-Хаус». Их появление не оказало заметного влияния на рынок с точки зрения оборотов, прибыли и конкуренции за покупателей, а только внесло лепту в повышение культуры шопинга.

Искусственно сдерживать работу транснациональных компаний, создавая административные и экономические барьеры, можно лишь временно. Преимущества иностранных сетей перед уральскими очевидны: несравнимо большие обороты, широкий ассортимент сопутствующих товаров, возможность годами сохранять низкие цены. Выстоять сможет часть лидирующих компаний, таких как «Кировский» и «Купец». Большинству местных сетей придется либо снижать цены (например, екатеринбургская сеть «Монетка» заявила, что с приходом Auchan может снизить цены на 10 -- 15% «за счет усовершенствования работы сети»), либо работать с меньшей прибылью, либо становиться добычей иностранных сетей вроде Billa и Spar.

Ужесточение конкуренции на розничном рынке, в особенности в Москве, заставляет ретейлеров разрабатывать новые подходы к покупателю. Операторам приходится искать выходы на новую аудиторию и на новые рынки с помощью открытия магазинов в новых форматах и региональной экспансии. Стремясь к максимальному охвату аудитории, сети, ранее работавшие только в формате супермаркетов, рассчитанных на средне- и высоко обеспеченную аудиторию, открывают магазины, рассчитанные на менее обеспеченную аудиторию - например, в формате мягких дискаунтеров. Кроме того, практически все сети, работающие в формате "супермаркет", приходят и в формат "гипермаркет". Появление реальной ценовой конкуренции заставляет операторов более активно в качестве инструмента конкурентной борьбы использовать цены. Тем более что экспертами было отмечено снижение стоимости потребительской корзины сетей в последний год. В некоторых сетях, с учетом регулярно проводимых акций, понижение составило около 7% [66].

В борьбе за покупателя продолжает расширяться перечень оказываемых дополнительных услуг. Практически во всех крупных сетях действуют программы согласованной дисконтной политики. Дифференцированные дисконтные карты существуют в ТС «Купец» (действует система скидок в сети заправок «Лукойл», ТСЦ «Римекс, ТЦ «Ясный», ТС «Кардинал»); ТС «Звездный» («Тойота-центр», «Ауди-центр», «Лукойл», «Райский сад», «Золотое яблоко», «Калинка-Малинка»); ТС «Кировский» («Лукойл», «Кардинал», «Данс-Холл», «Агора»). В сфере расчета за товары и услуги все шире применяются пластиковые карты. Они становятся все более удобным инструментом привлечения новых покупателей, формирования широкой базы постоянных клиентов. Сегодня во многих магазинах крупных торговых сетей установлены кассовые терминалы для безналичного расчета с покупателями [68, C. 79].

В процессе развития сети естественно приходят к необходимости создания собственного производства, которое обеспечивает дополнительный ассортимент, позволяет повысить качество торговли, конкурентоспособность предприятия. Так, при сетях организуются централизованные фасовочные участки, цеха по выпуску кондитерских и мучных изделий, салатов, мясные цеха, пекарни и т.п. При этом сетевые магазины получают неоспоримые преимущества перед конкурентами - фирменную, всегда свежую продукцию, увеличение объемов продаж, финансовую стабильность. А покупатели - дополнительный сервис и качество. Все значительные торговые сети области обзавелись собственным производством: ТС «Кировский» -8 мини-пекарен, цех по производству мясных полуфабрикатов, салатов, кулинарный цех; ТС «Купец» - цеха мясной, птицегольевой, рыбный, кулинарный, мучной, кремовый, салатный; ТС «Бест-Маркет» - мясные и овощные полуфабрикаты, салаты, выпечка изделий из теста, куры-гриль; ТС «Монетка» - салаты, мясные полуфабрикаты, мучные изделия; ТС «Звездный» - салаты, кондитерские и мучные изделия, куры-гриль.

В конкурентной борьбе на первое место выходит комплексность услуг. Неудивительно, что уральские сетевики активно предлагают формирование заказа по телефону и через Интернет с доставкой на дом, оплату жилищно-коммунальных услуг и услуг связи, обслуживание покупателей по банковским картам, фотоуслуги, комплектование праздничного заказа и химчистку. Иногда участники продовольственного рынка обходятся своими силами, а иногда привлекают арендаторов торговых площадей магазинов сетей [72, C. 42]. Для 2005 г. было характерно активное укрупнение сетей: слияние, поглощение, новое строительство и реконструкция. Причина этого очевидна: сетевые компании, работающие на перспективу, готовятся к все более жесткой конкурентной борьбе, им нужно отстаивать свою долю рынка в борьбе с федеральными сетями и западными ритейлерами, которые приходят в регион. Единственное преимущество независимых магазинов - индивидуальное общение с покупателем - не может помочь им выиграть в борьбе в большинстве случаев с менее дорогими продуктами, которые смогут предложить сетевики в широком ассортименте. Независимые магазины могут развиваться по нескольким путям: узкая специализация (как по товару, так и по назначению, например, "магазин у дома"), приобретение франшизы сети или продажа.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Универсам №2»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Универсам №2» находится по адресу: 620131, город Екатеринбург, улица Крауля, дом 83. Юридический адрес данного предприятия: 620014, город Екатеринбург, улица Крестинского, дом 59/2, кв. 138 (предприятие зарегистрировано на квартире директора). Предприятие специализируется на розничной торговле продуктами питания.

Магазин расположен в жилом районе Верх-Исетском около автобусной и троллейбусной остановок, вблизи трамвайной линии. Удобное расположение магазина обеспечивает ему интенсивный покупательский поток.

Магазин работает 30 лет. Как ООО «Универсам №2» предприятие было зарегистрировано 28 февраля 2003 года, что связано со сменой формы собственности с государственной на частную. Имеет свидетельство о постановке на налоговый учет № 003547259 серия 66 от 04.03.2003, свидетельство о государственной регистрации №002267867 серия 66 от 07.02.05, ОГРН 1036605192403. директором предприятия является Малышева Надежда Ивановна. Форма собственности - частная.

Магазин «Универсам №2» располагается в отдельно стоящем двухэтажном здании, имеет пристрои и отдельные складские помещения, автомобильную парковку. Данный тип здания наиболее удобен для организации технологического процесса и применения прогрессивных методов обслуживания покупателей, так как позволяет правильно, в соответствии с последовательностью технологического процесса, разместить помещения для подготовки, хранения и продажи товаров, административно-бытовые помещения, обеспечить горизонтальное перемещение грузов и возможность комплексной механизации этих работ. Все это является несомненным преимуществом предприятия.

Общая площадь торгового предприятия, включая вспомогательные и служебные помещения, составляет 3519 кв.м. Площадь торгового зала магазина составляет 1219 кв.м. Торговый зал самообслуживания находится на втором этаже здания, на первом этаже располагается кафетерий, отдел продажи сотовых телефонов и фотоотдел, на втором этаже помимо основного зала оборудовано 2 торговых места:

- для продажи дисков и видеокассет;

- для продажи чая.

Кроме того, магазин имеет в своем составе круглосуточный отдел и зал игровых автоматов с отдельным внешним входом. Также к предприятию относится стоящий рядом киоск «Стеклопосуда».

Здание, в котором расположен магазин, принадлежит ООО «Универсам №2». ООО «Универсам №2» оказывает услугу только по реализации товаров населению. Однако в здании магазина арендуют торговые площади несколько продавцов услуг:

- отдел сотовых телефонов «Эолис»;

- УралВнешТоргБанк;

- Единый расчетный центр;

- Игровые автоматы «Клондайк»;

- отдел продажи дисков;

- отдел продажи чая;

- киоск «Стеклопосуда»;

- 2 киоска за пределами здания, «Союзпечать» и «Цветы», платят за электроэнергию (по договору субаренды).

Таким образом за счет предоставления широкого спектра дополнительных услуг в комплексе в здании «Универсама №2» привлекаются новые покупатели в продуктовый магазин.

Торговый зал магазина имеет форму многоугольника, вдоль стен по периметру расположены стеллажи для хранения и выкладки товара. На середине торгового зала располагаются островные холодильные открытые витрины, корзины с товаром, полки и стеллажи, образующие проходы и направляющие движение покупательского потока. Часть товара располагается в коробках непосредственно на полу (часть непродовольственных товаров, соки). Кассовый узел расположен рядом со входом в магазин и условно делит торговый зал пополам.

На предприятии работает 126 человек, численность торгово-оперативного персонала (продавцов) составляет 79 человек, административного персонала - 30 человек. Организационная структура представлена в приложении Б.

Организационная структура предприятия является линейной, то есть линейную структуру каждого управленческого звена возглавляет линейный руководитель, который осуществляет все функции управления и сам подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Эта структура отличается рядом преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее проста: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышают ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Следует отметить, что исследуемое предприятие Малышева Н.И. (директор) возглавляет уже более 15 лет, при этом серьезных изменений в работе предприятия не происходил, поэтому в настоящий момент для данного предприятия эта организационная структура является сформированной и устоявшейся в течение многих лет. Однако если понадобится реконструкция и модернизация предприятия (а это необходимо), необходимо также будет пересмотреть организационную структуру предприятия, так как она во многом зависит от таких факторов, как объем выполняемых работ, уровня механизации и автоматизации, вида и типа предприятия, технологии организации труда.

Руководство организации не проводит маркетингового исследования рынка, конкурентов, покупателей. На предприятии не используются даже стандартные методы анализа и планирования деятельности предприятия. Главная цель любого коммерческого торгового предприятия - получение прибыли - на исследуемом предприятии не обозначена. Предприятие работает «как получится». Поэтому сложно говорить о существовании какой-либо стратегии для предприятия. Единственная задача, стоящая перед предприятием - продолжать работать на рынке.

Большая часть товаров (80%) хранится в торговом зале непосредственно на полках. В складских помещениях хранится в основном товары длительного хранения (вино-водочная продукция, мед, крупы и другие).

На предприятии пустуют более 60% складских площадей, в том числе и площади холодильников, при этом доля торговой площади в общей площади магазина составляет всего 30%, что для магазина самообслуживания является крайне низким показателем. Кроме того, выделены слишком большие площади для персонала (есть даже актовый зал, который используется не более 5 раз в год).

Так как товары перед выкладкой их в торговый зал требуют доработки, для этого на предприятии предусмотрены специальные рабочие места, оборудованные всем необходимым инвентарем и оборудованием для совершения необходимых операций. Так, для разделки и фасовки весовой рыбы предусмотрена рыбная фасовка, для овощей и фруктов - овощная фасовка. Кроме того, товары маркируются (наносится штрих-код). Это делается для того, чтобы ускорить процесс расчета покупателей на кассе. Подготовленный товар выкладывается на полки в торговом зале. При этом учитывается товарное соседство для отдельных видов продукции. Выкладкой товаров занимаются чаще всего продавцы магазина, а также мерчендайзеры компаний-производителей (например, соки J7 компании Вимм-Биль-Данн, продукция компании DANONE и другие). Выкладка товаров должна привлекать внимание покупателей к товару, полки не должны пустовать или быть захламлены товаром, однако на исследуемом предприятии часто наблюдается обратная картина. Также нередко смешивание товаров на полках и невозможность определения потребителем, к какому товару какой ценник относится. Все это в результате создает неудобства для покупателей и приводит к тому, что потребители выбирают другой, более удобный магазин.

На предприятии используется традиционная форма процесса розничной продажи, то есть продажа за наличный расчет с выдачей товара покупателю после оплаты наличными деньгами. Используемый метод продажи - самообслуживание. Средний покупатель затрачивает около 20 минут на осмотр, подборку и оплату необходимого ему набора продуктов. Из них 3-5 минут он проводит на кассовом узле. Следует отметить, что это слишком много, так как установленный норматив составляет не более 2 минут. На расчетно-кассовом узле предприятия 6 касс, при этом все вместе они работают крайне редко. Даже в часы пик работают 4 кассы. В остальное время обычно работают только 2 кассы, что, естественно, приводит к ожиданию в очереди. В этом случае у покупателя возникает ощущение, что магазин в нем не заинтересован. Это может привести к тому, что в следующий раз покупатель обратится в другой магазин, а конкурентов вокруг очень много.

Без покупки выходят лишь 10-15% покупателей. Это свидетельствует о том, что у предприятия свои постоянные клиенты, которые знают, зачем идут в этот магазин и что они там найдут.

В качестве формирования и закрепления круга постоянных покупателей, а также для привлечения новых, с октября 2005 года была введена система дисконтных карт, по которым покупатель может приобрести товар со сидкой 2%. С 1 января 2006 года процент скидки был увеличен до 5%.

ООО «Универсам №2» не использует снижение цен, так как не испытывает необходимости «избавляться» от товара: любая просроченная или не реализованная в срок продукция отправляется обратно поставщику и предприятие не несет убытков.

Ассортимент магазина «Универсам №2» включает в себя более 6000 наименований продукции, при этом внедрение АСУ находится только на первой стадии, что очень сильно затрудняет учет товарных запасов. Кроме того, ассортимент предприятия неустоявшийся и подвержен серьезным изменениям. Однако если слишком часто менять ассортимент, то потребитель будет приходить в магазин каждый раз как в первый раз и не будет знать, найдет ли он тот товар, который ему нужен. Это заставляет чувствовать потребителя дискомфорт, так как он может посетить магазин напрасно, не найдя необходимого товар, и как следствие, этот потребитель, скорее всего, будет потерян для предприятия. С другой стороны, абсолютно негибкая ассортиментная политика магазина может привести опять же к потери потребителей, так как в таком случае магазин может упустить из виду смену потребностей покупателей.

Провести анализ товарной и ассортиментной политики ООО «Универсам №2» можно с помощью матрицы БКГ.

В области товарной политики предприятия основное внимание уделяется проблемам ассортиментной политики. Для образования «товарного портфеля» товары делятся на несколько категорий, отраженных в матрице Бостонской консалтинговой группы (Boston consulting group). Матрица выделяет четыре категории товаров в зависимости от двух показателей: удельного веса в товарообороте предприятия и темпа роста продаж.

К категории прибыльных товаров относятся «дойные коровы», потенциально прибыльными являются «звезды» и, возможно, «трудные дети», неприбыльными в настоящий момент являются «собаки». Для ООО «Универсам №2» товарные группы распределились в следующем соотношении (таблица 9):

Таблица 9 - Категории товаров по торговому предприятию

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что товарный портфель предприятия является несбалансированным, так как на долю «трудных детей» должно приходиться 10% товаров, «Звезд» - 30%, «Дойных коров» - 55%, «Собак» - 5%. Таким образом, на предприятии необходима разработка эффективной товарной политики, но для этого необходим анализ более мелких групп товаров. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, своевременно принимая решения о прекращении выпуска неприбыльных и бесперспективных товаров.

Ежегодно на предприятии происходит снятие убыточных и нерентабельных позиций и замена их новыми. Обновляется до 30% продукции. Однако следует заметить, что ассортиментная политика предприятия формируется не на основе анализа ассортимента, а на основе опыта и «на глазок», что в результате приводит к несбалансированности ассортимента и товарного портфеля организации, о чем говорилось выше. Так, в ноябре 2005 года был сокращен ассортимент пельменей с 50 наименований до 30, однако уже через 3 недели он был восстановлен, так как стали поступать жалобы от потребителей. Поэтому на предприятии формируется ассортимент исходя из желания максимально удовлетворить потребности всех групп потребителей без анализа доходности и прибыльности товара, что в результате приводит к необоснованному росту наименований товаров в ассортименте предприятия, росту издержек обращения, связанных с формирование ассортимента, товарных запасов, их хранением, доработкой и упаковкой, и снижению доходности. Отсутствие мотивации к разработке ассортиментной и товарной политики предприятия объясняется тем, что основную прибыль предприятие получает не с торговой деятельности, а от сдачи своих площадей в аренду и комиссионных платежей от поставщиков за реализованную продукцию.

Поставщиками ООО «Универсам №2» являются более 350 организаций. Только по молочной продукции насчитывается около 50 поставщиков, по хлебу и хлебобулочным изделиям - около 40. Основными поставщиками магазина являются крупные оптовые компании и производители продуктов питания. Среди них следует выделить:

1. Молоко и молочная продукция: ОАО «Молоко», ООО «Молочный вкус», Славмолоко, Юниленд Екатеринбург, ТД «Заречный», Уралмилк, «Ви Ай Пи»;

2. Торты: «Каллипсо», «9 островов», Уралмашобщепит, ИП Домахин;

3. Крупные производители продуктов питания: Екатеринбургский хлебокомбинат, Нижнетагильский хлебокомбинат, Свердловская птицефабрика, Рефтинская птицефабрика, Екатеринбургский мясокомбинат, Екатеринбургский жирокомбинат, Комбинт рыбной гастрономии, Рыбпромкомплекс, ЗАО «Хладторг», «Сыробогатовъ»;

4. Крупные оптовые компании: ООО Интерон», ООО ПК «Партнеры и Смарт», ООО «Интер Атлантик Бриз», ООО «Бест», Зао «Компания ВиП», ООО «Торговый дом «Союз Предпринимателей», ООО ОТК «Продукты Урала». Около трети поставщиков - сами производители продукции (например, все поставщики колбасных изделий, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, являются производителями, все поставщики молочной и бисквитно-кремовой продукции, а также поставщики пива).

Доля мелких оптовых компаний не превышает 20% в общей массе поставщиков. Хотя многие оптовики предлагают одну и ту же продукцию, сократить число поставщиков в настоящее время не представляется возможным, так как каждый из них предлагает более выгодные условия на какой-либо определенный товар. Сокращение числа поставщиков привело бы к упрощению работы с поставщиками и организации заказов на поставку. Однако это невозможно, пока на рынке не появятся крупные оптовые компании, которые будут выступать в роли единых распределительных центров. На предприятии товар заказывается по мере необходимости. Так как большая часть товара хранится непосредственно в торговом зале на стеллажах и полках, размер партии определяется с учетом этого фактора, остатков товаров и сложившихся средних темпах продажи данного товара. Кроме того, на размер партии и частоту завоза оказывает влияние срок хранения товара. Так, скоропортящиеся товары заказываются мелкими партиями 2-3 раза в неделю, свежезамороженные продукты - 1 раз в неделю, непродовольственные товары - 1-2 раза в месяц.

Для более полной характеристики предприятия необходим анализ его хозяйственной деятельности. Следует отметить, что предприятие существует только с сентября 2003 года, поэтому будут приведены данные за 2004 и 2005 год. Основные показатели деятельности ООО «Универсам№2» за 2004 и 2005 года представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Основные показатели деятельности магазина «Универсам №2» за 2004 и 2005 год, тыс.р.

Данные таблицы 10 свидетельствуют, что в настоящий момент предприятие работает в убыток. Однако следует отметить, что предприятие получает доход не только от торговой деятельности. ООО «Универсам №2» работает по договору комиссии со многими своими поставщиками и получает комиссионные, кроме того, часть площадей сдается в аренду. Таким образом, в таблице 10 представлена эффективность торговой деятельности предприятия.

Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж, объем деятельности, степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов. Оценка конкурентоспособности торгового предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе товарооборота и позволяет определить его возможности на рынке. Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, его товарной политики, при принятии решений о включении в ассортимент или снятии различных товаров с продажи, в процессе выработки оптимальных пропорций товарооборота.

За 2005 год товарооборот предприятия вырос на 10756,5 тыс.р. или на 8,7% к прошлому году. При этом темпы тоста валового дохода медленнее, чем темпы роста товарооборота и составляют лишь 4,1%. Уровень валового дохода снизился на 0,26%, темп снижения 4,17%.

На развитие товарооборота большое влияние оказало повышение розничных цен на товары. Фактический розничный товарооборот магазина за отчетный год в сопоставимых ценах составил 119862,9 тыс. р., следовательно, за счет ценового фактора товарооборот торгового предприятия увеличился на 14263,7 тыс. р., что составляет 11,56% к фактическому товарообороту прошлого года. Розничный товарооборот в сопоставимых ценах к прошлому году уменьшился на 2,4% или на 3507,21 тыс.р. То есть рост товарооборота предприятия произошел не за счет роста физического объема продаж, а за счет роста цен на товары, что свидетельствует о неэффективном формировании товарооборота предприятия.

Темпы роста товарооборота опережают темпы роста издержек обращения, что является положительным показателем для предприятия. Хотя издержки обращения выросли по сумме, по уровню они снизились на 0,27% к обороту и темп снижения составил 3,2% к прошлому году. Это свидетельствует о повышении эффективности управления издержками обращения предприятия. Однако при этом товарооборот увеличивается быстрее роста издержек обращения в основном за счет роста цен, а не за счет увеличения объемов продаж. Это свидетельствует о низком качестве формирования товарооборота.

Важным показателем конкурентоспособности предприятия являются его издержки обращения. Общая сумма издержек обращения возросла на 540,6 тыс.р. или на 5,2% (абсолютный перерасход). Причем темп роста товарооборота выше темпа роста издержек обращения, что является показателем эффективного управления издержками предприятия. Кроме того, средний уровень издержек обращения в действующих ценах снизился в отчетном году по сравнению с прошлым на 0,27% к обороту, что дало относительную экономию 362 тыс.р., а в сопоставимых ценах вырос на 0,7%, что дало относительный перерасход 839 тыс.р. тыс.р.

Затратоотдача увеличилась по сравнению с прошлым годом на 0,4 р., или на 3,3%. Это свидетельствует о повышении результативности текущих затрат, то есть на 1 р. издержек обращения товарооборот в отчетном году составил 12,3 р., что на 0,4 р. больше, чем в прошлом году. Если рассматривать в сопоставимых ценах, затратоотдача снизилась на 0,9 р. или на 7,66 %. Таким образом изменение цен на товары оказывает большое влияние на затратоотдачу. При повышении цен растет товарооборот, а, следовательно, и затратоотдача. Влияние на изменение затратоотдачи роста цены на товары составило 0,13 р., то есть увеличение цен на товары привело к росту затратоотдачи на 0,13 р. или на 1,06%.

Можно сделать вывод, что темп роста товарооборота опережает рост затрат, то есть затраты используются эффективно.

Следует отметить, что уровень издержек у предприятия гораздо ниже среднего для предприятий торговли. Это связано с тем, что предприятие не несет явные транспортные расходы (все товары доставляются силами поставщиков), расходы на аренду помещений (все площади принадлежат предприятию на правах собственности) и в составе издержек обращения нет статьи «Прочее выбытие», так как все бракованные, просроченные или нереализованные в срок товары возвращаются поставщикам, а сумма недосдач восполняется продавцами и кассирами. Исходя из вышесказанного, на издержки обращения ООО «Универсам №2» не оказывают влияния такие факторы, как повышение арендных и тарифных ставок. Таким образом, низкие издержки обращения могут стать основой для обеспечения устойчивого конкурентного положения предприятия на рынке.

Еще один важный показатель конкурентоспособности предприятия - его валовой доход, так как именно из него формируется прибыль предприятия. Сумма валового дохода на предприятии увеличилась на 314,81 тыс.р. или на 4,1%. Средняя торговая надбавка на предприятии снизилась на 0,3% и составила 6,34%, что гораздо ниже средней торговой надбавки по г. Екатеринбургу (18%). Это объясняется тем, что большинство товаров ООО «Универсам №2» реализует по договору комиссии. В результате низкой торговой надбавки уровень валового дохода предприятия (5,97%) ниже, чем уровень издержек (6,34%), что в результате привело к тому, что предприятие получает убыток от торговой деятельности. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности необходимо найти точку безубыточности (критическую точку или порог рентабельности). Это такой критический объём валового дохода на предприятии, при котором предприятие не несет убытков, но не имеет и прибыли. На исследуемом предприятии он составляет 21971,4 тыс.р. Таким образом, в настоящий момент предприятие имеет валовой доход ниже критической отметки, и несет убытки. Необходимо увеличить валовой доход на13970,64 тыс.р. или 174% для того, чтобы выйти из зоны убытка и достичь точки безубыточности. Для достижения точки безубыточности на предприятии необходимо: 1) либо при неизменном товарообороте 134126,6 тыс.р. повысить торговую надбавку до 19,6% к себестоимости продукции; 2) либо при неизменной торговой надбавке 6,34% достичь роста товарооборота до 386523,43 тыс.р., т.е. прирост составит 234396,83 тыс.р. или 188,2%.

Уровень конкурентоспособности и выполнение плана товарооборота во многом зависит от трудовых факторов: укомплектованности штата продавцами, кассирами и другое; правильности использования фонда рабочего времени; режима работы предприятия; производительности труда и выработки торгово-оперативного работника. На исследуемом предприятии предусмотрена максимальная численность персонала 129 человек (14 - вспомогательный персонал, 30 - руководители и специалисты и 85 - продавцы). За исследуемый период увеличилось выбытие работников. Так, в 2005 году было уволено 16 человек, что на 1 человека больше, чем в 2004 и 2003 году. Причем выбытие произошло по причине увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, что считается отрицательным явлением. Так, в 2005 году было уволено 3 человека за нарушение трудовой дисциплины, при этом в 2004 году увольнения по данной причине не было, что свидетельствует о недостаточном внимании к работе с персоналом. Основной причиной увольнения по собственному желанию является отсутствие на исследуемом предприятии возможности карьерного роста, что особенно важно для молодых работников.

Среди мер по предупреждению текучести кадров и их закрепленности, используемых на исследуемом предприятии, следует отметить:

- оплата проездных работникам;

- выплата отпускных и материальной помощи на оздоровление;

- оплата учебы на курсах повышения квалификации и высших учебных заведениях;

- оплата путевок в санаторий;

- оплачиваемый больничный;

- оплачиваемый декрет;

- проведение на предприятии общих совместных праздников и подарки всем работникам вне зависимости от занимаемой должности (дни рождения юбилеи, знаменательные даты и пр.);

- премирование работников.

Важной характеристикой в оценке конкурентоспособности предприятия торговли является его финансовое состояние, устойчивость и платежеспособность. ООО «Универсам №2» находится в кризисном (критическом) финансовом положении. Предприятие находится на грани банкротства и не способно рассчитаться со своими кредиторами. Такое положение сопряжено с нарушением платежеспособности, снижением доходности деятельности. Основным условием повышения платежеспособности является увеличение доли собственных оборотных средств и снижение доли заемных средств в общих источниках покрытия активов. На исследуемом предприятии наблюдается обратная тенденция, поэтому платежеспособность предприятия очень сильно снизилась.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие работает неэффективно, но имеет определенные достоинства (прочные и выгодные условия сотрудничества с поставщиками, низкий уровень издержек обращения, длительное присутствие на рынке, удобное месторасположение, большие торговые площади и т.д.). Для более полного представления о деятельности ООО «Универсам №2» и определения его конкурентной позиции необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы. В таблице 11 представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказали наибольшее влияние на данное предприятие.

Негативное влияние на исследуемое торговое предприятие оказывают деятельность конкурентов, состояние трудовые ресурсы предприятия и неэффективное руководство.

Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. В таблице представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на «Универсам №2» согласно модели Портера.

Таблица 11 - Влияние факторов внутренней и внешней среды «Универсама №2»

Таблица 12 - Влияние на «Универсам №2» пяти сил конкуренции

Барьеры для входа и выхода на исследуемый рынок

Невозможно говорить о конкурентоспособности торгового предприятия без определения целевого рынка, на обслуживании которого оно специализируется. Идентификация потребителей - первый шаг любого розничного продавца. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает товар и услугу, реализуемые торговым предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Одна из главных целей маркетинга - это исследование потребительских предпочтений и поведения индивидуальных потребителей. Данное направление маркетинговых исследований, как и анализ емкости и конкурентной среды торгового предприятия, служит методологической основой общих стратегий маркетинга. ООО «Универсам №2» работает в условиях довольно жесткой конкуренции со стороны других розничных торговых предприятий, рынок достаточно насыщен: потребители могут выбрать различные места покупки. Поэтому предприятие нуждается в конкурентной стратегии, которая позволит сформировать устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Для этого необходимо глубже изучить различия потребительских предпочтений, что в свою очередь требует сегментации потребительского рынка. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятий. Сегментация дает возможность концентрировать ограниченные ресурсы на самых выгодных направлениях и точно ориентировать программы маркетинга на требования выделенных сегментов.

Методом сбора первичной информации послужили наблюдение и опрос, основным рабочим инструментом стала специально разработанная анкета (Приложение В). Анкетный опрос осуществлялся в ходе выборочного исследования. Объем выборки - 65 человек. Опрос и наблюдения осуществлялись в течение трех дней в марте 2006 года в здании магазина «Универсам №2». На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно определить упорядочить социально демографических признаков и найти устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса (таблица 13)

Таблица 13 - Зависимость уровня дохода от других социально-демографических характеристик покупателей торгового предприятия

Общий анализ социально-демографических характеристик выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 6-25 тыс.р. (56,9%), в структуре которого преобладали женщины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 6 тыс.р., в этом сегменте гораздо больше женщин (85,3%), в основном старше 50 лет (63,8%).

Самый малочисленный сегмент - покупатели с уровнем доходов выше 25 тыс.р. (7,8%). В основном это мужчины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%)

Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие признаки, которые особенно актуальны для розничной торговли. Поиск конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют покупатели к работе магазина (см. Приложение В).

В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно значительно варьируются его требования к магазину.

Таблица 14 - Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (покупательские поведение)

Для потребителей первого сегмента (доход до 6 тыс.р.) наиболее значимы уровень цен в магазине, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера магазина, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (6-25 тыс.р.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу магазина, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и длина очередей.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 25 тыс.р.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, длина очередей и ассортимент товаров и его выкладка. Среднюю значимость представляет время работы предприятия и наименее значим уровень цен.

По результатам анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это покупатели с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, для которых основным мотивом выбора места покупки продовольственных товаров является уровень цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера магазина.

Любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, фирма получает возможность стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Критерием выбора конкурента стало в первую очередь его местоположение относительно магазина «Универсам №2» в пределах шаговой доступности (5-10 минут), так как большую часть продовольственных товаров жители г. Екатеринбурга (53,5%) приобретают в близлежащем магазине, в большей степени приближенном к месту проживания, либо в торговом центре микрорайона, универсаме (37,9%). [57, C. 14]. То есть сегмент рынка ООО «Универсам №2» будет ограничен по периметру ул. Татищева - Заводская - Рабочих - Металлургов.

Вторым критерием был цивилизованный формат торговли - магазинный, и третьим - схожесть товара и ассортимента, реализуемого предприятием..

В результате в качестве основных конкурентов были выделены следующие торговые предприятия:

- Магазин «Купец»;

- Магазин «Монетка»;

- Магазин «Татищев»;

- Магазин «Продукты».

Для определения конкурентной позиции на рынке каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю. Доля рынка - соотношение между объемом продаж товаров данного предприятия и объемом продаж товаров, реализуемых в данной товарной категории всеми предприятиями, действующими на данном рынке. Так как рассматривается не весь рынок г. Екатеринбурга, а только его сегмент, то доля рынка каждого из предприятий будет определена как отношение товарооборота предприятия к суммарной величине товарооборота исследуемых предприятий. Тогда распределение долей рынка между данными предприятиями можно представить следующим образом на рисунке 7.