Особенности реструктуризации строительных организаций

Освободить руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.

Повысить оперативность принимаемых решений.

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

3.3 Совершенствование систем управления технологическими процессами ОАО "ЭМА"

Реструктуризируя систему управления предприятия необходимо одновременно совершенствовать и систему управления технологическими процессами. Наиболее подходящим вариантом по нашему мнению в этой ситуации является создание стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегические хозяйственные подразделения ОАО "ЭМА" представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение ОАО "ЭМА" должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других стратегических хозяйственных подразделений. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей и т.п.

Стратегическое подразделение ОАО "ЭМА" может представлять собой отдел маркетинга. Мы предлагаем организовать отдел маркетинга.. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Управляющий отвечает за стратегию своего стратегического хозяйственного подразделения. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы стратегического хозяйственного подразделения в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными стратегическими хозяйственными подразделениями план каждого стратегического хозяйственного подразделения ОАО "ЭМА" должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Таким образом, стратегические хозяйственные подразделения ОАО "ЭМА" создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую реструктуризацию ОАО "ЭМА", образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

Практически возможно создание трёх видов служб стратегического планирования:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и её подразделений.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегического хозяйственного подразделения ОАО "ЭМА" и его подразделений.

3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений ОАО "ЭМА".

Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО "ЭМА" определяется многими факторами: организационной структурой предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

Реструктуризация систем управления технологическим процессом в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе:

имеют относительно обособленный технологический процесс;

могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации;

производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке;

способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении ОАО "ЭМА" целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования предприятия.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде ОАО "ЭМА", демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО "ЭМА". Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Выделив, на наш взгляд, отдел сбыта готовой продукции в отдельную структурную единицу позволит увеличить количество заказов, соответственно производство и сбыт готовой продукции, а как следствие прибыль. В отделе сбыта работает два менеджера, один занимается корпоративными клиентами, второй частными лицами.

3.4 Эффективность мероприятий по реструктуризации предприятия

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые обобщенные выводы. Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с разной силой в разных группах ОАО “ЭМА". При этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом. Эффективное планирование позволит достаточно четко отрегулировать деятельность предприятия. Контроль за поставками и расходом сырья и материалов обеспечит бесперебойное и качественное производство продукции. Как следствие получение прибыли. Организация отдела сбыта позволит наладить работу цеха. Основной задачей менеджеров является работа с корпоративными клиентами и частными лицами, прием заказов на изготовление изделий из ПВХ,

Быстрое нарастание изменений во внешней среде ОАО "ЭМА", демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом ОАО "ЭМА". Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

В результате реструктуризации ОАО "ЭМА" становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании. Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Оценка устойчивости финансового положения ОАО «ЭМА» показала, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, но при этом наблюдается низкая эффективность финансовой деятельности. Однако, все коэффициенты финансовой устойчивости соответствуют рекомендуемым значениям.

По результатам произведенных расчетов принято следующее решение - произвести реорганизацию строительной фирмы. Это поможет фирме существовать в сложных рыночных условиях и наладить свою производственную деятельность.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом. Эффективное планирование позволит достаточно четко отрегулировать деятельность предприятия. Контроль за поставками и расходом сырья и материалов обеспечит бесперебойное и качественное производство продукции. Как следствие получение прибыли. Организация отдела сбыта позволит наладить работу цеха. Основной задачей менеджеров является работа с корпоративными клиентами и частными лицами, прием заказов на изготовление изделий из ПВХ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

реструктуризация финансовый стабильность развитие

1. Финансовая документация строительной организации ОАО «ЭМА». Форма 1, 2.

2. Методические указания по проведению анализа финансового состояния Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16

2. Авдеев А.М., Павловец В.И. Экономические показатели инвестиционных проектов в условиях инфляции. Экономика и коммерция. №3, 1994.

3. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 1997, №2.

4. Алпатов А. А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.

5. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 1996.

6. Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

7. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

8. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. - 368 с.

9. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Балабанов И.Т., Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1994.

11. Бархатов А. П., Назарян Е. Н., Малыгина А. Н. Процедура банкротства: бухгалтерский учет. - М.: Маркетинг. - 1999 г.

12. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. - М.: Диалог-МГУ, 2000.

13. Белых Л. П., Федотова М. А., Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.

14. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. - М.: Изд-во Михайлова В.А. - 2000.

15. Лутченко В., Соколов В. Кризисное состояние предприятия. Как преодолеть и не допустить его. В журнале "Содействие" №3-4, 2000 г.

16. Вакуленко Т.Г. и др. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - М.: Герда. - 1999.

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996.

18. Донцова Л.В, Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности.М.: Дело и сервис, 2002.

19. Глушков И.Е., Бухгалтерских учет на современном предприятии. Эффективное пособие по бухгалтерскому учету. - Новосибисрк, «ЭКОР», 1999.

20. Гуляева Т., Ильина И., Оценка взаимосвязи экономических показателей с эффективностью производства // АПК: экономика, управление, 2002.

21. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2001. Ефимова О.В., Особенности анализа финансовых результатов в условиях новой информационной базы // Консультант, 2001.

22. Ефимова О.В, Финансовый анализ, М.: Бухгалтерский учет, 2000.

23. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия - изд. 3-е исправ., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.

24. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и статистика, 1998.

25. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ВИНИТИ, 1997.

26. Кирсанов К. А. и др. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: МАЭП, 1999.

27. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 1995.

28. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000.

29. Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности предприятия. “Бухгалтерский учет” №3, 1996.

30. Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий. // Вопросы экономики, 1994, №8.

31. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий / под ред. Сергеева Д.Н. - СПб.: Корвус, 1996.

32. Реструктуризация предприятий и компаний / Под. ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.

33. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2002.

Размещено на Allbest.ru