Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА

Особенности реструктуризации государственного предприятия в новых хозяйственных условиях на примере социальной сферы

Уральского электрохимического комбината (УЭХК)

Введение

Тема данной дипломной работы «Особенности реструктуризации государственного предприятия в новых хозяйственных условиях (на примере социальной сферы УЭХК)» чрезвычайно актуальна. На основании Распоряжения Правительства РФ от 17 октября 2002 года № 1453-р именно в 2004 году должна завершится передача объектов жилищно-коммунального хозяйства и социально-культурной сферы, находящихся на балансе федерального государственного унитарного предприятия Уральского электрохимического комбината (УЭХК), в муниципальную собственность/

В рамках антикризисного управления эту ситуацию можно охарактеризовать как реструктуризацию предприятия путем выделения структурного подразделения, содержащегося за счет прибыли предприятия, то есть дробление предприятия путем выделения убыточных подразделений.

Зачастую руководители убыточных подразделений, а в данной работе это цех 77, не имея финансовой самостоятельности в решении и выборе важных задач и направлений развития подразделения, не могут в полном объеме создать условия для освоения новых, более выгодных видов продукции и новых, экономящих издержки и повышающих качество технологических процессов. Так же отсутствует заинтересованность в повышении рыночной стоимости как подразделения, так и комбината.

Реструктуризация в данной дипломной работе рассматривается как одно из направлений реформирования путем выделения функциональных подразделений в самостоятельные центры финансовой ответственности.

Дипломная работа состоит из трех частей:

Теоретическая часть - в ней изложены основные направления и общие задачи реструктуризации социальной сферы УЭХК.

Аналитическая часть - это анализ основных экономических показателей в период с 1999 по 2002 год. Выявление слабых сторон управления трудовыми ресурсами и не эффективность использования фонда заработной платы.

Расчетная часть - приведены возможные, при изменении структуры, улучшения основных экономических показателей и предполагаемая прибыль в новых условиях хозяйствования.

С целью подробного изложения указанной темы дипломной работы использовались материалы появившиеся в последнее время и отражающие суть данной проблемы, а так же собранный практический материал, справочная и учебная литература, список которой прилагается.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Необходимость реструктуризации

Рассматривая тему дипломной работы «Особенности реструктуризации государственного предприятия в новых хозяйственных условиях на примере социальной сферы Уральского электрохимического комбината (УЭХК)» необходимо отметить, что УЭХК является федеральным государственным унитарным предприятием. В соответствии с Федеральным Законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» глава 1 статья 2 унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации, субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию.

От имени Российской Федерации или субъекта Российской Федерации собственника имущества унитарного предприятия осуществляют органы государственной власти Российской Федерации или органы государственной власти субъектов Российской Федерации в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов.

Реструктуризация предприятий путем выделения функциональных подразделений в центры финансовой ответственности предполагает изменение организационной формы выделяемого подразделения. В результате этого появляется юридическое лицо другого вида.

В соответствии со статьями 29,34 Федерального Закона от 14 ноября 2002 года № 161 «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» унитарное предприятие может быть реорганизовано по решению собственника его имущества в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, ФЗ № 161 и иными федеральными законами.

В рамках реорганизации Федерального государственного унитарного предприятия могут возникнуть открытые акционерные общества в соответствии с ФЗ от 21 декабря 2001 года № 178 «О приватизации государственного и муниципального имущества».

Статья 13 предусматривает как один из способов приватизации государственного и муниципального имущества преобразование унитарного предприятия в открытое акционерное общество.

Следовательно, выделяемое структурное подразделение социальной сферы можно преобразовать в открытое акционерное общество, но только с учетом статьи 30 п. 1,3,4 ФЗ от 21 декабря 2001 года № 178 «Особенности приватизации объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения»:

П.1: Объекты социально-культурного назначения (здравоохранения, культуры и спорта) и коммунально-бытового назначения могут быть приватизированы в составе имущественного комплекса унитарного предприятия, за исключением используемых по назначению:

объектов, обеспечивающих нужды органов социальной защиты населения, в том числе детских домов, домов ребенка, домов престарелых, инвалидов, госпиталей и санаториев для инвалидов, детей и престарелых;

объектов здравоохранения, образования и культуры, предназначенных для обслуживания жителей соответствующего поселения;

детских оздоровительных комплексов (дач и лагерей);

жилищного фонда и объектов его инфраструктуры;

объектов транспорта и энергетики, предназначенных для обслуживания жителей соответствующего поселения.

Изменение назначения, указанных в настоящем пункте объектов, осуществляется по согласованию с соответствующими органами местного самоуправления.

П.3: Объекты социально-культурного и коммунально-бытового назначения, разрешенные для приватизации, но не включенные в подлежащий приватизации имущественный комплекс унитарного предприятия, могут приватизироваться отдельно, в соответствии с настоящим Федеральным законом.

П.4: обязательным условием приватизации объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения является сохранение их назначение в течение срока, установленного решением об условиях приватизации, но не более чем пять лет с момента приватизации. В случае нарушения собственником условия о сохранении назначения приватизируемого объекта социально-культурного и коммунально-бытового назначения в течение указанного срока, органы местного самоуправления в праве обратиться в суд об изъятии посредством выкупа такого объекта для муниципальных нужд.

Подводя итог основополагающей нормативно-правовой базы, в дипломной работе рассматривается реструктуризация социальной сферы как возможный вариант изменения организационно-правовой формы на первом этапе, а именно преобразование выделяемого подразделения в открытое акционерное общество.

В соответствие с Федеральным Законом «Об акционерных обществах» статья 6, общество может иметь дочерние независимые общества с правами юридических лиц на территории Российской Федерации и т.д. Поэтому в дипломной работе будут встречаться ссылки на дочерние материнские компании, как выборный вариант реформирования путем выделения функциональных подразделений в самостоятельные центры финансовой ответственности (ЦФО).

Реструктуризация предприятия может осуществиться путем выделения, а в последствии и дробления объектов социальной сферы, входящих в состав основного предприятия на самостоятельные бизнес-единицы или контрольные, но оперативно-самостоятельные юридические фирмы, которые специализируется на определенных продуктах (т.е. имеют предметную специализацию).

Рассмотрим социальную сферу УЭХК (Таблица 1):

Таблица 1 Социальная сфера УЭХК

№ п.п.	Наименование	Кол-во работающих (человек)	Примечание
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.	Отдел общественного питания Молочный завод Торговый отдел Агрофирма «Уральская» Отдел Детских Образовательных Учреждений Мед.Сан.Часть Цех 77	428 190 350 722 1146 471 501	не рентабелен не рентабелен не рентабелен не рентабельна не рентабелен не рентабельна не рентабелен
	ИТОГО:	3808

Управление социальной сферой на УЭХК возложено на Бюро социального развития, которое возглавляет заместитель генерального директора по социальным вопросам (Схема 1).

Схема 1

Управление социальной сферой на УЭХК

УЭХК - это высокорентабельное предприятие, которое разработало новейшие технологии и заключило множество контактов, как в России, так и за рубежом.

Содержание объектов социальной сферы для любого предприятия, да же для такого как УЭХК процесс тормозящей экономический рост.

Социальная сфера на УЭХК содержится за счет прибыли предприятия и как самостоятельное подразделение в данном случае является убыточной.

Предложенная схема реструктуризации предполагает создать путем выделения объектов социальной сферы ЦФО (кроме объектов, указанных в статье 30 п.1,3,4 ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21 декабря 2001 года № 178). Подобное выделение предложено осуществить в форме учреждения открытых акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие подразделения.

Это возможно осуществить за счет:

передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставной фонд учреждаемой фирмы;

предоставления создаваемой фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности взиматься не будет (так что она, по учитывающей ставке дисконта капитализируется и тем самым дает величину, эквивалентную взносу в уставный фонд учреждаемого предприятия);

приобретение относительно небольшой части акций вновь учреждаемого предприятия за «живые» деньги путем внесения в его уставной фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Предполагаемая схема реструктуризации выглядит следующим образом (Схема 2):

Схема 2 реструктуризации социальной сферы УЭХК

На базе бюро социального развития создается материнская компания. В ее структуре остается Отдел Общественного Питания, МСЧ-31 и ОДОУ передается муниципалитету. Остальные подразделения получают самостоятельный юридический статус.

К основным целям реструктуризации можно отнести:

Повышение способности к адаптации фирмы в новых условиях.

Вовлечение всех слоев в снижении издержек в условиях конкуренции.

Поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей.

Повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности «спасения» производства некоторых видов продукции, рабочих мест и т.д.

К базовым принципам реструктуризации относится:

Не предоставляя экономической и юридической самостоятельности подразделениям, не возможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятия управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям.

Не все подразделения без серьезного реформирования способны приносить прибыль.

Развитие производства и эффективное использование всех ресурсов предприятия возможно лишь при получении права самостоятельно использования результатов своей деятельности.

Основные этапы реструктуризации:

Подготовка к реструктуризации.

Реструктуризация и создание материнской компании и дочерних фирм.

Интенсивное развитие найденных форм на все подразделения, образование в материнской компании ЦФО с субсчетом в банке.

Текущий период - углубление и адаптация преобразований, управление инновационными процессами¹¹ Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдемедов С.В., Леонтьев С.В., Белашов В.Г. «Реформирование и реструктуризация предприятий»..

Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия или ЦФО позволит:

самостоятельно осуществлять наем персонала;

самостоятельно производить закупку сырья и сбыт продукции;

проявлять предпринимательскую инициативу;

получить право работать с прибылью, и т.д.

Выделенные ЦФО для своей рентабельности в первое время будут браться за «новые бизнесы» (виды деятельности) повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение так же пойдет на пользу материнской санируемой (управляемой в режиме антикризисного управления) фирме¹¹ С.В. Валдайцев «Оценка бизнеса» Управление стоимостью предприятия..

Из этого вытекает основной принцип Центра финансовой ответственности - передача дочерним предприятиям всей полноты хозяйственной самостоятельности, финансовой ответственности и риска ответственности на рынке.

Если выделенное из состава фирмы-учредителя дочернее предприятие в результате рискованных операций станет коммерчески успешным, то обладающая 100% контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям (или точнее денежным потокам) как традиционным способом (дивиденды), так и следующими не традиционными способами:

Имущественные трансферты от подконтрольных структур в виде продажи им не стандартизированных и не имеющих аналогов товаров и услуг, в том числе новых технологий, по завышенной цене.

Оформление частных владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в указанные дочерние предприятия.

Упорядоченная ликвидация коммерчески успешного дочернего предприятия (ликвидация дочернего предприятия с продолжением его бизнеса центральной компанией).

Что же касается традиционных дивидендов:

Дивиденды могут быть выплачены только с объявляемых чистых прибылей, которые при использовании дочерними предприятиями учета движения товарно-материальных запасов оказываются заниженными, что резко ограничивает возможность для выплаты дивидендов.

Дивиденды являются предметом двойного налогообложения (с начала с прибыли дочернего предприятия, а затем с самих дивидендов).

Дивиденды могут выплачивать во времени только очень дискретно, то есть не чаще чем по окончанию финансового отчетного периода (года, квартала).

Необходимость реструктуризации социальной сферы, как явление должно показать пример всем остальным вспомогательным предприятием УЭХК, дающее возможность для дальнейшего реформирования. Российская практика показывает, что любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы на 10-20%, а на втором этапе (1 год) еще на 20-40%. Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, реструктуризации предприятия, создаваемой им продукции¹¹ Реформирование и реструктуризация предприятий опыт и перспектива. ЗАО «Роэл Консалтинг»..

Проведение реструктуризации обусловлено следующими факторами:

Своевременность осуществления.

Правильностью выбора пути реструктуризации.

Наличием или возможностью набора подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров.

Наличием возможности заимствования денежных средств.

1.2 Основные функции и структура материнской фирмы

Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или наоборот, предназначенных стать банкротами подразделений, предполагает, что материнская фирма не остается чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочернее образование (держит контрольный пакет акций). Она представляет фирму, в которой сохраняются решающие для нормального функционирования службы:

Централизованный административно-управленческий аппарат:

централизованная бухгалтерия;

финансово-инвестиционный отдел (осуществляющий руководство единой научно-технической политикой);

управление вспомогательными производственными подразделениями;

централизованный отдел кадров.

Указанные подразделения необходимы для того, чтобы:

а) контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий;

б) анализировать возможность для вложения временно свободных средств в проекты, которые обещают без рисковую ставку доходности;

в) проводить политику материнской фирмы по поставкам сырья и ресурсов (прямые поставки);

г) осуществлять маневр средствами (от краткосрочных проектов в долгосрочные);

д) координировать подготовку и подбор кадров для всех входящих в структуру материнской кампании дочерних фирм.

Исследовательский центр фирмы, сосредоточивающий в себе ее научно-технический потенциал и обладающий способностью создавать и передавать конкурентно-способные технологии, только на юридическое имя этого центра. Кроме того, должны патентоваться и все разработанные в нем изобретения.

Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения (транспортное, заготовительное, инструментальное и т.д.), которые без ущерба для обеспечения единого технологического цикла по выпуску дочерними предприятиями изделий и услуг не могут быть выделены из материнской фирмы.

Централизованный отдел кадров и централизованный отдел подготовки кадров объединяются в единую службу. Направляемый из материнской компании в дочернюю фирму персонал, регистрируется и отслеживается по квалификационному росту сотрудника. Переподготовка и дальнейшее обучение предполагает обратную связь от дочерней фирмы к материнской компании.

Центральный отдел стратегического планирования и прогнозирования, в чьи функции должны войти мобилизация и капитал сторонних инвесторов, составление бизнес-планов по самым крупным инвестиционным проектам. Этот отдел должен иметь свой обособленный бюджет.

Предполагаемая схема материнской компании после реструктуризации социальной сферы (Схема 3):

Схема 3 Внутренняя структура материнской компании

Общее собрание А.О.	Совет директоров
Исполнительная дирекция

1.3 Преимущества и возможные недостатки реструктуризации

Созданные центры финансовой ответственности, получившие самостоятельность, неизбежно внутри структурного подразделения будут производить свой внутренний анализ для выявления внутренних резервов и неперспективных производств. В этом случаи важную роль должны сыграть руководители среднего звена: им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии в первую очередь постоянных расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

В данной дипломной работе в качестве примера рассматривается внутриструктурная схема цеха 77 (Схема 4):

Схема 4 Внутриструктурная схема цеха 77

Очевидным преимуществом реструктуризации еще до начала самостоятельной деятельности как ЦФО является высвобождение рабочих мест путем перемещения их в материнскую компанию. Так, к примеру:

отдел кадров - в каждом выделяемом ЦФО, а их по схеме 4 четыре объединяется и становится один в материнской компании;

служба снабжения и складского хозяйства также объединяется в вспомогательное производственное подразделение материнской компании, туда же относится и аварийная служба;

планово-экономические службы четыре дочерних компаний объединяются в центральном административном аппарате, где в дополнении вводится финансовая и бухгалтерская служба.

Высвобождение рабочих мест не обязательно ведет за собой сокращение работающего персонала, проведя анализ трудовых ресурсов, дочерняя компания может привлечь высвободившийся персонал на необходимые, в скором времени, формирующиеся группы. Так, что процесс высвобождения рабочих мест путем реструктуризации социальной сферы УЭХК можно считать как внутренний резерв предприятия. Для дальнейшей самостоятельной работы дочернее предприятие формирует дополнительные группы:

группы бухгалтерского учета;

группа маркетинга.

Предполагаемая схема внутренней структуры цеха 77 после реструктуризации (Схема 5)

Схема 5

Внутренняя структура цеха 77 после реструктуризации

Некоторым преимуществом проводимой реструктуризации считается экономия постоянных расходов связанных с производственными и эксплуатационными процессами. Для наглядного примера необходим анализ хозяйственной деятельности подразделения цех 77 и предполагаемые мероприятия по экономии статей расходов. Этот процесс, так же как и первый, должен будет возложен на руководителей среднего звена, так как именно они знают как технологический, так и эксплуатационный процесс.

Хотелось бы отметить ряд общих мероприятий, который может сыграть положительную роль в процессе реструктуризации и отразиться на снижении себестоимости выпускаемой продукции.

1. Материалы:

пересмотр устаревших норм расхода материалов;

проведение инвентаризации и оценка всех материальных остатков с точки зрения ликвидности;

снижение деловых отходов материалов за счет надлежащего использования оборудования и повторного их использования;

работа по согласованию со всеми заинтересованными службами подразделения (снабжение, сбыт) входных цен на материалы и выходящих цен на готовую продукцию;

уточнение контроля по отпуску материалов со склада;

ужесточение контроля за расходованием материалов;

изучение возможности использования более дешевых материалов без потерь требуемого качества продукции;

внедрение новых технологий;

переговоры с имеющимися поставщиками о более выгодных для предприятия условиях поставки;

закупка материалов крупными партиями с целью получения скидок за объем;

поиск поставщиков с более низкими ценами;

возможность покупки материалов дешевле вне сезона.

2. Меры по снижению затрат на теплоэнергетические ресурсы:

учет расходов по каждому подразделению;

внедрение энергосберегающих технологий;

введение самых энергоемких производств на отдельный учет;

пересмотр норм расходов на энергоносители;

использование новых источников энергии;

использование новых систем отопления;

централизация административных центров, складов и закрытие не используемых помещений;

совмещение производственных цехов и закрытие простаивающих;

выставление счетов за электроэнергию и отопление каждому подразделению в отдельности и снижение их потребления;

снижение потребления электроэнергии за счет более точной наладки оборудования.

3. Меры по снижению затрат на оплату труда производственных рабочих:

повышение производительности труда;

внедрение новых техпроцессов, механизация и автоматизация производства;

применение соответствующих материалов и снижение отклонений технических процессов;

сокращение штата если имеется лишний персонал в любом подразделении;

использование сдельной оплаты труда вместо повременной;

повышение использования рабочего времени за чет обучения работников смежным специальностям;

направление работников в вынужденные отпуска на время периодов застоя производства.

4. Меры по снижению накладных расходов:

пересмотр нормативов;

работа с кредитными ресурсами;

реструктуризация предприятия;

снижение производственных накладных расходов за счет более эффективного использования ресурсов;

отказ от арендуемых зданий;

сокращение административного непроизводственного персонала;

закрытие не эффективных вспомогательных цехов и передача выполнение этих услуг сторонним организациям;

централизация складского хозяйства и погрузочно-разгрузочных работ, более эффективная их организация с целью минимизации организационно-транспортных расходов;

получение доходов не производственными подразделениями предприятия за счет предоставления коммерческих услуг другим компаниям.

5. Меры по снижению расходов на социальные объекты:

передача объектов социальной сферы, которые не могут приносить доход муниципальными властями;

расширение перечня услуг профилакториев помимо предоставления путевок;

закрытие не используемых объектов социальной сферы;

продажа или сдача в аренду спортивно-культурных учреждений юридическим или физическим лицам;

расширение перечня услуг столовых и их преобразование в ЦФО с планами образования отдельных юридических лиц;

продажа и передача в аренду службы общепита юридическим или физическим лицам;

превращение подсобного хозяйства в ЦФО;

продажа или сдача подсобного хозяйства в аренду юридическим или физическим лицам ¹¹ Реформирование и реструктуризация. Методика и опыт ЗАО «РОЭЛ Консалдинг». .

Эти мероприятия разработаны ЗАО «РОЭЛ Консалтинг» и являются общими для составления плана реструктуризации предприятий. В данной дипломной работе используются определенные мероприятия, касающиеся темы.

Возможными недостатками предполагаемой реструктуризации может явиться:

Организованные ЦФО в начале своей деятельности не будут иметь репутации, при входе на рынок возможны затруднения в виде барьеров по вновь выпускаемым товарам.

Возникает опасность внутрифирменной кооперации по выпуску технически сложной продукции, так как одно из дочерних предприятий может выпускать более прибыльных товаров.

Другими словами, может сказаться эффект несработанности в новых условиях руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур. Руководители бывших структурных единиц - (начальники цехов и отделов) становятся директорами юридически-самостоятельных фирм и могут прекратить прислушиваться к текущим информационным указаниям материнской компании. Чтобы превратить такие указания в формальные, каждый раз надо созывать чрезвычайное собрание акционеров дочерних фирм. Это может оказаться накладным и ко времени, и по организационным издержкам.

Главное здесь в том, что в таком случае будет теряться оперативность в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, по которой внутри всей структуры должна поддерживаться четко координируемая кооперация.

Таким образом, своеобразным «человеческим» фактором эффективности реорганизация, нацеленной на создание новой структуры, должна являться постоянная индивидуальная работа с командой первых лиц вновь образуемой группы предприятий, заблаговременный подбор этой команды до начала реструктуризации.

В завершение первой главы можно отметить, что к основным направлениям и задачам реструктуризации социальной сферы относятся:

Создание на базе структурных подразделений социальной сферы УЭХК сначала ЦФО, как открытых акционерных обществ.

Объединение их в общую структуру как дочерних фирм материнской кампании. При этом материнская кампания выполняет штабные функции, связанные с внутрифирменным стратегическим планированием и защитой интересов собственников.

Получение рыночной самостоятельности и зарабатывание средств как за счет материнской кампании, так и самостоятельно.

Появление возможности обновления здоровой части активов имущественного комплекса предприятия для создания на его базе нового хозяйствующего субъекта.

В процессе реструктуризации социальной сферы УЭХК выделяются и объединяются подразделения с одинаковым направлением деятельности - оказание услуг. Это приведет к сокращению производственных издержек, расширению масштабов операций производственных циклов и оптимальному распределению ресурсов фирмы.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия реформируемой сферы

Цех по обслуживанию объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения (цех 77) является самостоятельным структурным подразделением государственного унитарного предприятия Уральский Электрохимический комбинат. Цех не является юридическим лицом, не вступает в хозяйственные взаимоотношения, не заключает хозяйственных договоров с другими предприятиями (организациями), не имеет самостоятельного бухгалтерского баланса и расчетного счета в банке.

Производственно-хозяйственная деятельность цеха осуществляется на основе годового и квартальных планов (смет) производственно-хозяйственной деятельности.

Основные задачи:

хозяйственное содержание, обслуживание и ремонт в порядке текущей эксплуатации зданий и сооружений социально-культурного и коммунально-бытового назначения и непромышленной деятельности УЭХК;

обслуживание инженерных сетей и обслуживание зданий и сооружений социально-культурного и коммунально-бытового назначения;

обеспечение функционирования и совершенствования системы качества обслуживания объектов.

Основные функции цеха:

Перспективное и оперативное планирование хозяйственного содержания и технической эксплуатации зданий и сооружений, инженерного оборудования, входящего в состав здания (отопление, горячее и холодное водоснабжение, канализация, внутренние водостоки, механическое оборудование, вентиляция, лифтовое хозяйство, электрооборудование и электроосвещение) на высоком техническом, санитарном и противопожарном уровнях.

Обеспечение экономного расходования трудовых, материальных топливно-энергетических ресурсов.

Проведение планово-предупредительного ремонта оборудования и обслуживаемых сетей, текущего ремонта и технического обслуживания элементов зданий и сооружений.

Решение вопросов по устранения аварийных ситуаций эксплуатируемых зданий, сооружений, коммуникаций.

Подготовка необходимых данных и выдача их проектным подразделениям и организациям для составления проектной документации по производству текущих и капитальных ремонтов обслуживаемых зданий и сооружений.

Осуществление контроля за правильным расходованием материально-технических ресурсов.

Проведение ежегодной инвентаризации материальных ценностей на складах цеха и незавершенного производства.

Организация и проведение работ по повышению культуры производства и эстетики на рабочих местах подразделений цеха.

Подбор кадров, их расстановка в соответствии со специальностью и квалификацией.

Осуществление экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности цеха. Разработка мероприятий, направленных на снижение себестоимости работ (услуг) и их трудоемкости, а также эффективное использование материальных ресурсов, производственных мощностей, снижение затрат по содержанию объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения.

Цех 77 является самостоятельным структурным подразделением без экономической и юридической самостоятельности. Он имеет право на хозяйственное ведение, а собственником в этом случае выступает основное предприятие. Взаимодействие цеха 77 со структурными подразделениями УЭХК оговорены в определенном положении. Важным фактором при реструктуризации социальной сферы УЭХК будет являться передача полной экономической и юридической самостоятельности цеху.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности подразделения

Для анализа используются сводные отчеты о производственно-хозяйственной деятельности цеха в период с 1999 по 2002 год (млн.руб.) (График 1,2,3; таблица 2,3,4):

Таблица 2 Данные о производственно-хозяйственной деятельности цеха в период с 1999 по 2002 год (млн.руб.)

п/п	Показатели (статьи расходов)	1999	2000	2001	2002
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.	Ф.О.Т. Соц.страх Электроэнергия Топливо Вода Аренда Материалы Заказы Договоры Транспорт Износ М.Ц. Охрана Услуги Прачечная Амортизация Капитальный ремонт Командиров. из др. цехов Земельный налог Текущий ремонт Охрана труда Оплата за имущ. Налог Связь Питание Медикоменты Командировки	14,277 5,496 2,390 4,418 0,858 2,860 2,394 0,283 0,084 5,208 2,085 1,378 0,563 0,628 1,970 8,732 0,201 0,013 7,900 0,510 0,177 0,627 0,743 0,052 0,005	21,027 9,158 2,686 4,410 0,968 3,494 3,314 0,206 - 6,032 1,030 1,557 0,618 0,769 2,151 8,683 0,262 0,028 10,829 0,693 0,041 0,570 - 0,015 0,028	26,970 9,559 3,616 4,680 1,335 5,474 2,437 0,324 - 7,163 2,759 1,708 1,244 0,920 2,467 0,170 0,347 0,046 11,800 0,909 0,017 0612 - 0,014 0,028	29,515 10,377 3,568 5,234 1,287 7,534 3,568 0,388 - 7,816 - 3,085 0,834 1,286 4,012 8,166 0,734 - 12,318 - - 1,749 - - -
Итого:	63,120	98,544	95,084	96,716
п/п	Показатели (статьи расходов)	1999	2000	2001	2002
1. 2. 3. 4.	Услуги подразделениям комбината Услуги сторонним организациям Платные услуги Прибыль комбината	3,048 2,362 0,672 57,038	5,693 3,909 0,828 88,144	7,635 4,680 0,915 80,883	11,475 5,184 1,402 78,653
Итого:	63,120	98,544	95,084	96,716

Динамика роста отдельных показателей (График 1,2,3)

График 1

График 2

График 3

Таблица 3 Динамика общих расходов и прибыли

Год	Объем общих расходов в млн.руб.	Темпы роста %	Объем прибыли в млн.руб.	Темпы роста %
		базисные	цепные		базисные	цепные
1999	63,120	100	100	57,038	100	100
2000	98,544	156	156	88,114	154	154
2001	95,084	150	96,4	80,883	141	91,7
2002	96,716	153	101	78,653	137	97,2

Рассматривая показатели хозяйственной деятельности подразделения, можно сделать вывод о том, что под классическую схему анализа финансовых показателей данная система не подходит и поэтому мы пользуемся «рейтинговой» оценкой Ri, как одним из способов обработки экономической информации.

Таблица 4 Результаты сравнительной рейтинговой оценки деятельности подразделения

№ п/п	Показатели	Ri	Место
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.	Фонд оплаты труда Соц.страхование Прибыль комбината Транспортные расходы Тепло Капитальный ремонт Текущий ремонт Аренда Услуги подразделениям комбината Услуги сторонним организациям	22,947 8,647 76,172 6,554 4,685 6,437 10,711 4,840 6,964 4,033	II IV I VI IX VII III VIII V X

Определив 10 наиболее существенных показателей хозяйственной деятельности можно перейти к группировке их по отношению баланса (Таблица 5):

Таблица 5 Данные о трудовых ресурсах подразделения

№ п/п	Расходы	Кол-во млн.руб.	Доходы	Кол-во млн.руб.
1 2 3 4 5 6 7	Фонд оплаты труда Текущий ремонт Социальное страхование Транспорт Капитальный ремонт Аренда Тепло	22,947 10,711 8,647 6,554 6,437 4,840 4,685	Прибыль комбината Услуги подразделений Услуги сторонним организациям	76,172 6,964 4,033
	Итого:	64,821	Итого:	87,169

Анализ использования трудовых ресурсов подразделения

1. Обеспеченность трудовыми ресурсами.

Для сравнительного примера используем показатели участка по ремонту и эксплуатации зданий и сооружений СКБ и подразделения (Таблица 6,7):

Таблица 6 Обеспеченность трудовыми ресурсами цеха

Категория работников подразделения	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала: ИТР Рабочие Служащие Всего работающих:	47 490 25 562	46 478 25 549	97,9% 97,6% 100% 97,7%

В таблице 7 показано, что обеспеченность трудовыми ресурсами не полная и потери в оказании услуг на участке можно избежать за счет полной укомплектованности штатов.

Таблица 7 Обеспеченность трудовыми ресурсами участка

Категория работников участка	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала: ИТР Рабочие, в том числе: каменщик столяр строительный штукатур-маляр кровельщик заточник асфальтировщик распределитель работ	3 2 18 10 5 1 5 1	3 2 17 10 4 1 5 1	100% 100% 94,4% 100% 80% 100% 100% 100%
Итого:	45	43	95,6%

Анализируя трудовые ресурсы участка по категориям (таблица 7), можно заметить, что профессии асфальтировщик является постоянной штатной единицей, хотя экономично было бы использовать сезонных работников на весенне-летний период и это дало бы экономию заработной платы как по участку, так и по цеху и облегчило бы организационную работу ИТР (расчеты по экономии приведены в главе 3).

По количественному составу участок по ремонту и эксплуатации составляет 8% от количества работающих в цехе (Диаграмма 1).

Диаграмма 1 Соотношение работников цеха и участка

Для характеристики движения рабочей силы на участке рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочий

Коэффициент оборота по выбыванию

Коэффициент постоянного состава

Коэффициент текучести кадров

2. Качественный состав работников участка

Качественный состав работников участка: средний возраст работников участка 32 года, 59% по трудовому стажу составляет рабочие проработавшие до 5 лет, это молодые не имеющие достаточной квалификации рабочие (Таблица 8).

Таблица 8 Состав работников участка

Показатели	Численность работников на конец года	Удельный вес
По возрасту: до 20 лет от 20 до 30 лет от 30 до 40 лет от 40 до 50 лет от 50 до 60 лет старше 60 лет	1 22 7 7 4 3	2,2% 50% 15,9% 15,9% 9% 6%
Итого:	44	100%
по полу: мужчины женщины	36 8	81,8% 18,2%
Итого:	44	100%
по образованию: начальное не законченное среднее среднее среднее специальное высшее	- 6 26 7 5	- 13,6% 59% 15,9% 11,3%
Итого:	44	100%
по трудовому стажу: до 5 лет от 5 до 10 лет от 10 до 15 лет от 15 до 20 лет свыше 20 лет	26 16 1 - 1	59% 36% 2,2% - 2,2%
Итого:	44	100%

Для снятия напряжения в обеспечении трудовыми ресурсами участка используется программа повышения квалификации, проводятся планово-экономические курсы и курсы целевого назначения повышения разрядов и получения смежной профессии (Таблица 9).

Таблица 9

Повышение квалификации и получение смежных профессий по участку

Наименование	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Количество работников участка (чел.)	6	8	12
Удельный вес (%)	13,6	18,1	27,9

3. Потери рабочего времени.

Из таблицы 10 видно, что потери рабочего времени, связанные с болезнью рабочих в 2001 году можно избежать, так как 100% заболеваний в январе месяце были связаны с «ОРЗ» или «Гриппом», за счет профилактических мероприятий. В октябре 2001 году была принята, по всему комбинату программа профилактики простудных заболеваний (прививки, бесплатная выдача лекарств). Так же можно сократить дни, взятые без сохранения заработной платы и потери по неукомплектованности штатов, что может привести к увеличению объема выпуска продукции или оказания услуг. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами нужно проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия.

Таблица 10 Структура потерь рабочего времени

Показатели	Январь в 2001 году	Январь в 2002 году
Количество рабочих дней Количество работников: по плану по факту Потери рабочего времени: по больничным листам (дн) без сохранения содержания (дн) очередной отпуск (дн) льготные дни Отработано участком: по плану (дн) по факту (дн) Потери неукомплектации штатного расписания (дн) Общие потери (дн)	20 43 42 68 4 81 - 860 840 20 153	20 43 42 31 8 82 1 860 839 20 122
Всего потерь:	173	142

4. Улучшение условий труда и укрепления здоровья работников.

На Уральском электрохимическом комбинате созданы условия для безопасной и стабильной производственной деятельности всем работникам и служащим, но в условиях рынка изменения в структурных частях просто необходимы. В каждом структурном отделении создаются ежегодно комплексные планы по улучшению условий труда рабочим, которые являются гарантом защищенности. Оздоровление работников и их детей так же является основной задачей предприятия.

Из графиков 4,5,6 мы видим рост оздоровительных мероприятий проводимых на предприятии, что в будущем способствует увеличению производительности труда и сокращению затрат на лечение работающих.

График 4 Оздоровления и отдыха работников УЭХК

График 5 Оздоровления и отдых в пансионатах и дамах отдыха

График 6 Получения санаторных путевок

5. Улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий.

Для улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий разработано и введено в действие «Положение о порядке улучшения жилищных условий работникам УЭХК с финансовой поддержкой комбината». Результаты этой работы приведены в таблицах 11, 12.

Таблица 11 Улучшение жилищных условий

Наименование	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Количество работников в подразделении (чел).	14	10	8
Количество работников на участке (чел).	4	2	1
Удельный вес (%)	28,5	20	12,5

Таблица 12 Оздоровление в профилакториях и санаториях

Наименование	2001 г.	2002 г.	2003 г.
По цеху	52	55	179
По участку	4	10	17
Удельный вес	7,6%	18%	9,4%

Ведется строительство спортивного комплекса и столовой на туристической базе. Открывается гостиница на 40 человек. Детские сады и ясли посещают около 5 тысяч детей работников УЭХК. Также можно отметить, что из 10 детских комбинатов есть специализированные, санаторные в которых проходят лечения дети с ослабленным здоровьем и детский - сад - школа, где дети проходят обучение до 3 класса.

Наиболее типичным направлением социальной защиты является оказание материальной помощи. В 2002 году были дважды выплачены денежные средства в сумме 1000 рублей. Если работником УЭХК. Так же материальная помощь оказывается работникам увольняющимся с комбината в первые в связи с уходом на пенсию по инвалидности до наступления права на пенсию по старости.

Предоставляются беспроцентные займы:

работникам, возвращающимся на комбинат после увольнения с военной службы;

молодым работникам в возрасте до 30 лет, имеющим детей;

работникам, пострадавшим от стихийного бедствия или кражи.

В 2003 году по предприятию повысилась заработная плата на 20% и выплачена материальная помощь в размере 2000 рублей.

С июля 2003 года каждому работнику УЭХК выделяется дотация на питание в сумме 525 рублей ежемесячно.

6. Анализ использования трудовых ресурсов на участке.

Для анализа использования трудовых ресурсов на участке на основе данных таблицы 13 рассчитаем сверхплановые потери рабочего времени целедневные:

?ПРВд=(Дф-Дпл)?ЧРф?Ппл=(-22?43?8)=-7568ч.

?ПРВп = (Пф - Ппл) ?Дф?ЧРф=(-1?230?43)=-9890ч. Итого: 17,458ч.

Таблица 13 Количество отработанного времени на участке

Показатель	Прошлый год	Отчетный год	Отклонения (+:-)
		план	факт	От прошлого года	От плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) Отработано одним рабочим за год (Д) Отработано часов одним рабочим за год (Ч) Средняя продолжительность рабочего дня (ч)	45 252 1764 7,0	45 252 2016 8,0	43 230 1610 7,0	0 -22 -154 0	-2 -22 -406 -1

Как видно из расчетов, участок имеет недостаток трудовых ресурсов и, не смотря на это, ресурсы используются не достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 230 дней вместо 252 дней по плану, из-за чего сверхплановые целедневные потери рабочего времени составили 22 дня на каждого рабочего, а на всех 946 дней. Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день составили 1 час, а за все отработанные дни 9890 часов.

Общие потери рабочего времени по участку в год - 17458 часов.

7. Использование рабочих ресурсов на участке.

Сравнивая первые полугодия 2001 и 2002 года по использованию рабочих ресурсов на участке можно отметить, что в 2001 году среднемесячные данные по показателям лучше, чем в 2002 году и наиболее активно рабочие трудились в мае 2001 года (Таблица 14).

Таблица 14

Использование рабочих ресурсов на участке в 1 полугодии 2002 г.

Месяц	Среднесписочная численность	Отработано дней одним рабочим	Отработано часов одним рабочим	Неисполь-зованный резерв
	план	факт	% обеспе-ченно-сти	план	факт	% к средне месяч-ным данным	план	факт	% к средне месячным данным
2002 год: январь февраль март апрель май июнь	43 43 43 43 43 43	42 42 42 42 42 42	97,6 97,6 97,6 97,6 97,6 97,6	20 19 20 23 20 20	17 17 18 21 18 18	94 94 100 116 100 100	160 152 160 184 160 160	136 136 144 168 144 144	94 94 99 116 99 99	1032 688 688 688 688 688
Среднемесячные данные	43	42	97,6	20,3	18,1	100	162	145	100	4472
2001 год: январь февраль март апрель май июнь	43 43 43 43 43 43	42 43 43 41 41 39	97,6 100 100 95,3 95,3 90,6	20 20 21 21 20 20	18 19 19 20 20 19	94 100 100 105 105 100	160 160 168 168 160 160	144 152 152 160 160 152	94 99 99 105 105 99	688 344 688 344 - 344
Среднемесячные данные	43	41,5	96,5	20,3	19,1	100	162	153	100	2408

8. Исходные данные для факторного анализа производительности труда.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда - валовый выход продукции на среднегодового работника, т.е. годовая его выработка (ГВ). Величина ее зависит не только от среднедневной (ДВ) и среднечасовой выработки (ЧВ), но и от удельного веса производственных рабочих в общей численности работников предприятия (Уд), количества отработанных дней одним рабочих за год (Д) и продолжительностью рабочего дня (П). чем выше среднечасовая выработка и чем меньше целедневные и внутрисменные потери рабочего времени, тем больше выход продукции или оказание услуг на одного работника в год.

Расчет среднегодовой выработки продукции одним рабочим можно представить в виде произведения следующих факторов:

- Удельный вес рабочих в общей численности работников участка:

?ГВуд=?Уд?Дпл?Ппл?ЧВпл

?ГВуд=(-0,003) ?122?8?16,18=-47,37 руб.

- Количество отработанных дней одним рабочим за год:

?ГВд=Удф??Д ?Ппл ?ЧВпл

?ГВд=0,93?(-13) ?8?16,18=-1564,92 руб.

- Продолжительность рабочего дня:

?ГВп=Удф?Дф??П?ЧВпл

?ГВп=0,93?109?(-1) ?16,18=-1640,16 руб.

Результаты приведены в таблице 15:

Таблица 15 Показатели выработки одного рабочего

Показатель	План	Факт	Отклонение
Среднегодовая численность работников В том числе рабочих Удельный вес рабочих в общей численности работников Отработано дней одним рабочим Отработано часов всеми рабочими (ч) Средняя продолжительность рабочего дня (ч) Оказание услуг в плановых ценах (т.руб) Средняя выработка одного работника (т.руб) Выработка рабочего: среднегодовая (т.руб) среднедневная (руб) среднечасовая (руб)	45 42 0,933 122 43920 8 663,750 14,75 15,80 129,5 16,18	43 40 0,93 109 32809 7 615,810 14,32 15,39 141,19 20,17	-2 -2 0,003 -13 -11111 -1 -47,940 -0,43 -0,41 +11,69 +3,99

9. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

Об эффективности использования трудовых ресурсов судят по размеру получаемой прибыли от одного работника предприятия. Связь данного показателя с уровнем производительности труда можно представить следующим образом

где Прп - прибыль от реализации услуг

ЧР - среднесписочная численность работников, занятых в производстве.

В - выручка от оказания услуг

ВП - валовой объем производства продукции

Rрп - рентабельность

УТ - уровень товарности продукции

ГВ - среднегодовая выработка одним работником.

Влияние отдельных факторов может влиять на эффективность использования трудовых резервов как с положительной, так и с отрицательной стороны (Таблица 16).

Таблица 16

Данные для факторного анализа рентабельности персонала по цеху

Показатель	План	Факт	Отклонения
Прибыль от реализации услуг (т.р.) Валовой объем оказания услуг в текущих ценах отчетного года (т.р.) Выручка от реализации услуг (т.р.) Среднесписочная численность работников Рентабельность услуг % Уровень товарности % Годовой объем оказания услуг одним рабочим (т.р.) Прибыль на одного работника (т.р.)	8866,6 57584,4 49405,6 601 17,9 557 95,8 14,75	8220,4 58766,3 38055,2 574 21,6 462 102,3 14,32	+646,2 +1181,9 +11350,4 -27 +3,7 -95 +6,58 -0,43

Неиспользованный резерв эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии отрицательно сказалась на уровне товарности и прибыли на одного работника.

Анализ использования фонда заработной платы

Анализ использования трудовых резервов, рост производительности труда необходимо связывать с тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом зарплаты в целом по производству.

?ФЗПабс=ФЗПф-ФЗПпл

?ФЗПабс= 2875,7-2560,2=315,5 т.р.

Однако при расчете абсолютного отклонения нужно учитывать, что оно само по себе не характеризует использование фонда оплаты труда, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по оказанию услуг.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммы зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана.

?ФЗПотн = ФЗПф- ФЗПск

?ФЗПотн = 2875,7-3691,1=-815,4 (т.р.)

Следует отметить, что на предприятии имеется относительная экономия в использовании фонда заработной платы в размере 815,4 т.руб.

Схема 6

Структурно-логическая модель детерминированной факторной системы фонда заработной платы

Таблица 17 Расчет влияние факторов на абсолютный прирост фонда заработной платы.

Категория работников	Численность работников	Количество отработанных дней одним работником за год	Средняя продолжительность рабочего дня	Среднечасовая заработная плата рабочего	Фонд заработной платы	Отклонение планового фонда зарплаты
						Общее	В том числе за счет изменений
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт		Численность работников	Кол-во отработанных дней 1 рабочим	Средней продол. раб.дня.	Среднечасо-вой зар.платы
Каменщик	2	2	122	122	8	7	16,8	16,8	3,5	3,5	-	-	-	-17,21	-
Штукатур	10	10	122	109	8	7	16,8	17,2	3,5	3,1	-0,3	-03,315	-0,015	-15,38	390,4
Столяр	18	17	122	80	8	7	16,8	19,3	3,5	2,9	-0,6	-0,63	-0,03	-14,11	305
Кровельщик	5	4	122	109	8	7	16,8	20,4	3,5	3,1	-0,4	-0,42	-0,02	-15,38	351
Асфальтировщик	5	5	122	122	8	7	16,8	19,3	3,5	3,5	-	-	-	-17,21	305
Всего:	42	40	122	108,4	8	7	16,8	20,1	147	126	-21	-22,05	-1,05	-642,49	322

Для анализа использования фонда заработной платы важное значение имеет изучение данных о среднем заработке рабочего, количество отработанных дней и повышение заработной платы (Таблица 18).

В подразделении используется разрядная «сетка» оплаты труда.

Оклад III разряда 2115 рублей

IV разряда 2334 рублей

V разряда 2537 рублей.

Таблица 18 Оплата труда работников участка

Разряд работника	Кол-во штатных единиц	Заработная. плата тыс.руб.	Отклонение тыс. руб.
	План	Факт	План	Факт
5 разряд 4 разряд 3 разряд Всего:	1 28,5 14 43,5	1 25,5 15 41,5	3,585 92,594 41,217 137,397	3,585 82,847 44161 130,594	- 9,747 -2,944 6803

Определим ежемесячную среднюю заработную плату по участку:

130594 : 41,5 = 3258 рублей

Анализируя эффективность использования фонда заработной платы, нужно обратить внимание на потери (непредвиденные), такие как потери по оплате больничных листов.

Они составили по участку 570,244 тыс. руб.

Потери заработной платы по оформлению дней без сохранения заработной платы составили 133,6 тыс.руб.

Всего по участку потери заработной платы составили 703,844 тыс.руб.

Необходимы мероприятия по сокращению этих потерь, которые отрицательно сказываются на валовом объеме оказываемых услуг.

реструктуризация холдинг

3. Расчетная часть

3.1. Возможные способы реструктуризации при образовании холдинга

Холдинговой компанией признается предприятие, не зависимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других предприятий.

Предприятия, контрольные пакеты акций которых входят в состав активов холдинговой компании, далее именуются «дочерними».

Холдинговые компании и их дочерние предприятия создаются в форме акционерных обществ открытого типа (Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества от 16 ноября 1992 года № 1392) .

Необходимо отличать дробление социальной сферы унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинга и такое его дробление, которое на базе этого предприятия образует материнскую компанию.

Выделенные в акционерные общества открытого типа ЦФО могут на базе бюро социального развития образовать холдинг, тогда на балансе у материнской компании не должно будет остаться сколь либо значительных нефинансовых активов (недвижимости; оборудования; пакетов; ноу-хау и пр.).

Контрольные пакеты акций, выделяемых ЦФО, а они могут быть в любой форме участия в капитале предприятия, которое обеспечивает безусловно право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников и в его органах управления. Решение о наличии контрольного пакета акций принимается Государственным комитетом Российской Федерации по антомонопольной политике и поддержке новых экономических структур и его территориальными органами с учетом конкретных особенностей учредительных документов и структуры капитала предприятия.

Холдинговые компании могут быть созданы при преобразовании крупных предприятий с выделением из их состава подразделений в качестве юридически самостоятельных дочерних предприятий. Предложение о создании холдинговой компании выносится в Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом, комитеты по управлению имуществом национально-государственных, национально-административно-территориальных образований в порядке, предусмотренном статьей 13 Закона РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации». Подобная процедура создания холдинга описана в письме Госкоимущества РФ и ГКАП РФ от 30 апреля 1993 года, 5 мая 1993 года №№ АЧ-19/3009, ЛБ/1869 «О порядке взаимодействия Госкомимущества России, комитетов по управлению имуществом и государственных антимонопольных органов России в процессе приватизации государственных предприятий и создания холдинговых компаний».