Диагностика предприятия. Экономическая стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ

1. Содержание и назначение диагностики

От момента мысленного создания идеального образа, понимания необходимости его воплощения и достаточности того, чем мы располагаем, проходит большой промежуток времени, и часто достигнутый результат оказывается совсем не таким, которого мы ожидали. Организация бизнеса проходит по аналогичному сценарию:

· возникновение идеи;

· оценка текущего состояния для осуществления идеи;

· формулировка цели и направлений развития;

· составление плана достижения поставленных целей (стратегическое планирование);

· оценка достаточности ресурсного потенциала и разработка мероприятий;

· проверка и оценка достигнутых результатов.

Любая идея, какой бы привлекательной она ни была, должна быть экономически обоснованной, т.е. представлена более детально и подтверждена, с точки зрения ее целесообразности и реальности.

Для превращения идеи в бизнес-план следует определить внутренние и внешние благоприятные и негативные факторы, способствующие или мешающие осуществлению замысла. Прежде чем воплотить намерения в жизнь и достичь желаемых результатов бизнеса, важно оценить внутренние возможности предприятия понять, на чем основываются убеждения предстоящего успеха.

Отношения предприятия с внешней средой, как уже отмечалось ранее, динамичны, поэтому его ресурсы постоянно меняются в зависимости от спроса на продукцию и рабочую силу, состояния инвестиционной среды, успешной работы и неудач менеджеров, от других факторов и условий.

Для руководства предприятия, каждого потенциального партнера или инвестора важно знать насколько предприятие сможет противостоять изменению условий внешней среды и каков запас его прочности и потенциал, откуда проистекают угрозы и как их нейтрализовать, как можно усилить мощь предприятия и ликвидировать слабые стороны.

Первым этапом, и, по сути, залогом успеха компании является комплексная диагностика, которая призвана выявить и понять проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и, в то же время, сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

· ситуационный анализ;

· организационно-управленческий анализ;

· финансово-экономический анализ;

· производственно-хозяйственный;

· анализ кадрового потенциала.

Ситуационный анализ предназначен для определения ситуации, в которой находится предприятие, т.е. определения места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование, а также его укрупненных характеристик в целом. Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики - цели, направления, порядок и глубину исследований.

Результаты ситуационного анализа являются исходными данными для разработки стратегии развития фирмы, а также формирование целей и задач.

Ситуационный анализ включает: СВОТ-анализ, анализ стратегических позиций, сегментов рынка, конкуренции, позиционный анализ (табл.3).

Таблица 3. Схема ситуационного анализа

Направления анализа	Содержание	Источник информации
SWOT-анализ	Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды	Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре компании и пр.
Анализ стратегической позиции	Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом	Информация о внешней среде, производственные показатели деятельности фирмы, организационная структура
Анализ сегментов рынка	Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует компания; анализ покупательского спроса	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Анализ конкуренции	Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, конкретных конкурентов	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)
Позиционный анализ	Определение и анализ места, занимаемого фирмой, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим фирмам, торговым маркам и продуктам	Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции

Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются СВОТ-анализ и анализ стратегических позиций фирмы.

Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа - исследование текущего состояния системы управления предприятием. В результате организационно-управленческого анализа устанавливаются существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования предприятия (табл.4).

бизнес план стратегия

Таблица 4. Организационно-управленческий анализ

Направления анализа	Содержание	Источник информации
Анализ системы целей компании и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий компании	Организационная документация, интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа
Анализ организационной структуры	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей	Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов	Организационная документация, интервью, результаты анализа организационной структуры
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей в компании	Документация компании
Анализ организационной культуры	Исследование внутрифирменных символов, историй и церемоний	Наблюдения, организационная документация

Финансово-экономический анализ - ориентирован на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. В результате данного анализа выявляются направления и ограничения финансового развития, и формируется финансовая политика предприятия (табл.5.)

Таблица 5. Финансово-экономический анализ

Направление анализа	Содержание	Источник информации
Анализ финансовых результатов деятельности компании	Анализ уровня, структуры и динамики прибыли как основного показателя, характеризующего результат (эффективность) деятельности компании; оценка факторов, ее определяющих	Отчет о прибылях и убытках
Анализ потока денежных средств	Анализ источников и направлений использования денежных средств Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности Оценка достаточности средств для ведения инвестиционной деятельности Оценка способности расплатиться по долгам	Отчет о движении денежных средств
Анализ финансового состояния	Общая оценка финансового состояния Анализ финансовой устойчивости Анализ ликвидности баланса Анализ деловой активности и платежеспособности Анализ оборачиваемости запасов, кредиторской и дебиторской задолженности	Баланс компании, баланс в индексной и процентной формах
Анализ эффективности деятельности	Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на начало и конец анализируемого периода	Расчетные коэффициенты
Анализ эффективности инвестиционных проектов	Оценка эффективности инвестиционных проектов компании	Расчетные коэффициенты

Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа - оценить уровень эффективности применения на предприятии производственных ресурсов для производства и реализации продукции. На данном этапе, по сути, выявляется эффективность основной производственной деятельности, на которую ориентировано предприятие (табл.6).

Таблица 6. Производственно-хозяйственный анализ

Направление анализа	Содержание	Показатели
Анализ использования основных фондов	Анализ размера, структуры основных фондов, динамики их развития Анализ оборачиваемости основных фондов Анализ эффективности использования основных фондов Анализ эффективности затрат по содержанию оборудования	Фондоотдача основных производственных фондов Фондоемкость Амортизацио-отдача Оборачиваемость основных производственных фондов
Анализ использования материальных ресурсов	Определение обеспеченности материальными ресурсами Выявление дефицитных материалов Определение ритмичности, качества, комплектности поставок Расчет транспортных расходов Расчет потерь от замены материалов, простоя оборудования Оценка влияния снабжения на объем выпуска продукции и себестоимость	Материалоотдача Материалоемкость
Анализ использования труда и заработной платы	Определение численности, динамики трудовых ресурсов Состав, структура, уровень квалификации Анализ влияния численности на динамику продукции Оценка производительности труда, ее динамики, определение интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда, выявление резервов ее роста Выявление размеров и динамики средней заработной платы, ее доли в себестоимости, исследование темпов роста заработной платы Оценка резервов повышения эффективности использования фонда заработной платы	Производительность труда Доля заработной платы в стоимости продукции

Анализ кадрового потенциала. Данный этап анализа должен дать ответ на вопрос способен ли коллектив предприятия работать эффективно и взаимосвязано по достижению целей, выявить резервы и возможность их реализации.

Комплексная диагностика предприятия позволяет составить «бизнес-портрет» предприятия, определить стратегии его развития, сформировать цели и задачи в соответствии с реальными результатами деятельности.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночных отношений, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли.

Для этого она разрабатывает стратегию - долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям.

Стратегия - это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Применительно к предприятию стратегия - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, предприятие определяет общие направления деятельности.

Стратегия - понятие многогранное. В качестве его характеристик можно привести следующие определения:

· средство достижения конечного результата;

· объединение всех частей организации в единое целое;

· план действий;

· реакция предприятия на изменения внешней среды;

· позиция в окружающей среде;

· результат анализа сильных и слабых сторон предприятия и определение возможностей и препятствий ее развития и т.д.

В условиях самостоятельности управления предприятием, нестабильности внешней среды стратегические решения могут иметь широкий спектр решений, касающихся номенклатуры и объемов производства, завоевания рынков, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития и других сфер деятельности.

Выбор стратегии имеет кардинальное значение для функционирования предприятия, так как может повлечь за собой долговременные необратимые последствия. Стратегические решения, как правило, выбираются из множества вариантов, тщательно взвешенных и продуманных. Все текущие решения должны опираться на стратегические установки. Это обеспечивает их обоснованность и последовательность. Каждое предприятие имеет свою стратегию действий. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обуславливают определенную инертность.

Вместе с тем, предприятие, а с ним и его стратегии постоянно развиваются. Не всегда удается все продумать и учесть на длительный период и затем долгое время жить без изменений. Непредсказуемый характер конкуренции, взлеты и падения цен, налоговое регулирование и другие события могут потребовать изменения стратегии. Поэтому стратегия предприятия должна постоянно корректироваться и должна сочетать в себе запланированную линию поведения, а также возможность реагирования на все планируемые новшества.

Анализ состояния предприятия предусматривает оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия. Для этого анализируются следующие параметры:

· цели, задачи и общая стратегия;

· сферы конкуренции предприятия;

· функциональные стратегии;

· последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, выход на новые рынки и т.п.

Обобщенными показателями успешности действующей стратегии могут быть:

1. увеличение или уменьшение доли рынка;

2. изменение рентабельности;

3. динамика объема чистой прибыли;

4. окупаемость капиталовложений;

5. сравнение темпов роста продаж и роста рынка в целом и др.

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости вносить коррективы в ее отдельные элементы. Новые условия могут потребовать пересмотра некоторых функциональных стратегий, а в некоторых случаях и разработки новой стратегии. Ведь стратегия - это, прежде всего, реакция предприятия на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование (рис.8).



Рис. 8. Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи в решении задач развития предприятия.

Основную часть стратегического планирования составляет выбор стратегии и ее реализация.

Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип стратегии делового развития имеет свою стратегию.

Основная роль стратегического планирования состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы предприятия.

2. Определение целей в бизнес-плане

В условиях рыночной экономики развитие предприятия должно осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ему получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от типа стратегии и отражения их в планах фирмы.

На выбор стратегии оказывает влияние огромное число факторов: законодательная база, анализ поля деятельности фирмы, привлекательность отрасли и уровень конкуренции (рис.9).

Как уже отмечалось, стратегия - это комплекс целей и основных задач по их достижению.

Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

1. миссия бизнеса (корпоративная стратегия);

2. деловой стратегии;

3. функциональных стратегий.

Миссия - это совокупность целей, во имя которых продукция предприятия производится в масштабах, адекватных потребностям рынка. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всех принимаемых в дальнейшем решении.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии (стратегии бизнеса).

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Для нее характерны: своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мер, рыночных подходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами.

Деловая стратегия разрабатывается по трем направлениям:

· решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе;

· разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей;

· нейтрализация конкурентных мер противников.

Деловая стратегия и ее цели далее детализируются в функциональных стратегиях. Функциональные стратегии определяются в области маркетинга, сбыта, производства, финансов, персонала в соответствии с целями деловой стратегии. Они предусматривают определенные подходы, практические действия по обеспечению управления отдельными функциями.

Распространение сферы стратегического планирования на более низкие уровни управления способствует формированию в фирме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяйственной деятельности.

Разработка функциональных стратегий подразумевает поиск таких решений в рамках данной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана.

Деловая стратегия для более низких уровней стратегии превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством.

Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Совмещение потенциальных возможностей предприятия и условий внешней среды, выявленных в процессе бизнес-диагностики, позволяет уточнить новые цели и задачи. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не может быть определена отдельно от стратегии развития хозяйственного портфеля. Это означает, что расширить свою деловую активность путем наращивания объема номенклатуры предприятие может лишь по следующим направлениям:

· старой номенклатуры на старых рынках;

· старой номенклатуры на новых рынках;

· новой номенклатуры на старых рынках;

· новой номенклатуры на новых рынках.

В зависимости от отрасли, в которой работает фирма, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факторов, каждая фирма формирует собственную систему целей.

Цели - это параметры деятельности предприятия, достижение которых обусловлено его миссией и на реализацию которых направлена его хозяйственная деятельность.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый в заданный интервал времени, характеризующийся набором количественных показателей или параметров. Задачи выступают в качестве целей для нижележащих уровней.

На любом предприятии складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней (рис.10). Цели различных уровней увязываются через количественные показатели, одновременно с их формированием и увязкой происходит их ранжирование и согласование ресурсов.

Правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает все цели в единое целое, направляет их на выполнение миссии предприятия.

Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

· должны быть достижимыми, конкретными и желательно измеримыми;

· цели могут быть долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными;

· множество целей должно быть взаимоподдерживающим.

В современной теории выделяют восемь сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

· положение предприятия на рынке;

· инновационная деятельность;

· уровень производительности;

· наличие производственных ресурсов;

· степень стабильности;

· система управления;

· профессионализм персонала;

· социальная ответственность.



Рис. 10. Схема реструктуризации целей предприятия.

Целями стратегического плана могут быть:

· увеличение прибыли до…;

· увеличение доли рынка до…;

· снижение затрат на 1 продукции до…;

· повышение качества продукции;

· финансовая стабильность;

· выход на новые рынки и др.

Таким образом, экономические задачи каждого подразделения и направления деятельности в бизнес-планировании вытекают из более общих целей, стоящих перед предприятием, а процесс планирования осуществляется «сверху вниз», от общего к частному.

Это означает, что установки планово-экономического характера в бизнес-плане разрабатываются исходя из перспектив развития предприятия. Реализация целей бизнес-плана на действующем предприятии представляет собой более низкий уровень постановки задач по сравнению с директивами развития предприятия в целом.

Для каждого раздела бизнес-плана выбирается своя стратегия, и определяются конкретные мероприятия по ее реализации. На основе стратегии разрабатывается бизнес-план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и конкретными исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии по существу готовится свой мини-бизнес план.

Работу по формированию системы целей на предприятии следует выполнять в несколько этапов:

· реструктуризация целей (по степени значимости, соподчиненности, временному признаку);

· определение сильных и слабых сторон деятельности;

· выявление степени угроз и слабых позиций предприятия;

· выявление степени влияния сильных сторон деятельности предприятия, и использование потенциальных возможностей;

· уточнение главной цели и ее количественное определение;

· распределение целей других уровней по функциональным областям с определением количественной величины.

Разработку стратегии по каждой цели можно представить в виде схемы поэтапного осуществления:

1. Обследование возможностей рынка;

2. Сопоставление существующих возможностей и ресурсов фирмы с необходимыми ресурсами для успешной работы на рынке;

3. Определение дефицита по каждому виду ресурсов;

4. Формулирование задач по компенсации дефицита ресурсов;

5. Разработка мероприятий по реализации этих задач.

Размещено на Allbest.ru