Характеристика та аналіз фінансово-економічного стану підприємства на прикладі ПП "Гроно"

Характеристика основних виробників пива на російському ринку.

BBH(Baltic Beverages Holding ) - консорціум скандинавських пивоварних компаній, містить у собі наступні російські підприємства:

* ВАТ «ПК «Балтика»;

* ВАТ «Ярпиво» (включаючи «Пивзавод «Воронезький»);

* ВАТ «Пикра» (Красноярськ);

* ВАТ «Відень» (включаючи «Золотий Урал»).

Відповідно до виробленої стратегії BBH розвиває операційну координацію діяльності своїх заводів у Росії, а також планує провести масштабні зміни в системі збуту - об'єднання системи дистрибуції пива. Об'єднання відбувається на основі ВАТ «ПК «Балтика» і його можна вважати розвитком процесу консолідації російських підприємств холдингу. Початок об'єднання активів BBH у Росії було покладено в злитті «Золотого Уралу» і «Відня», «Ярпиво» і «Воронезького» пивзаводу, об'єднанні бюджетів на просування в телеефірі «Балтики» і «Відня», упровадженні «перехресного пивоварства» на підприємствах «Балтики» і «Пикри».

ВАТ «ПК «Балтика» включає 5 пивоварних підприємств (у Санкт-Петербурзі, Ростову-на-Дону, Тулі, Самарі, Хабаровську), загальною потужністю перевищуючої 20 млн. гкл. Компанія є лідером на російському пивному ринку, її частка в 1 півріччі 2006 року досягла 24,1%. «Балтика» була першою великою компанією, що ввійшла до складу транснаціональної корпорації. З 1992 року на підприємстві почалася реалізація ідеї створення торгової марки «Балтика». З цією метою керівництво пивзаводу розробило інвестиційну програму реконструкції і розвитку підприємства, що була реалізована в повному обсязі в 1996 р. Якісна продукція й обрана маркетингова стратегія дозволили компанії домогтися дуже високого рівня впізнання бренду «Балтика». Ефективна організація виробничої і маркетингової діяльності виражалася, крім іншого, в умінні компанії переймати ключові процеси, що багато пивоварних компаній вважають відволікаючими основні ресурси. У той період безпрецедентна популярність торгової марки забезпечувала компанії ріст продажів без значних витрат на маркетинг і рекламу. Проте, із запровадженням у дію двох нових заводів «Балтика» одержала можливість розвивати в регіонах з великим споживчим потенціалом локальні бренди, реалізовані за конкурентними цінами.

Компанія ВАТ «Ярпиво», 60% акцій якої належить BBH, включає два пивоварних підприємства у Воронежеві і Ярославлеві, загальною виробничою потужністю 6,7 млн. дал. Бренди компанії позиціонуються переважно в середньо ціновому сегменті, значна частина продукції реалізується в ПЭТ.

«Відень» і «Золотий Урал». Сукупний обсяг виробництва компаній у 2004 році склав приблизно 5 млн. гкл (близько 3 млн. гкл випустило пітерське підприємство і 2 млн. - челябінське). Остаточно угода по злиттю двох компаній ще не довершена, тому що неї має бути схвалити на зборах ради акціонерів. У той же час, основні виробничі і маркетингові процеси пітерського і челябінського підприємств сьогодні інтегруються між собою. Плани об'єднання знаходяться в рамках консолідації діяльності компанії з метою підвищення ефективності дистрибуції, закупівель і використання виробничих потужностей.

SUN Interbrew. Друга по величині пивоварна компанія Росії була першою великою компанією, що почала реформування системи збуту. SUN Interbrew до 2001 року успішно здійснила реорганізацію виробництва на восьми російських заводах. У такий спосіб підприємства змогли перерозподіляти виробничі потужності, що простоюють, і робити один одному підтримку в просуванні марок. Компанія вирішила збільшити темпи зростання доходів за рахунок створення і просування декількох ключових брендів - «Клинское», «Сибірська корона» і «Товстун». Ці локальні марки за допомогою активної реклами і розширення дистрибуції планувалося перетворити в національні бренди, що забезпечили б основний обсяг продажів. Паралельно росту масштабів дистрибуції компанії необхідно було розширити географію виробництва і збуту обраних брендів. У 2004-2005 р. компанія продовжує випливати раніше обраної стратегії, спрямованої на диверсифікованість портфеля марок, а також удосконалювання політики в області дистрибуції. Повертаючи до загальних ринкових показників, можна відзначити, що в результаті активних і збалансованих дій по споживчому і трейд-маркетингу (інноваціях у брендах і упакуванню, а також реформам системи продажів), компанії в 2003 році удалося збільшити частку ринку з 11,4% до 14,2%, а потім і до 15,1% у 2004 році. Початок року ознаменувалося ще більш вражаючим ростом, за перший квартал 2005 р. частка ринку компанії виросла до7,2%.

Компанія Heineken прийшла на російський ринок набагато пізніше інших транснаціональних компаній. У 2002 році, Heineken придбала в Санкт-Петербурзі пивоварний завод "Браво Інтернешнл" потужністю близько 5 млн. дал і з 2003 року, поряд з існуючими брендами, початку випускати пиво Heineken.

На сьогоднішній день Efes Beverage Group володіє трьома російськими заводами в Москві, Ростову-на-Дону й Уфі, що випускають пиво під марками «Старий Мірошник», «Сокіл», «Білий Ведмідь», Efes і Warsteiner. Сумарна виробнича потужність заводів у 2004 році склала 6,7 млн. дал. Зі слів керівництва, завдяки відкриттю заводу в Ростові-на-Дону в 2003 році, компанії удалося створити «золотий трикутник» із трьох броварень, що дозволяє організувати безперебійні постачання продукції практично в будь-який регіон Росії.

ЗАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Очаково». До складу компанії «Очаково» входять три пивоварних підприємства загальною потужністю 1,24 млн. дал. Недавно компанія завершила будівництво двох підприємств: у Пензі в 2005 році і Краснодарі. Підприємство має міцні позиції в Центральному і Південному регіонах. Частка компанії в Краснодарі, по оцінках аналітиків, склала в 2004 році 32%, у сусідній Ростовській області - 12%.

ВАТ «Червоний Схід» - найбільша регіональна компанія Росії з пивоварними підприємствами в Казані і Новосибірську. Позиції підприємства особливо сильні в середньо ціновому і дисконтному сегментах. Частка підприємства на ринку в 2004 році складала близько 7%. Сьогоднішні пріоритети компанії зміщені з просування пива за допомогою прямої реклами на промоакції і стимулювання торгових мереж

За даними досліджень маркетингових агентств марку «Оболонь» на російському ринку напоїв знають 21,1 % опитаного населення. Загальне ж споживання продукції ПП «Гроно» становить 11% опитаного населення.

Виходячи із аналізу ринку пива Росії сформуємо стратегічний профіль ПП «Гроно» з матриці БКГ. Для цього потрібно визначити такі показники: обсяги продаж, розміри та темпи росту ринків.

Таблиця 1.24. Вихідні дані для матриці БКГ

Джерело:складено автором.

Отже, на основі даних таблиці було побудовано матрицю БКГ. Далі проаналізуємо кожен вид продукції, його положення та ситуацію з погляду стратегічного положення і пріоритетів розвитку і фінансування.

Перш за все охарактеризуємо позицію “важка дитина ”, яку займають мінеральна вода ЗАТ «Оболонь». Для них характерні такі риси: малий вплив на ринку, що розвивається підтримка з боку споживачів не значна, конкурентні переваги не стабільні, потребує значних інвестицій в маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки. Оскільки ЗАТ «Оболонь» значну увагу приділяє на даний момент активному просуванню слабоалкогольних напоїв за рахунок зміни дизайну, вкладання коштів у рекламну кампанію лінії слабоалкогольних напоїв та іншого, можна зробити висновок, що цей сегмент являється перспективним та таким, що спроможний зайняти належне місце “зірок” згодом.

Сегмент пиво можна віднести до “зірок”, що переходять у “дійні корови”, адже пиво займає лідируюче положення у галузі, що поступово переходить до зрілої з тої, що розвивається. Частка ринку пива ПП «Гроно» може підтримуватись або збільшуватись за рахунок зниження ціни, але і в той самий час витрати на маркетинг та розробки майже стабільні оскільки споживачі достатньо обізнані про товар та прихильні до нього, доцільно впроваджувати стратегію підтримки конкурентних переваг з метою збереження ринкової частки.

Продукція - безалкогольні напої, відноситься до «собак» . Це означає, що продукція збувається обмеженим об'ємом, хоча і галузь відносно нарощує темпи зростання. ПП «Гроно» має достатньо серйозно підійти до оцінки цього сегменту та вирішити питання про доцільність або його виходу з ринку або вкладення значних коштів або зайняття певної ніші на ринку та втримання цієї позиції. Явно вираженою “собакою” в стратегічному наборі ЗАТ «Оболонь» є мінеральна вода, адже тут значно обмежений об'єм збуту в зрілій галузі. Для цього сегменту доцільним буде впроваджувати стратегію або “зняття вершків ” або елімінації в залежності від того на скільки сильно оцінює цей сегмент підприємство і наскільки воно буде спроможним надалі бути присутнім на ринку.

Далі побудуємо матрицю «Мак Кінсі - Дженерал-Електрик»: привабливість ринку - сильні сторони (конкурентоспроможність) ПП «Гроно». За експертними оцінками охарактеризуємо привабливість ринків та конкурентну позицію окремих видів продукції .

Таблиця 1.25. Експертні оцінки привабливості ринків

Таблиця 1.26. Експертні оцінки конкурентних позицій

Отже, можна зробити такі висновки та пропозиції для кожного із видів продукції ПП «Гроно»: безалкогольні напої мають високі позиції та відносяться до переможців, характеризуються високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом, тобто мають лідерські позиції, доцільно буде впроваджувати щодо цих сегментів стратегії розвитку та підтримки конкурентних позицій за рахунок пріоритетного інвестування; мінеральна вода відноситься до категорії тих, що програють, тобто має середню привабливість ринків та низьку конкурентоспроможність, для цього сегменту доцільно буде впроваджувати стратегію зняття вершків та отримання прибутку хоч і мінімального, якщо ж ці стратегії не нададуть вдалого результату, то потрібно впроваджувати стратегію відходу з позиції аж до елімінації.

Побудуємо матрицю балансу життєвих циклів Артура Д. Літла для цього проаналізуємо фази життєвого циклу та конкурентний статус.

Таблиця 1.27. Характеристики фаз життєвого циклу

Джерело:складено автором.

Таблиця 1.28. Показники конкурентоспроможності

Джерело:складено автором.

Отже, провівши аналіз продукції ПП «Гроно» за матрицею Артура Д. Літла можна зробити такі висновки щодо продуктового портфелю ПП «Гроно», який обумовлений стадією життєвого циклу і конкурентним положенням : продукція ПП «Гроно» знаходиться в основному на стадіях зростання та зрілості; загальний грошовий потік позитивний, тому що сума готівки, що генерується зрілими видами продукції витрачається на розвиток зростаючих видів продукції; середньозважена норма прибутку на чисті активи по усіх видах продукції задовольняє цілям ПП «Гроно»; продуктовий портфель ПП «Гроно» має достатньо видів продукції що займають сильне та провідне місце , що свідчить про достатньо збалансований портфель.

Провівши матричний портфельний аналіз, в загальному можна зробити висновок, що ПП «Гроно» має необхідну продукцію у привабливих галузях, що приносять прибуток, баланс у видах продукції , що розвиваються та згасають є присутнім , головний напрямок ПП «Гроно» - виробництво пива, достатньо прибутковий і є перспективним (адже в майбутньому перейде в стадію “дійної корови”), завдяки своїм розмірам та збалансованості продукції ПП «Гроно» її портфель в змозі згладити сезонні й інші коливання бізнесу, ПП «Гроно» дійсно потребує таку кількість продукції, але потрібно скоротити реалізацію мінеральної води та кошти спрямувати на розвиток безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та розширення частки ринку пива.

Размещено на Allbest.ru