Контроллинг на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДНРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт переподготовки и повышения квалификации

Кафедра экономики

Контрольная работа

По дисциплине: «Контроллинг»

Чита 2009

Содержание

1. Инновационный контроллинг

2. Функционально-стоимостной анализ

3. Задача № 5

Список используемых источников

1. Инновационный контроллинг

В России не сформирована эффективная система управления инновационными процессами на макро- и микроуровнях. По этой причине слабо развивается процесс внедрения новых продуктов и услуг. Причин такому положению достаточного много:

* отсутствие оборотных средств;

* невозможность осуществления политики капитальных вложений;

* отсутствие опыта инновационной деятельности;

* высокие риски (технические, временные, экономические, маркетинговые);

* не использование инструментов контроллинга.

Контроллинга инноваций обязан реализовать следующие общие задачи:

* управление инновационными процессами;

* выбор, оценка и реализация инновационных решений;

* управление инновационными циклами;

* управление новой продукцией;

* управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;

* управление процессом сокращения времени разработки.

Помимо общих задач в контроллинге выделяют специальные задачи контроллинга НИОКР:

* управление процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;

* управление ассортиментной политикой, внедрение новых продуктов;

* сокращение времени разработки;

* планирование и контроль бюджета сферы НИОКР;

* составление и контроль показателей, характеризующих инновационный цикл;

* оценка заказов НИОКР;

* стратегическое управление издержками в НИОКР.

Система контроллинга использует следующие показатели:

1. Интенсивность 1

Издержки разработки / общие расходы или оборот за период

2. Интенсивность разработки 2

Число работников разработки / общее списочное число работников

3. Квот флоп 1

Число прекращенных проектов разработки / число начатых проектов

4. Квот флоп 2

Число экономически безуспешных проектов / число вновь внедренных продуктов (услуг)

5. Инновационная квота 1

Число продуктов Ч n годы / выручка продукции

6. Инновационная квота 2

Число продуктов Ч n годы / общее число предложенных продуктов

7. Средняя продолжительность разработки

Время разработки

8. Эффективность инновационного цикла

Прирост выручки за период / затраты на разработку в период

Большое внимание сегодня уделяется экономической оценки проектов НИОКР. С этой целью используются следующие методы:

* модель Скоринга;

* оценка эффективности;

* анализ портфолио;

* анализ поля поиска;

* расчет рентабельности;

* метод расчета амортизации;

* динамические методы.

Контроллинг нацелен на сокращение времени разработки. В качестве примера можно привести опыт германской компании Сименс.

Процесс управления данной системой предполагается должен базироваться на углубленном анализе этого процесса. При этом целесообразно использовать внешние и внутренние индикаторы. Сам анализ имеет несколько этапов:

1. Анализ спроса

В ходе анализа целесообразно определить позиции в конкуренции, прогнозировать выручку, время разработки, качество, издержки.

2. Определение потенциала предприятия - разработка НИОКР

В этой связи следует напомнить примеры фирм Kodac и Toshiba, которые только объединив усилия с партнерами реализовали глобальные стратегии в области НИОКР в 1996 году. Сегодня важно сократить сроки и повысить качество разработки.

3. Концепция

Концепция должна охватывать широкий круг вопросов:

* технология;

* производство;

* продукты;

* проекты;

* организационные структуры (кооперирование, альянс);

* руководство;

* работники;

* финансовые ресурсы;

* основные средства;

* планирование;

* контроль;

* управление

Эффективность

Выбор стратегий. Внедрение

Зарубежный опыт показывает, что за счет контроллинга сегодня возможно снизить в среднем до 50 % издержек, при этом в 2 раза снизить сроки внедрения разработки.

Важнейшие исходные пункты и правила сокращения времени НИОКР приведены на рис. 1

Рис. 2. Стратегия сокращения времени НИОКР

По продукту целесообразно осуществлять частичную инновацию самостоятельно, либо объединив усилия с партнерами осуществлять глобальную инновацию.

По контроллингу разработки целесообразно управлять временем, качеством, издержками. Главное - установить приоритетность контрольного времени над контроллингом издержек.

По ресурсам и основным средствам необходимо установить узкие места, проблемные зоны.

В области организации НИОКР необходимо увязать маркетинг и саму разработку.

В области управления целесообразно сосредоточить особое внимание на повышении квалификации, усилении ротации работ. Очень важно уделить внимание совершенствованию методики управления проектами.

Целесообразно так же использовать систему проект контроллинга, суть которого заключается в осуществлении надзора за ходом реализации проекта.

Периодичность большинства проектов, длящихся 1-2 года, может быть выбрана следующая схема проект контроллинга:

· текущий контроль - ежемесячный;

· составление промежуточных отчетов - ежеквартальный;

· информация для проектной группы - каждые два месяца.

2. Функционально-стоимостной анализ

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС-анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА/АВС-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА/АВС-анализ достаточно редко применяется на российских предприятиях, разработала и применяет на практике методику проведения работ с использованием ФСА/АВС-методологии для оценки эффективности бизнес-процессов и разработки рекомендаций по их совершенствованию.

Работы по совершенствованию бизнес-процессов осуществляются на основе применения оригинальной методики, позволяющей не только получить значения фактической себестоимости продукции или услуги по ФСА/АВС-методологии, но и правильно определить исходные данные для проведения расчетов. Опыт выполнения работ по применению ФСА/АВС-метода по нахождению и “расшитию узких мест” в существующих на предприятии бизнес-процессах показал, что наиболее сложным является получение исходных данных по трудоемкости функций, выделению баз (драйверов) разнесения затрат по функциям (действиям) и получению затрат функций (действий) на продукт или услугу. Проблема получения исходных данных для проведения ФСА/АВС-анализа актуальна еще и потому, что в существующих на российском рынке таких программные средства, как Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC отсутствует поддержка какого-либо алгоритма формирования исходных данных. Данные программные средства предназначены только для проведения общепринятой технологии ФСА/АВС-расчетов на основе последовательного ввода уже заранее определенных исходных данных. Чтобы проводить расчеты с использованием ФСА/АВС-метода, необходимо знать некоторые особенности.

Особенности ФСА/АВС

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес-процессов, а именно:

· основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;

· обеспечивающие бизнес-процессы для основных;

· бизнес-процессы развития предприятия;

· бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;

· бизнес-процессы, обеспечивающие управление.

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.

Для того, что осуществить расчет себестоимости на основе ФСА/АВС-метода необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для ФСА/АВС-анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия обеспечивающих в основных бизнес-процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF0-моделей (программные продукты Design/IDEF, BPwin) или объектно-ориентированных eEPC-моделей бизнес-процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов. Разработанная и проверенная на практике нашей компанией технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу положена в основу соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов. Применение методики на предприятии возможно после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.

3.Задача № 5

Менеджеры O'Doolin Co. традиционно используют критерий срока окупаемости инвестиций и расчетную норму прибыли для оценки инвестиционных проектов. Они принимают проект если он окупает себя в течение 4-х лет и имеет AROR по крайней мере 20%. Обсуждается следующая информация (налогообложение не учитывается).



Год	Чистые денежные потоки	Амортизационные издержки
0	-28 000	-
1	+10 000	3 000
2	+8 000	3 000
3	+7 000	3 000
4	+5 000	3 000
5	+3 000	3 000

Остаточная стоимость проекта к концу 5-го года = 6 000

a) вычислить PP проекта

Год	Чистые денежные потоки	Накопленные денежные потоки
0	-28 000	-28 000
1	+10 000	-12 000
2	+8 000	- 4 000
3	+7 000	+3 000
4	+5 000	+8 000
5	+3 000	+11 000

Срок окупаемости составляет 3-и года. Проект принимается.

b) вычислить AROR проекта, используя:

i) знаменатель «первоначальные инвестиции»;

Год	Чистые денежные потоки	Амортизационные издержки	Чистые денежные потоки - амортизационные издержки
1	+10 000	3 000	+7 000
2	+8 000	3 000	+5 000
3	+7 000	3 000	+4 000
4	+5 000	3 000	+2 000
5	+3 000	3 000	0
ИТОГО	+18 000

AROR = [18000 / 5] / 28000 * 100% = 13%. Проект не принимается.

ii) знаменатель «средние инвестиции».

AROR = [18000 / 5] / [(28000 +6000) / 2] * 100% = 21%. Проект принимается.

c) решить, приемлем ли проект для O'Doolin Co.?

Расчетный PP проекта лежит в диапазоне 2-3 лет. По условия задачи

проект принимается, если он окупит себя в течение 4-х лет, то есть если PP ? 4. Данное условие выполняется и, поэтому, проект принимается.

Если при расчете AROR учитывать только первоначальные инвестиции (не учитывать остаточную стоимость проекта), то проект не будет принят, так как расчетная AROR (13%) меньше требуемой (20%).

Если же при расчете AROR все же учитывать остаточную стоимость проекта, то он буде принят, так как в этом случае AROR будет равна 21%, что более 20% (минимально допустимого значения AROR).

Список используемых источников

контроллинг микроуровень инновационный

1. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. “Экономика и статистика фирм” - М., “Финансы и статистика”, 1996

2. Брейли Р., Майерс С. “Принципы корпоративных финансов”, М., “Олимп-бизнес”, 1997

3. “Бухгалтерский учет” под редакцией Смирнова С.А., М., 1998г.

4. Гереке Р. Контроллинг на предприятии. - Berlin: ABU-consult.

5. Смирнов С.А., «Стратегическое планирование», М., 1997

6. «Стратегия и практика антикризисного управления», С.-П., «Специальная литература», 1996

Размещено на Allbest.ru