Планирование объемов производства и реализации продукции на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

46

Введение

Планирование является одной из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Оно необходимо любому предприятию, которое намеревается предпринимать какие-то действия в будущем. Современная внешняя среда предприятий характеризуется высокой скоростью изменений. Подвижность объясняется быстроизменяющимся характером потребительского спроса. В таких условиях, при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и подходов. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды. На первый план для руководства предприятий выходит умение анализировать и предвидеть. Сложность и подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают предпосылки для более серьезного применения планирования.

На предприятии, процесс планирования реализуется в систему планов, на основе которой осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей. Центральными звеньями этой системы являются планы производства и реализации продукции.

С помощью планирования определяется цель развития предприятия, методы, способы и средства ее достижения, план действия на ближайшую и будущую перспективу. Роль планирования возрастает в коммерческой деятельности предприятия, где требуется предвидение на долгосрочную перспективу.

Основополагающий принцип рыночной экономики - максимально возможная эффективность используемых ресурсов, т.е. получение максимально возможной прибыли. Этого можно достичь, если объем реализации продукции будет близок к оптимальному.

Планирование объема производства и реализации является важнейшим элементом в системе внутрифирменного планирования коммерческой деятельности предприятия.

План производства и реализации продукции - центральный раздел стратегического и текущего планов. Он должен обеспечить рост выпуска продукции, повышение ее качества, полное удовлетворение спроса потребителей, возможно более полное использование сырья и производственной мощности предприятия.

Рассчитав объем производства, можно определить потребность предприятия в материальных ресурсах, себестоимость продукции, конечную прибыль. Правильно запланировать объем производства - одна из важнейших задач экономической службы предприятия, поскольку объем производства, цены на продукцию и производственные издержки взаимозависимы, а получение максимального финансового результата возможно лишь при определенном сочетании указанных величин.

Объёмы производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно разрабатывать только те программы, которые оно может реально реализовать. Если устанавливать производственную программу только по возможностям производства, могут оказаться неудовлетворенными потребности рынка.

1. Планирование реализации продукции на предприятиях

1.1 Значение планирования реализации продукции в современных

условиях

В хозяйственной деятельности предприятия основными вопросами являются снабжение, производство и реализация (сбыт) готовой продукции. Под готовой продукцией подразумеваются законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары.

Работа предприятий в условиях рыночной экономики предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается реализации готовой продукции. Нет сомнений в том, что для успешной работы в рыночных условиях российским предприятиям необходима комплексная структурная перестройка системы управления сбытом, созданной при плановом ведении хозяйства.

Известно, что при плановой экономике системы планирования и контроля сбыта ориентировались исключительно на директивы органов Госснаба СССР, в которых ведущим разделом были производственные планы предприятий и объединений.

Планирование реализации на основе производственных планов привело к тому, что сбытовая деятельность отечественных промышленных организаций оказалась вторичной по отношению к производству. В условиях же конкуренции главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства организации над конкурентами. Сбыт продукции сейчас должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения. Иными словами, для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Необходимо четко понимать новое содержание сбытовой деятельности.

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планирования реализации продукции предприятия.

Планирование реализации продукции предприятия состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в том количестве и такого качества, которые требуются. При планировании реализации продукции достижение целей производства происходит через оценку и удовлетворения требований потребителя.

Хотя реализация продукции - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование реализации предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбытовой деятельности способна обеспечить конкурентоспособность предприятия.

1.2 Организация реализации продукции на предприятии

Промышленные предприятия не только производят продукцию в нужном количестве, ассортименте и качестве, соответствующих запросам потребителя, но и обеспечивают коммерческую деятельность по сбыту готовой продукции. В условиях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняются задачи.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления сбытом.

Определим, какое место занимает управление сбытом в системе маркетинговой службы предприятия при различных видах ее организации.

Организация "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

Организация "по видам товаров" требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они "чужие".

Организация "по рынкам" требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей. Например, предприятие изготавливает дизели для тракторов, автомобилей и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать при организации сбыта, как и во всем объеме маркетинговых действий.

Организация "по территориям" позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Структура службы сбыта на предприятиях должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции.

Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает:

- изучение внешних и внутренних условий;

- определение целей;

- разработку прогнозов конъюнктуры и спроса;

- подготовку прогнозов реализации товаров;

- составление планов поставок готовой продукции;

- планирование оптимальных хозяйственных связей;

- выбор каналов распределения товара;

- планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности;

- составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает:

- организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции;

- выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю;

- подготовку продукции к отправке потребителю;

- технологию товародвижения;

- организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности;

- организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы;

- организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает:

- оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований;

- анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности;

- контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий;

- тактический контроль;

- контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов;

- корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами;

- предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Начальным этапом планирования сбыта (как и других в системе маркетинговой деятельности предприятия) является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению. Такими целями могут быть:

- достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе;

- установление оптимальных хозяйственных связей;

- повышение эффективности работы сбытового персонала;

- оптимизация запасов готовой продукции;

- эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю;

- рационализация товародвижения;

- повышение действенности претензионной работы;

- выбор оптимальных каналов реализации продукции;

- минимизация затрат на транспортировку;

- оптимизация всех видов затрат по сбыту;

- повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;

- усиление действенности рекламной политики предприятия;

- стимулирование спроса покупателей.

Перечень целей может быть различным как на разных предприятиях, так и в разные периоды на одном и том же предприятии.

Сбытовая деятельность предполагает наличие: торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим. Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель - передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

Торговая коммуникация осуществляется через: демонстрацию продукта представителям торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам; конференции (торговые, научно-практические и т.п.), ярмарки; коммерческую корреспонденцию и бюллетени; рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

Успех предприятия зависит от подготовленности персонала по сбыту, формирование которого является сложным и дорогим делом. Нашим "сбытовикам" надо учиться продавать в условиях рынка. Продавец (коммивояжер) должен уметь создать ситуацию, в которой клиент сам хотел бы вести беседу.

Существует ряд основных моментов, которые необходимо учитывать при подготовке переговоров с клиентом: заранее договариваться о встрече, устанавливать время переговоров, определять интересы и потребности клиента; уметь выдвигать предположения, обосновывать преимущества товара, выгоды клиента, вызывать доверие к предприятию и к сделке, побуждать купить продукцию и заключить сделку.

Важным условием успешных переговоров служит наличие у продавца необходимой документации (брошюры, каталоги, проспекты и др.), которая должна быть подготовлена таким образом, чтобы мгновенно привлечь внимание клиента и заинтересовать его в сделке. Их качество отражает культуру предприятия, поэтому она должна быть подготовлена профессионалами. Важными критериями этого являются: материал, из которого изготовлена рекламная продукция; художественное оформление; информация о продукте и сферах его применения; информация о предприятии.

Коммивояжер должен не только знать, как продавать, но и верить в предприятие и его продукт. Без твердой уверенности в необходимости этих трех составляющих успеха продавец будет не в состоянии убедить клиента. Убежденность порождает энтузиазм, который в свою очередь делает возможным успех.

В условиях быстрой сменяемости рыночной ситуации для правильной ориентации покупателей в многообразии товаров, особенно принципиально новых, необходима объективная информация об их потребительских характеристиках, а также о местах и формах продажи, т.е. реклама товаров и услуг. С помощью рекламы повышается информированность населения, увеличивается число покупок, усиливается ее воздействие на формирование потребностей и спроса.

Участие в выставках, просмотрах, демонстрациях, выставках опытных образцов, ярмарках, покупательских и пресс-конференциях позволяет реализовать коммуникативную функцию рекламы. Поддержание необходимого уровня коммуникативности - гарантия своевременного реагирования на изменения внешних условий.

1.3 Организация планирования реализации продукции

Планирование реализации продукции включает в себя: прогнозирование сбыта продукции, разработка планов реализации, выбор наиболее эффективных каналов сбыта, распределение объема сбыта товаров по клиентам. Прогноз сбыта продукции может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный прогноз охватывает от 5 до 10 лет, среднесрочный - от 1 до 5 лет, а краткосрочный - от 3 до 12 месяцев. Долгосрочные и среднесрочные прогнозы более важны для предприятий пищевой промышленности, так как предприятию нужно заранее планировать производственные мощности. Долгосрочное прогнозирование реализации продукции необходимо при разработке стратегического плана предприятия, а среднесрочное - для того чтобы проверить, правильно ли осуществляется развитие предприятия, предусмотренное долгосрочным прогнозом. Краткосрочный прогноз объема реализации продукции приносит большую пользу при составлении планов производства и реализации продукции, графиков производства продукции и управлении запасами готовой продукции.

В условиях неопределенности внешней среды промышленное предприятие может применять уровневое прогнозирование объема реализации.

Уровневое прогнозирование - это предсказание уровня объема сбыта по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Уровневое прогнозирование имеет следующие достоинства. Во-первых, предприятие может подготовиться к пессимистическому варианту объема продаж. Во-вторых, можно заблаговременно выявить факторы, ведущие к минимальному объему сбыта. В-третьих, выявление таких факторов дает возможность разработать ситуационный план. Сущность разработки такого плана заключается в том, что для каждого вида выпускаемой продукции отбирается несколько ключевых допущений, иных, чем наиболее вероятная ситуация. В качестве допущений может быть принят не только наихудший, но и случайные варианты.

Ситуационный план предписывает, что должен делать каждый сотрудник в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать в результате. Ситуационное планирование сбыта позволяет предприятию быстро действовать в неблагоприятной ситуации и подготовиться к неожиданностям.

Любые прогнозы являются лишь рабочими гипотезами о тех или иных показателях развития в будущем, поэтому их достоверность полностью зависит от той информации, на которой они базируются. Обычно прогнозирование объема сбыта продукции возлагается на отдел сбыта, а ответственность за подготовку прогноза - на руководителей предприятия.

Совершенствование планирования реализации продукции предусматривает:

- повышение комплексности планирования; увязку прогнозов, планов реализации продукции с другими разделами общехозяйственных планов; планирование обеспечения проектных работ всеми видами ресурсов (рабочей силой, материалами, капитальными вложениями и т.д.);

- совершенствование технико-экономического обоснования исследований и разработок, определение наиболее перспективных направлений с целью концентрации сил на этих направлениях;

- совершенствование методов плановых расчетов, применение методов нормативного планирования, основанных на использовании научно обоснованных нормативов.

1.4 Содержание плана производства и реализации продукции

Целью плана производства и реализации продукции является рост выпуска продукции, повышение ее качества, полное удовлетворение спроса потребителей, возможно более полное использование сырья и производственной мощности предприятия.

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством. Планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов.

Гибкая производственная политика предприятий или фирм может при планировании входить в конфликт с целями отдельных подразделений и функциональных служб, стремящихся к массовому производству товаров (производственные службы), ограниченному числу видов продукции (конструкторские отделы), постоянным бизнес-планом (плановые службы), четко определенным бюджетам (финансовые службы), стандартизированным сделкам (маркетинговые службы), пассивным действиям против конкурентов (юридические службы). В этих условиях высшие руководители - менеджеры должны добиваться тесного взаимодействия функциональных подразделений своей организации в выборе конкретной стратегии для каждого из них.

В процессе планирования производства и продажи продукции должен достигаться компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоением новых услуг и риском. Поэтому в процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

Планирование производства и реализации продукции на отечественных предприятиях представляет собой процесс разработки и выполнения основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспективу. Для этого необходимы выбор и обоснование важнейших направлений производственной и предпринимательской деятельности, установление объемов производства и продажи товаров, расчет потребности всех видов экономических ресурсов. В свою очередь это предполагает обеспечение сбалансированности производственной программы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков выполнения работ и услуг, оперативное регулирование производственной деятельности и корректировку исходных плановых показателей.

В плане определяется, сколько и какой продукции надо производить.

В производственном плане рассчитываются:

1) Объем производства в натуральном выражении:

- готовая продукция (прошедшая все стадии обработки, отвечающая ГОСТам, техническим условиям и международным стандартам)

- полуфабрикат (продукция отдельных технологических установок, прошедшая часть стадии обработки и требующая дальнейшей обработки; является конечным продуктом для данной стадии, представляет собой исходный материал для последующей стадии)

- незавершенное производство (находится в стадии обработки, продукт который не прошел все стадии обработки в пределах цеха или предприятия; то что внутри ТУ)

- продукция вспомогательных цехов (электроэнергия, пар, вода, отпущенная на сторону и собственные нужды).

Объем производства характеризует количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в годовой план производства необходимо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий. Планируемая номенклатура выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители продукции.

Применение натуральных измерителей основано на использовании физико-технических свойств предметов и процессов. Хлебная продукция может быть измерена в массовых единицах - килограммах или тоннах.

Преимущество натуральных измерителей состоит в том, что они дают наглядное представление о физическом объеме учитываемого объекта. Но у них есть и большой недостаток: натуральные измерители ограничивают возможность обобщения разных объектов учета. Натуральные показатели можно суммировать только по вполне однородным объектам (операциям). По разнородным объектам суммирование невозможно, а, следовательно, невозможно дать обобщенное представление о них.

2) Объем производства в условно-натуральном выражении:

Условно-натуральные показатели - показатели, которые предназначены для отражения однородных по назначению, но разных по качественным характеристикам объектов учета (например, на консервных заводах используется такой показатель, как тысячи условных банок).

3) Объем производства в денежном выражении:

- Товарная продукция.

Объем товарной продукции (ТП) в плане включает стоимость готовой продукции (ГП), предназначенной для реализации на сторону, своему капитальному строительству или непромышленным хозяйствам своего предприятия, полуфабрикатов своей выработки, а также продукции вспомогательных производств, предназначенных к реализации на сторону (Пф); стоимость тары, которая должна быть изготовлена данным предприятием для его собственных нужд (если стоимость тары не включена в оптовую цену предприятия единицы данного вида продукции (m); стоимость услуг и работ промышленного характера, которые, должны быть выполнены по заказам со стороны или для нужд непромышленных хозяйств данного предприятия) (Р):

ТП = ГП + Пф + m + Р

В стоимость товарной продукции включается также стоимость переработки сырья и материалов заказчика при условии, что сырье будет ему оплачено. Если сырье заказчику оплачено не будет, то в объем товарной продукции включается только та сумма, которая определяет собой выручку за переработку сырья заказчика.

- Валовая продукция.

Валовая продукция - это стоимость товарной продукции и изменение остатков незавершенного производства и полуфабрикатов собственной выработки.

- Реализованная продукция.

По объему реализуемой продукции оценивается производственно-хозяйственная деятельность предприятия. В плане объем реализуемой продукции (РП) определяется, исходя из планового объема производства товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия, плюс стоимость остатков нереализованной продукции на складе и отгруженной, но не оплаченной на начало планируемого года (O₁), минус стоимость остатков от нереализованной продукции на складе, но не оплаченной, на конец планируемого года (О₂):

РП = O₁ + ТП - О₂.

Реализованной считается оплаченная заказчиком продукция, деньги за которую поступили на расчетный счет предприятия-поставщика.

Показатель реализованной продукции используется для оценки обязательств по поставкам продукции в ассортименте по договорам и для расчета прибыли от реализации продукции.

Издержки производства, итоги хозяйственной деятельности предприятия, сравнение результатов работы предприятий и отраслей, производящих различную продукцию, объем продукции отрасли и всего народного хозяйства в целом выражают лишь в денежной форме. Денежный измеритель позволяет обобщать данные обо всей совокупности самых разнообразных и разнородных хозяйственных средств и операций.

4) Показатели производственной мощности предприятии

Производственная мощность - максимально возможный объем выпуска продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом, при наиболее полном использовании оборудования и площадей.

5) Показатели качества продукции.

Независимо от вида продукции показатели качества согласно международным стандартам ИСО делятся на следующие группы:

- свойства, определяющие область использования (потребления) продукции;

- надежность;

- технологичность (удобство в изготовлении и использовании);

- патентно-правовые показатели (патентная защита, беспрепятственная реализация продукцию в стране и за рубежом);

- эстетичность;

- безопасность, экология и другие.

Большое значение в обеспечении качества имеет сертификация продукции. Сертификация является одним из важных средств развития рыночной экономики. Под сертификацией продукции понимается документированное подтверждение ее качества Термин «сертификация» определяет, что между изготовителем (продавцом) и потребителем (покупателем) имеется юридически оформленная третья сторона, которая подтверждает, что определенная продукция соответствует заявленному стандарту качества. Третья сторона - это орган, независимый от участвующих сторон и признаваемый ими. Система сертификации имеет следующее назначение:

1. Защита потребителя от недобросовестности изготовителя; контроль безопасности продукции для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества человека;

2. Подтверждение показателей качества, заявленных изготовителем;

3. Содействие потребителям в компетентном выборе продукции;

4. Содействие экспорту и конкурентоспособности продукции;

5. Создание условий для деятельности организаций и индивидуальных предпринимателей на едином товарном рынке страны, СНГ, европейском и мировом пространстве;

6. участие в международном экономическом, научно-техническом сотрудничестве и международной торговле.

2. Рекомендации по совершенствованию планирования реализации

продукции

2.1 Рекомендации по планированию работы с клиентами

Сегодня деятельность отдела продаж (сбыта) во многих организациях нередко выглядит как «черный ящик»: на входе - некое множество контактов с потенциальными клиентами, а на выходе - тот или иной финансовый результат. В такой ситуации контроль за ходом работы с клиентами и оценка действий каждого из менеджеров, как минимум, затруднены, а главное - приходится теряться в догадках: где скрыты резервы для повышения объема продаж?

Поскольку многие отрасли рынка приобретают характер гиперконкуренции, когда одни организации агрессивно пытаются соответствовать ценам и характеристикам продукции других, покупатели зачастую получают возможность выбирать среди массы конкурирующих товаров. И если продукции и цены близки, то отношение к клиентам со стороны продавцов все чаще становится решающим фактором, влияющим на выбор, с какой организацией иметь дело.

В действительности, каждый потребитель стремится к сотрудничеству с теми, кто лучше обслуживает, кто изучает возможные пути решения, а не пытается быстрее завершить сделку и любое возражение встречает хорошо аргументированным ответом. CRM в действии - это внимательное отношение и сохранение всей информации о клиенте, умение вникнуть в его потребности и запросы позволяет рассчитывать на длительное взаимовыгодное сотрудничество, вновь и вновь предлагая свои услуги.

Заметим, что явление это не новое - всегда были и есть люди, нацеленные на сотрудничество с клиентами. И в прошлые времена встречались держатели лавочек, знающие хорошо особенности, привычки и предпочтения своих постоянных посетителей. Но в наше время, когда клиенты у каждой компании многочисленны и в качестве продавца не один держатель лавочки, а целые группы людей, технологии позволяют пользоваться не человеческой, а компьютерной памятью. И персональный подход к продажам претерпел, разумеется, изменения, в том числе получил звучное название «управление взаимоотношениями с клиентами», т.е. CRM (Customer Relationship Management). Сейчас, учитывая большое количество покупателей и массовость рынков, в персональном обслуживании формируются стандарты и правила и к ним приплюсовываются еще и современные компьютерные технологии. В итоге мы получаем: Отношение + стандарты обслуживания + компьютерные технологии = CRM

Таким образом, можем сказать, что CRM - это персонализированное взаимодействие, в большой степени технологичное, выведенное на уровень корпоративных регламентов, основанное, прежде всего, на систематизированной информации, полученной от клиентов, и на стремлении формировать «долгосрочную», лояльную клиентскую базу.

Какие задачи решает CRM:

Во-первых, использование CRM необходимо, чтобы работа с клиентами была наиболее продуктивна, ведь в основе CRM - накопление и систематизация информации для точного определения «кто наш прибыльный клиент?». Как только мы начинаем задумываться о повышении эффективности сбыта, нам тут же становится нужна информация о клиентах, которая помогла бы ответить на вопросы:

* Кто является основным покупателем продукции? Какие покупатели приносят большую прибыль, и работа с ними окупается сполна? Какой деятельностью занимаются и где находятся территориально?

* Кто из менеджеров компании работает с тем или иным клиентом, насколько активно протекает такая работа?

* Клиенты из какой отрасли являются основными покупателями продукции? Какие качества нашей продукции для них наиболее важны?

Собираемая информация является важнейшей для нахождения резервов, способствующих повышению объемов продаж. И в этом аспекте работа в рамках CRM позволяет сэкономить значительные средства и время на получение и установление контактов с прибыльными группами клиентов.

Работа с информацией предполагает определенные договоренности внутри отдела - что, кто, куда и как фиксирует, т.е. регламентация работы сотрудников отдела продаж, которая включает разработку стандартов во взаимодействии с клиентами, что позволяет руководителю отдела продаж обеспечить согласованную работу отдела: все действуют в рамках определенных договоренностей, все типовые ситуации в работе с клиентами описаны и выработаны примеры оптимальных действий продавцов.

Накопление детальной информации не только помогает выявить разные категории клиентов и выстраивать четкое взаимодействие с ними, но и для руководителя отдела продаж является хорошим помощником в решении сложных ситуаций как внутри отдела (чей клиент, кто первый с ним начал работу), так и за пределами компании.

Задокументированы все встречи, переговоры, а также пожелания, высказанные клиентами. Появляется возможность предоставить хронологически точную, подробную информацию о работе, которая в обязательном порядке фиксируется нашими менеджерами в специальной программе. Это позволяет анализировать ход работы и находить ошибки.

Правило «собирать детальную информацию об истории работы с клиентами» (кто обратился, когда, с какой просьбой, как реагировал менеджер на просьбу клиента и многое другое), которую используют в своей работе менеджеры компании-изготовителя, помогла не только разрешить назревавший конфликт, но и сохранить партнерские отношения с клиентом.

Во-вторых, необходимо отметить такое важнейшее достоинство подхода CRM для руководителей отделов продаж - структурированная информация, четкие правила делает работу отдела прозрачной и помогает осуществлять контроль. Сотрудники отдела продаж, непосредственно общаясь с клиентами, накапливают информацию о них и параллельно фиксируют все этапы проделанной работы (как бы им не хотелось избежать подобной отчетности). Собственно, благодаря этому процесс продаж становится более управляемым: есть, что анализировать, в чем выявлять слабые места.

Как правило, в большинстве компаний основным показателем для контроля работы отдела продаж является финансовый результат. Что, бывает, приводит к ситуации, когда у сотрудника есть один клиент, который «обеспечивает» ему план, и этот продавец занимание позицию «зачем напрягать себя работой с другими клиентами?». Для руководителя отдела такая ситуация неприемлема: важно обеспечение не только текущих продаж, но и подготовка почвы к последующим. Но как отследить, сколько времени реально уходит у сотрудника на этого одного? Как убедиться, что у него достаточно времени для работы с другими клиентами? Здесь возникает необходимость вводить не только финансовые критерии для оценки работы отдела, но количественные показатели активности работы менеджеров:

* число проведенных встреч, переговоров;

* число подготовленных коммерческих предложений;

* количество и качество осуществляемых работ и т. п.

Определение таких показателей результативности менеджера, динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера:

- малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы;

- если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

Таким образом, с помощью целого ряда количественных показателей можно контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.

Наличие CRM позволяет руководителю отдела продаж более эффективно проводить кадровую политику, т.к. при найме и в период адаптации через идеологию и ценности CRM выявляются внутренние установки персонала, что позволяет выявить квалификационные дефициты, а также применять стимулы, находящиеся в распоряжении начальника отдела продаж:

- сотрудникам с избегательным типом мотивации дает контроль, необходимый и сотруднику, и руководству.

- сотрудникам с достижительным типом мотивации дает источник профессионального роста, более высоких доходов, участие в управлении (через управление отношениями с клиентами).

В-третьих, CRM предполагает формирование лояльных клиентов, которые обеспечат последующие продажи. Вы хотели бы, чтобы каждый новый клиент приводил с собой еще десяток, и все они оставались постоянными клиентами, обеспечивающими вашу компанию непрерывными заказами? Конечно, ведь в этом случае трудоемкая работа по поиску новых контактов вашими сотрудниками теряет остроту и актуальность.

Продажи растут не потому, что вы агрессивно «прочесываете», причем далеко не в первый раз, рынок в поиске новых клиентов или повышаете профессионализм продавцов «впаривать» товар или услугу, а из-за того, что вы решаете проблемы клиентов, нарабатываете в их лице приверженцев и рекомендаторов и таким образом получаете желаемый результат: объем продаж, репутация компании, мотивация сотрудников - приятно быть значительным.

Конкуренция на рынках увеличивается, клиенты становятся все требовательней, обращая внимание не только на качество продукта или услуги, но и на то, как решают их проблемы, одним словом, любовь к внимательному отношению у людей не исчезнет, поэтому тенденция распространения CRM будет усиливаться, и те компании, которые одними из первых в отрасли задействуют этот резерв для повышения объемов продаж, окажутся в выигрыше.

Идеальных продуктов и услуг нет. Всегда может появиться конкурент, у которого продукция будет лучше. Но есть причины, по которым различия в продукции, ценах, технологии становятся все более незначительными при принятии решения клиента о покупке, - это персональная работа продавца по решению задач клиента благодаря четко сформулированным преимуществам данного товара для данного покупателя и четкой работе с клиентами всех сотрудников компании. Такой подход в продажах в вашей компании помогает выделиться из толпы конкурентов.

Таким образом, управление взаимоотношениями с клиентами - представляет собой подход всей компании к пониманию поведения клиентов и использовании такого понимания для повышения уровня удержания и удовлетворенности своих наиболее прибыльных клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом. А информационные технологии - CRM-системы - позволяют формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании, обеспечение единообразной и слаженной работы с клиентом со стороны компании.

Чтобы начать формировать клиенториентированную организацию, необходимо сосредоточиться на таких ключевых моментах, как изменение менталитета, отношения у сотрудников, отлаженность процессов обслуживания, создание единых информационных потоков, т. е следует все усилия направить на формирование соответствующих ценностей и на тщательное изучение нужд клиента, его запросов и максимальное удовлетворение его потребностей.

2.2 Введение факторного анализа производства

Факторный анализ - это метод, применяемый для изучения взаимосвязей между значениями переменных. Факторный анализ преследует две цели:

· сокращение числа переменных;

· классификацию переменных - определение структуры взаимосвязей между переменными.

При помощи факторного анализа большое число переменных сводится к меньшему числу независимых влияющих величин, которые называются факторами. Факторный анализ опирается на гипотезу о том, что анализируемые переменные являются косвенными проявлениями сравнительно небольшого числа неких скрытых факторов.

Факторный анализ - это совокупность методов, ориентированных на выявление и анализ скрытых зависимостей между наблюдаемыми переменными. Скрытые зависимости также называют латентными.

Под экономическим факторным анализом понимается постепенный переход от исходной факторной системы к конечной факторной системе, раскрытие полного набора прямых, количественно измеряемых факторов, оказывающих влияние на измерение результативного показателя.

Необходимо ежемесячное предоставление начальнику планово-экономического отдела факторного анализа прибыли от реализации продукции и расчет влияния различных факторов на изменение суммы прибыли от реализации продукции.

Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от трех факторов первого уровня соподчиненности:

- объема реализации продукции;

- её структуры;

- себестоимости уровня среднереализационных цен.

Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объёма реализации происходит уменьшение объема суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме её реализации, то сума прибыли возрастет и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками являются увеличение объема реализации продукции, снижение её себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация её наиболее выгодных рынках сбыта и т.д.

Рассмотрим методику анализа прибыли, основываясь на категории маржинального дохода. Маржинальный доход представляет собой сумму прибыли и постоянных расходов.

Возьмем в качестве исследуемых показателей шесть видов продукции производимой предприятием: хлеб "Обеденный люкс", хлеб "Белый 1 сорт", хлеб "Бородинский", хлеб "Дарницкий", багет "Подмосковный", батон "Нарезной", хлеб "Столовый".

Таблица 1

Вид продукции	Цена за единицу продукции	Переменные расходы на единицу	Уд. вес изделия, %
			Факт.	План.
1	2	3	4	5
хлеб "Обеденный люкс"	20	10	17	24
хлеб "Белый 1 сорт"	15	7	17	5
хлеб "Бородинский"	16	7	17	13
хлеб "Дарницкий"	16	7	18	16
багет "Подмосковный"	15	12	13	7
батон "Нарезной"	25	15	18	20
хлеб "Столовый"	20	9	-	15

Маржинальный доход от реализации хлеба в 2005 году фактически составил 8388,2 тысяч рублей, а предлагаемый - 10000 тысяч рублей.

Определим прибыль от продаж фактическую, предварительно рассчитаем удельные веса маржинального дохода в цене за изделие для каждого вида продукции.

Таблица 2

Вид продукции	Алгоритм расчета	Результат
хлеб "Обеденный люкс"	(20-10)/20	0,50
хлеб "Белый 1 сорт"	(15-7)/15	0,53
хлеб "Бородинский"	(16-7)/16	0,56
хлеб "Дарницкий"	(16-7)/16	0,56
багет "Подмосковный"	(15-12)/15	0,20
батон "Нарезной"	(25-15)/25	0,40

Средний удельный вес маржинального дохода в выручке для всего объема продаж равен:

(0,50*17+0,53*17+0,56*17+0,56*18+0,20*13+0,40*18)/100 = 0,471

Определим прибыль от фактических продаж, используя формулу:

P = Dy* Dm,

где P - прибыль;

Dy - удельный вес маржинального дохода в выручке от продаж;

Dm - маржинальный доход.

P = 8388,2*0,471 = 3947 тыс. руб.

Аналогично определяем предлагаемую прибыль от продаж. Удельные веса маржинального дохода в цене за изделие для каждого вида проданной продукции составят:

Таблица 3

Вид продукции	Алгоритм расчета	Результат
хлеб "Обеденный люкс"	(20-10)/20	0,50
хлеб "Белый 1 сорт"	(15-7)/15	0,53
хлеб "Бородинский"	(16-7)/16	0,56
хлеб "Дарницкий"	(16-7)/16	0,56
багет "Подмосковный"	(15-12)/15	0,20
батон "Нарезной"	(25-15)/25	0,40
хлеб "Столовый"	(20-9)/20	0,55

Средний удельный вес маржинального дохода Dy для всего объема продаж равен:

(0,50*24+0,53*5+0,56*13+0,56*16+0,20*7+0,40*20+0,55*15)/100= 0,486

Предлагаемая прибыль от продаж равна:

P =10000*0,486 = 4862,92 тыс. руб.

Сравнение предлагаемой прибыль с фактической показывает повышении её на 915,92 тыс.руб. (4862,92 - 3947). Увеличение прибыли от реализации продукции произошло за счет структурных сдвигов в объеме производства, а так же за счет включения нового вида продукции (хлеб "Столовый").

2.3 Направление совершенствования планирования сбытовой

деятельности в организации

Сбыт продукции сейчас должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения.

Иными словами, для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Необходимо четко понимать новое содержание сбытовой деятельности.

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Для совершенствования сбытовой деятельности в организации следует выполнить следующие условия:

- всемирное привлечение внешних и внутренних инвестиций в целях обновления основных фондов и модернизации лесозаготовительной техники и оборудования;

- модернизация технологии лесозаготовительных операций за счет внедрения ресурсосберегающей и экологически приемлемой высокопроизводительной техники;

- ориентация на малые мобильные формы лесозаготовительных структур и мелкоочаговую организацию лесоэксплуатационных схем;

- создания механизма интеграции технологических комплексов и организации оптовых грузопотоков;

- формирование и оптимизация рыночной структуры лесного комплекса;

- разработка и внедрение механизма коммерциализации лесных ресурсов и лесных торгов;

- разработка и корректировка законодательных и нормативно-технических актов по регулированию лесных отношений;

- перейти к открытому конкурентно-рыночному режиму лесопользования, обеспечивающему высокий уровень доходности;

- поиск стабильных каналов сбыта на внутреннем рынке;

- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

- долговременную рыночную устойчивость организации; конкурентоспособность ее продукции;

- создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

Таким образом на основе анализа приведенных выше условий можно подвести итог: определились основные направления в развитии стратегии лесоперерабатывающих предприятий; оптимизация государственной поддержки лесного комплекса; совершенствования правовых основ и рыночных форм предоставления лесных ресурсов в пользование; повышение производительности лесозаготовительного и деревообрабатывающего производства; рационализации и экологизации использования лесного фонда и других аспектов лесопромышленной и лесохозяйственной деятельности.

2.4 Элементы теории статистических игр. Игры с "природой"