Двенадцать принципов производительности

Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда.

Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.

Глава IV. Второй принцип - здравый смысл

Дарвин отмечает, что материнский инстинкт всегда заставляет матерей преувеличивать ценность своих детенышей, тем самым увеличиваются шансы этих детенышей на то, чтобы выжить. всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным здравым смыслом - и это тоже чрезвычайно важный инстинкт, ибо без него все мы страдали бы недостатком веры в себя, недостатком инициативы; мы не могли бы действовать, добиваться успеха. Прежде чем начать бегать, человек ходит, прежде чем ребенок начнет ходить, он ползает, а еще раньше он может только барахтаться - и в потягиваниях младенца мы видим предвестие уверенных движений взрослого человека. Поэтому давайте поверим каждой матери, что ее ребенок - самый лучший, самый значительный и самый ценный на свете, будем восторгаться экспансивной и плохо направленной деятельностью подрастающего мальчика. Допустим также, что никто из нас не страдает ни количественным, ни качественным недостатком той формы здравого смысла, которая была необходима в прошлые десятилетия, но теперь стала вдвойне опасной. Да, вдвойне опасной; она не только толкает нас на действия, оказывающиеся в высшей степени гибельными, но и мешает нам готовиться к наступающей эпохе, когда дело, начатое смелыми и веселыми скачками восторженной нашей юности, придется продолжать зрелому уму и опытным рукам.

Если я настаиваю на применении принципов производительности ко всем делам, совершаемым на моей родине, то это потому, что я, безусловно, верю в ее будущее. Как раз тот факт, что в прошлом наш народ в очень широких масштабах проявлял превосходнейший здравый смысл низшего или узкого порядка, и дает мне основания быть уверенным, что в будущем он превзойдет все народы и в области здравого смысла порядка высшего, широкого. Попытаемся же ухватить и понять разницу между этими двумя видами здравого смысла, а поняв, остережемся некоторых камней преткновения, лежащих на наших национальных, общественных и индивидуальных путях к будущему.

Жители Гонолулу пускаются в утлом челноке в бешеный прибой. Стоя в челноке, они смело и ловко пробираются между порогами и водоворотами, напряженно следя за всеми признаками опасности. В своем роде такой житель Гонолулу, конечно, очень хороший мореплаватель; но ведь есть на свете люди, управляющие огромными пароходами, отмечающие обороты лага, считающие удары хронометра, корректируя то и другое наблюдениями за звездным небом. Великие мировые предприятия осуществляются не через дикарей Гонолулу, а именно через этих людей, хотя сегодняшний дикарь, проводящий челнок по опасным местам, может в следующее десятилетие стать капитаном океанского корабля. Здравый смысл современного американца быстр и верен, как взгляд бесстрашного лодочника. Но ни в национальном, ни в общественном, ни в индивидуальном масштабе этот здравый смысл не является здравым смыслом дальновидного и образованного капитана, управляющего большим кораблем. И если мы в чем нуждаемся, то не в том, чтобы иметь больше здравого смысла или больше умственной живости, а в том, чтобы резко перевернуть самую точку зрения. Мальчик должен забыть на минуту смелость и ловкость, взращенную в борьбе с прибоем, и отправиться на горные вершины, чтобы нам научиться читать по звездам и направлять свой путь по всем океанам и пустыням мира.

Простой медный цент казался мелкой и трусливой душе одного государственного деятеля Новой Англии дороже всей прекрасной области, лежащей к западу от Скалистых гор. Даниэль Уэбстер, выступая в Конгрессе (в 1844 г.) против ассигнования 50 тысяч долл. на установление почтовых сношений с Тихоокеанским побережьем, сказал:

Что нужно нам от этой обширной и пустой страны, от этой области дикарей и диких зверей, пустынь и сыпучих песков, пыльных смерчей, кактусов и луговых собачек? Какую пользу мы можем надеяться извлечь из этих пустынь, из этих бесконечных и непроходимых горных хребтов, до самого подножья покрытых вечным снегом? Что нам делать с тремя тысячами миль скалистого, безжизненного и лишенного гаваней западного побережья? Зачем может нам понадобиться такая страна? Господин президент, никогда в жизни не соглашусь я пожертвовать из нашего государственного казначейства хотя бы один цент, чтобы приблизить западное побережье к Бостону на один дюйм.

Обладая узким здравым смыслом, он готов был всем пожертвовать ради новоанглийских рыболовных промыслов. Будучи лишен высшего широкого здравого смысла, он заставил нас утратить целую страну, простирающуюся к западу от Скалистых гор от 49 до 54'40 градусов северной широты. И если сверх того мы не потеряли Орегоны и Вашингтона, то в этом наш государственный деятель не виноват.

Но, к счастью, и до этого человека, и после него находились и другие люди - испанские капитаны, французские дворяне и священники, американские следопыты - люди, которые считали для себя долгом, необходимостью и радостью ездить на плавучих льдинах, как на кораблях, оседлывать бурные реки, словно коней, действовать лесными пожарами, как топором, а динамитом и горными потоками, как заступом. Так работали до тех пор, пока мы не привыкли верить дарам природы и не верить самим себе, освобождать от борьбы свои руки и мускулы и передавать ее паровым машинам. Но, приобретая эту огромную помощь природы, ее дары и услуги, мы с детским легкомыслием расшвыриваем свои национальные ресурсы в обмен на вредные безделушки, которыми снабжают нас более старые и мудрые люди, предприятия и народы. Не имея колоссальных природных даров и могущественного машинного оборудования, они все еще умеют работать головой и руками, и за наше богатство, выкопанное из земли, за плодородие нашей почвы они продают нам солнечный свет, воду и воздух. При теперешних ценах на азот, фосфор и поташ мы, продавая за границу фунт хлопка, отправляем вместе с ним на 3 цента ценности нашей почвы; с каждым бушелем пшеницы или другого зерна мы отдаем на двадцать центов плодородия. Номинальная прибыль, составляющая на фунт хлопка около трех, а на бушель зерна около двадцати центов, не превышает, таким образом, уменьшения ценности почвы, и выходит, что всю свою энергию, всю свою напряженную трудовую жизнь наш земледелец кладет только на то, чтобы постепенно растрачивать собственный основной капитал. Его чистая прибыль равна нулю.

Если мы захотим назвать четырех крупнейших, талантливейших американцев, работающих ныне в Промышленном и финансовом мире, то это будут: Эндрью Карнеджи, который создал себе колоссальное состояние, превращая в железо и сталь, а затем и продавая наши национальные запасы руды и угля; Джеме Дж. Хилл, превративший в капитал свое умение энергично и организованно расхищать пшеничные поля нашего северо-запада и леса Тихоокеанского побережья; Джон Пирпонт Морган, финансировавший и поднявший на поразительную высоту целый ряд огромных предприятий, имеющих своей целью расхищение природных богатств, унаследованных нами от предков; и, наконец, Дж.Д.Рокфеллер, заливший ярким и дешевым светом китайские и африканские хижины и для этого бочками, ящиками и просто наливом вывозящий за океан наши нефтяные озера, созданные тысячелетней работой солнечного света, внутреннего жара земли и природных химических процессов.

Таблица 3

В табл.3, составленной по официальным цифрам Статистического бюро Соединенных Штатов, видно, что наш ввоз на целую половину состоит либо из предметов роскоши (как, например, шелк, вина, алмазы), либо из таких товаров, которые не истощают природных богатств производящей страны ( как, например, каучук, сахар, химикалии), либо, наконец, из изделий, вся ценность которых создается лишь высококвалифицированным трудом и точной работой машин и инструментов (как, например, кружево, предметы искусства, вещи особо тонкой вы работки). Вывоз же наш составляется в первую голову из простейшего сырья. Такой вывоз истощает наши природные богатства, такой товар производится самым тупым, неквалифицированным тру дом, самыми грубыми и примитивными машинами. Если взять даже такой товар, как табак, который импортируется и экспортируется примерно на одну и ту же сумму, то и тут окажется, Что по весу мы ввозим 46,838,330 фунтов, а вывозим - 357,196,074 фунта, т.е. в семь раз больше.

Наши экспортные материалы - нефть, металлическое сырье, каменный уголь - невозвратимы. Вывезенный лес не вырастишь заново и в целое столетие. Стекло Фарфор и кружево, стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, а следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих. Из десяти основных предметов нашего ввоза долговечны лишь алмазы, а остальные девять представляют собой преходящие предметы роскоши, которые съедаются, выпиваются, выкуриваются или снашиваются меньше чем в год.

Германское правительство сознательно поощряет вывоз ума, тру да, солнечного света, воздуха и воды. Ни в сахаре, ни в алкоголе нет ничего, кроме углерода, собранного из воздуха, кислорода и водорода, извлекаемых растением из дождевой воды. Солнечный свет пре вращает эти элементы в свеклу, а грядки для нее вскапываются и выпалываются человеческими руками. Другие руки, руководимые разумом, превращают эту свеклу в сахар, алкоголь. Дания и Голландия экспортируют масло, которое никак не истощает почву. Французы ввозят из Азии шелк, пускают его на лионские ткацкие фабрики -и вывозят за границу готовые шелковые материи. Кроме того, они вы возят и вино, которое содержит 87% воды, 10% алкоголя и 0,04% ароматических веществ, придающих вину "букет". Вода и алкоголь не отнимают у почвы ничего, но букет придает вину такую ценность, что за него платят по 10 долл. за фунт. После разгрома Франции в 1871 г. мирные переговоры между французами и Бисмарком были довольно продолжительны. Но не споры о контрибуции или территориальных аннексиях затягивали их. Бисмарк догадался запросить с французов пять тысяч старых пустых бочек из-под шампанского, пропитанных тем самым ферментом, который дает "букет" - и в этом французы ему отказали. Они согласились уплатить миллиардную контрибуцию, они, скрепя сердце, отдали Эльзас и Лотарингию, но чтобы Бисмарку достался "букет" драгоценных французских вин - этого они не захотели. Только после долгих споров французы согласились выдать врагу пять бочек. В этом случае они инстинктивно руководствовались соображениями высшего здравого смысла.

Природные богатства Америки колоссальны. Человек, который умел находить их раньше и расхищать их быстрее других, извлекал из них максимальный доход. Такими образом, количество, тоннаж стали у нас "пунктиком". Высшей нашей целью стало - иметь под руками достаточно людей и машин, чтобы раздувать максимальный тоннаж. Американец, убивший самое большое число быков, чтобы содрать с них шкуру, а мясо выбросить, или сваливший самое большое число самых высоких деревьев, чтобы распилить на бревна только стволы, а ветви оставить так, или выкормивший на даровых казенных пастбищах самое большое стадо скота, или наловивший при помощи рыболовных колес или иных орудий максимальное количество форели, делался как бы национальным героем. Поскольку все эти подвиги производились при помощи винтовок, паровых лесопилок, ковбойского снаряжения, усовершенствованных ловушек, мы стали инстинктивно переоценивать не только тоннаж или абсолютные цифры продукции, но и материальное оборудование, одновременно недооценивал организацию.

Повинуясь этому инстинкту, мы почти неизменно нагромождаем слишком много оборудования и в то же время слишком мало заботимся об организации, строим дело не на деталях и идеях, а на массах и бессмысленных агрегатах. Дайте американцу тонну динамита да гранитную скалу - и он будет счастлив.

Для того, чтобы пробить в горе туннель, не требуется ни большого ума, ни особого труда: достаточно выдолбить камеру, набить ее взрывчатым веществом, повернуть электрический выключатель, чтобы древние холмы взлетели в воздух, а их обломки были смыты сильной водяной струёй. Конечно, когда люди изобрели гидравлическую промывку, сделавшую выгодной эксплуатацию породы, дающей на кубический ярд всего на пять центов золота, т.е. такой породы, которая содержит золота лишь в размере одной десятимиллионной части всей массы, то это было огромным завоеванием. Но не надо забывать и о другой стороне дела. В результате гидравлических работ обнажились горные склоны и пересохли долинные реки, так что конфликт между калифорнийскими золотоискателями и фермерами волновал всю страну много лет подряд. Но фермер, как мы уже видели, полезнее золотоискателя. Без золота жить можно, а если мы истощим почву, то все вымрем от голода.

Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней систематическую перегрузку заводов машинами, систематическое раздувание штатов и расточительство материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас действуют не организация и умение, а только инвентарь. Но мы идем дальше и превращаем в акции даже не тоннаж, а одну возможность тоннажа. Я знал одного финансового магната, который капитализировал еще не пойманную рыбу - пока она плавала в море, убедил Уолл-Стрит раскупить выпущенные акции.

В полях, в лесах, на железных дорогах, в заводских цехах и мастерских - всюду мы сталкиваемся все с тем же тоннажным фетишизмом, все с тем же роскошным оборудованием при жалкой организации. Если фермер перекладывает основную свою физическую работу на животных, а в последнее время и на машины, то это хорошо. Но нехорошо, что машины его настолько прочные, что при надлежащем обращении они могли бы работать по сорока лет подряд, изнашиваются до конца в пять лет, хотя и работают всего по тридцать дней в году. Иными словами, получается, что фермер покупает машину всего на полтораста дней. Амортизация сельскохозяйственных машин составляет у нас целую треть себестоимости урожая и помола.

В 1850 г. мы произвели пять тыс., а в 1909 - пятьдесят млн., а всего свыше триллиона погонных футов лесных материалов. И надо считать, что примерно столько же лесных материалов мы за это время растратили по своей позорной неумелости и легкомыслию.

Железнодорожные деятели самого высокого положения и самой широкой опытности свидетельствуют, что шпалы у нас гниют, что топливо растрачивается, что в результате непроизводительной работы и столь же непроизводительного расходования материалов мы терпим колоссальные убытки, что железнодорожные служащие плохо заинтересованы в деле, что простой подвижного состава гораздо больше, чем мог бы быть. Тем самым они указывают на непроизводительность использования материалов, на непроизводительность труда, на непроизводительность оборудования. Но они еще до сих пор не собрались точно выяснить и сообщить нам, каковы размеры всей этой непроизводительности и где лежат ее причины.

Так как вся наша работа на протяжении уже нескольких поколений строится по принципу тоннажа, то борьба с подобными разрушительными тенденциями будет очень трудной задачей, так что рано или поздно всей нашей промышленности придется, пожалуй, повторить опыт одного известного мне крупного завода. Компания, которой он принадлежал, владела так же крупными приисками, озерными пароходами, железными рудниками, угольными копями и речными баржами. Основной работой предприятия было производство железа и стали. Для этой цели были сооружены доменные печи и конверторы, а чтобы дать им работу, пришлось завести подсобные производства. Все огромное предприятие, от рудников и до прокатных мастерских, работает исключительно по принципу тоннажа. Простейший путь к снижению себестоимости состоит в увеличении тоннажа, в постоянном расширении оборудования. Те клиенты предприятия, которые нуждаются в листовом и мелком сортовом железе, жаловались мне, что им постоянно бывает очень трудно добиться выполнения заказов. Дело в том, что такие заказы не дают тоннажа, они не загружают ни рудников, ни пароходов, ни железных дорог, ни доменных печей, ни прокатных цехов. Чтобы поглощать собственный тоннаж, предприятие открыло целый ряд заводов для переработки фасонного железа и сортового железа в готовые изделия - болты и т.п. Один из этих заводов и был избран для опыта применения принципов производительности. Хронометраж показал, что автоматические станки завода загружаются в среднем лишь на 30% своей пропускной способности, хотя мастерские и работают полное время. После выяснения и устранения причин простоя нагрузка сразу дошла до 67%, причем оказалось, что если бы завод стал давать 80% своей пропускной способности, то его выпуск превысил бы емкость всего внутреннего рынка Соединенных Штатов. Теперь завод работает в половинную смену, а производит больше, чем когда работал в полную.

Почти во всяком американском предприятии мы наталкиваемся на то же явление, что и в этом примере, а именно - на беспощадном действии немедленной, непосредственной выгоды или необходимости. В прошлом поколении почти все железнодорожные компании капитализировали расходы по поддержанию в порядке пути и подвижного состава и объявляли дивиденды из воображаемой прибыли. Непосредственная выгода заслоняла будущую. С тех пор на верхах положение несколько улучшилось, но низшие и средние служащие все еще продолжают на все лады упражнять низший здравый смысл в Достижении низших идеалов. Несколько лет тому назад к западу от Буффало случился большой затор товарных вагонов. По всем западным участкам службы движения был разослан приказ: больше вагонов не отправлять. В Буффало местный агент собрал, откуда только мог, все паровозы: не только исправные машины, но и совершенно негодные развалины. От этого затор стал только хуже: бессильные инвалиды преграждали путь хорошим паровозам, точно так же, как толпа женщин и детей не дает прохода полку солдат. Тогда на затор командировали одного крупного ответственного работника, который и справился с затруднением очень быстро: он просто удалил все старье с поля битвы. Когда стало ясно, что скоро затор совсем рассосется, администрация разослала приказ, в котором указывалось, что с известного дня можно будет снова отправлять вагоны. И вот на одном из западных участков службы движения нашелся расторопный начальник, который очень ловко со брал все свои паровозы, составил на станциях и подвижных путях длиннейшие товарные поезда и, как только наступил назначенный день, пустил всю эту лавину в ход, тем самым совершенно очистив от вагонов свой участок, но безнадежно закупорив соседний. А чтобы начальство не могло вмешаться в дело и прекратить такое усердие не по разуму, он в этот день благоразумно не явился на службу. Расторопный начальник ставил рекорд тоннажа; он всецело доверялся одному оборудованию и выказывал низший здравый смысл. Другому железнодорожному агенту нужно было отослать паровоз в центральное ремонтное депо, отстоявшее на несколько сот миль. Паровоз этот мог взять две трети нормального состава, но агент не только не воспользовался этим, но даже не допустил, чтобы больной паровоз шел под своими парами. Вместо этого он прицепил его к товарному поезду и потащил, как мертвый груз, - потащил в ущерб по езду, пути и самому паровозу. Дело в том, что агент нагонял тоннаж. Эта мания тоннажа есть истинное проклятие Америки. В прошлом поколении, когда такие крупные деятели, как Эндрью Карнеджи и Джемс Дж.Хилл, сознательно выдвинули идею максимального тоннажа как принцип работы доменных печей и товарного движения на железных дорогах, эта мания имела известный смысл. Но когда ей поддались люди меньшего масштаба, когда эти люди, вместо того чтобы соображать, планировать и организовать дело, принялись с криками и воплями требовать лишнего оборудования, тогда она сослужила нам очень плохую службу. Именно мании тоннажа, приведшей к употреблению трубчатых болванок при недостаточном числе прокладок, мы обязаны эпидемией поломки рельс, которая дискредитировала бессемеровский процесс и вызвала организованный протест всех крупных работников железнодорожного дела. В то время Дж. В.Кендрик испытывал наши рельсы паровым молотом и неумолимо доказывал их полную негодность.

На одной из крупных трансконтинентальных дорог был срыт тяжелый подъем, что обошлось в пять млн. долл. и навсегда увеличило расходы на тысячу долларов в день. А между тем, если бы вместо этого были приобретены добавочные паровозы, которые дали бы возможность не задерживать движения, несмотря на подъем, то ежедневный расход увеличился бы всего на сто долларов.

В литейном цехе одного крупного питтсбургского машиностроительного завода исполняются отливки для больших машин. 80% весовой продукции мастерской и 40% затрачиваемого на нее труда уходят на три или четыре части, а именно - на маховые колеса, рамы и цилиндры. Следующие 15% продукции по весу приходятся на другие части, берущие тоже 40% труда, и, наконец, на последние 5% продукции приходится 20% труда. Старший мастер цеха нагоняет тоннаж. Поэтому он прежде всего отливает крупнейшие части, а затем с криком требует новой работы и добивается пуска в производство новых заказов. Таким образом, когда работа доходит до сборного цеха, то оказывается положительно невозможным получить к сроку те мелкие части, которые составляют в литейной всего 5% продукции, но зато берут в восемь раз больше работы, чем крупные.

Одно строительное предприятие заказывает нужные части прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются этому предприятию вовремя; ведь они сильно повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые недели и даже месяцы. Управляющий строительным предприятием просит разрешения начинать работу немедленно, тогда как необходимые материалы могут быть получены не ранее, как через три месяца. Он ведь тоже точит зубы на большой тоннаж. Если ему разрешат приступить к работе раньше времени, он начнет требовать разрешения на отправку. Крупная работа у него постоянно забегает вперед, а мелкая постоянно задерживается.

Покупая новую машину, у нас никогда не устанавливают точно: сколько будет стоить ее работа, во что обойдутся чистка и текущий ремонт, какую нагрузку ей может дать предприятие и, наконец, как следует использовать те машины, которые она заменит. Производительность наличных машин и рабочих тоже никогда не устанавливается, так как на все Соединенные Штаты едва ли наберется и двенадцать заводов, где существуют сколько-нибудь точные нормы производительности для людей и машин. Допустим, что старая машина дает 60% производительности и что почасовая себестоимость работы этой машины и приставленного к ней рабочего равна 90 центам. При таких условиях у нас сплошь и рядом покупают новую машину ценой в десять тыс. долл., причем одна ее работа, без оплаты труда, стоит 5000 долл. в год. Если в год эта машина будет работать 2500 час., то почасовая себестоимость окажется равной двум долларам. Но на деле она имеет лишь нагрузку на 1250 час. в год, так что час ее работы обходится уже не в два доллара, а в четыре. Между тем старая машина, давая всего 60% своей производительности и отнимая вдвое больше времени, выполняла ту же работу по девяносто центов в час, а при 100% производительности она отставала бы от новой всего на 20%, так что ее почасовая себестоимость составляла бы один доллар и восемь центов против четырех долларов, которых требует новая.

Администрация одного завода заказала новую машину ценой в 8000 долл.; считалось, что старая машина задерживает работу. Но оказалось, что она фактически работала всего по три часа в день. Между тем, если бы обновка была действительно куплена, то производственные расходы предприятия увеличились бы на 4000 в год.

На перегруженных машинами заводах (а заводов не перегруженных у нас почти нет), где есть дорогие машины, работающие лишь по нескольку недель в году, огромную почасовую себестоимость хода таких машин, в сущности, даже нельзя причислять к производственным расходам. Приемлемая часовая машинная ставка вычисляется в том предположении, что машина работает с полной нагрузкой, а простой относится за счет накладных расходов. В общей своей массе такие накладные расходы нашего производства положительно колоссальны. Если та или иная машина позволяет работать в два раза скорее, то здравый смысл и подлинная прогрессивность требуют, чтобы мы такую машину приобрели и установили у себя. Таким здравым смыслом американцы обладают в высшей степени. Но, к сожалению, в большинстве случаев новые машины вовсе не нужны, а нужно повышение использования старых машин, которые вследствие слабой организации не дают всей своей производительности. Вместо того, чтобы правильно пользоваться тем, что есть, мы приобретаем лишние вещи. В этом сказывается все то же наше национальное нежелание работать головой и мускулами.

Начальник службы движения предвидит, что через несколько месяцев движение на дороге может возрасти на 10%. Он немедленно требует приобретения нового оборудования: 100 новых паровозов и 100 новых вагонов. Никто не спрашивает его, используются ли наличные паровозы и вагоны хотя бы на 60% производительности. Заявка просто утверждается на основании прошлого опыта. Есть много случаев, когда оборудование заменяет все деловые соображения. У нас мальчик, открывающий лимонадную будку, до тех пор не чувствует себя надлежаще снаряженным, пока не приобретает патентованных выжималок для лимонов, патентованных дробилок для льда, усовершенствованных фильтров и вибрационных мешателей общей стоимостью долларов на 50, и все это только для того, чтобы потом тратить невероятное количество времени на случайное и беспорядочное производство теплого и водянистого лимонада и продавать его в грязных, липких стаканах. У этого мальчика нет ни организации, ни идеалов, ни здравого смысла, и потому он в свойственных ему скромных размерах повторяет все ту же ошибку чрезмерного оборудования. Он поддается нашей национальной тяге к расточительности - той самой тяге, которая не позволяет нам посвятить важнейшим проблемам производства хотя бы столько же времени и аналитической мысли, сколько тратит на партию шахматный игрок.

При всей своей природной смышленности каждый американец, от президента Соединенных Штатов и председателей правлений крупнейших предприятий вплоть до последнего мальчика на побегушках, только и делает, что борется с сыпучими песками традиций, водоворотами непосредственной необходимости, туманами ходовых навыков и низшего здравого смысла. Все мы подобны огромному кондору - самому лучшему летуну из всех птиц. Кондор живет на самых высоких горных вершинах и пускается в полет с обрывистых скал. Но если уже он спустится на землю, то стоит ему попасть в загородку в 10 футов вышины и 50 футов в диаметре, он будет только хлопать крыльями, как беспомощный цыпленок: подняться он не сможет.

Устранить потери путем применения принципа здравого смысла это дело гораздо более трудное, чем устранить потери при помощи усовершенствованного технического метода. Улучшенная промывка руды, усиленная эксплуатация штрековых отходов - все это легко достигается при помощи новой техники. Но насколько легче ввести новую технику, чем ввести новые идеалы и понятия, безусловно, необходимые современному руководителю производства.

Как ни огромно значение технических усовершенствований, они все же составляют лишь часть одного из двенадцати принципов производительности - принципа нормализации условий. Но для того чтобы применить на деле все двенадцать принципов, производственник должен переродиться, должен забыть почти все, чем он так дорожил, должен принять совершенно новую точку зрения, усвоить ее до конца, сделать ее единственно возможной для себя. И вот с самого же начала своей работы он попадает в тиски устарелой наступательно-разрушительной организации, а чтобы превратить ее в организацию оборонительную и созидательную, необходимо воздействовать на все окружение. Даже в том случае, если реформатор облечен на предприятии высшей властью, ему все же нелегко бывает побороть огромное сопротивление ложных идеалов и долголетних практических навыков всех своих подчиненных. Если же он оказывается не на самой верхушке, то неизбежно попадает между молотом и наковальней, ибо начальники будут относиться к его мыслям нетерпимо и скептически, а подчиненные будут отвечать на них прямым сопротивлением, если даже ему потребуется совершенно исключительный здравый смысл, чтобы преодолеть в себе самом и других нескончаемое множество смутных, противоречивых, в лучшем случае оппортунистических и низших идеалов и заменить их не утопическими и неосуществимыми, а здравыми нормами, которые сможет коммерчески выдержать данный вид хозяйства.

Если, наконец, реформатору удалось переделать всю организацию и внушить всем ее работникам свои основные идеалы так, чтобы все понимали и сознательно проводили их, то тут он неожиданно сталкивается с новыми трудностями: быть может, на него соединенными силами нападут и клиенты, и правительство. Они захотят воспользоваться его работой над устранением потерь, над повышением использования материалов, труда и оборудования; быть может, в этой работе они увидят только удобный случай, чтобы потребовать оценки материального инвентаря и положить ее в основу тарифов или других расценок, тем самым налагая прямой штраф на производительность.

Создать творческую созидательную организацию, тщательно вы работать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости - вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но, быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Глава V. Третий принцип - компетентная консультация

Настойчивость есть ключ к существованию. Упорная борьба неминуемо ведет к успеху. Чтобы добиться результатов, недостаточно знать, что и как делать. Способности должны сочетаться с энергией. Без молотка бесполезны гвозди. Знание дополняется мужеством.

Герберт Кауфман

Когда я бродил со своими товарищами, маленькими англичанами, по разным местам Европы, нам приходилось целиком полагаться на мужественное искусство самообороны. Я должен был сам защищать себя собственными кулаками и собственным мужеством. Мы гнушались ловкостью французских мальчиков в драке ногами, мы презирали ножи маленьких итальянцев и завернутые в платок камни, которыми немецкие мальчики пользовались, как пращей; такие орудия нападения и обороны казались нам несогласованными с правилами честной игры. Однако ловкий удар ногой в живот сразу останавливал мой напор на французского мальчика; нож в руках истеричного маленького итальянца, кожаный пояс с тяжелой металлической пряжкой в руках маленького немца - все это было для меня довольно тяжелым опытом. Пришлось понять, что ни крепкие кулаки, ни смелое сердце, ни великолепное презрение к личности и боевой этике противника еще не обеспечивают не только победы, но и почетного мира. Таким образом, я был вынужден пойти на компромисс, а именно: повсюду носить с собой здоровую дубинку, воровским порядком вырезанную в заповедном королевском лесу. Такой нелегальный способ приобретения придавал оружию особую субъективную ценность.

Старейшие американские производственники - люди чаще всего английской крови - тоже полагались на свое личное знание и уменье.

Старинный ремесленник был человеком практики; если он был кузнецом, то железо было для него железом, и это железо он умел ковать своими руками. Был ли он столяром - он имел дело с деревом, а не с какими-то клеенными комбинациями из фанеры, и это дерево он умел пилить и строгать своими собственными руками. Если бы такому производственнику былых времен сказали, что он, безусловно, нуждается в юристе, агенте по закупкам, бухгалтере, заведующем рекламной частью, враче, химике, инженере-рационализаторе, который поставил бы его на ноги, то он только рассмеялся бы. Эти люди верили в себя и только в себя, верили так же крепко, как и их современник президент Джексон. Необходимость иметь квалифицированных специалистов-консультантов была усвоена крупными американскими производственниками не без большого труда. Изменение произошло слишком уж быстро: еще живы люди, например, Эндрью Карнеджи, Джемc Дж. Хилл, Джон Д.Рокфеллер, которые не только были свидетелями этого перехода от простоты к сложности, но и сами являлись крупнейшими и могущественнейшими творцами этого перехода. Великие промышленники знают и понимают дело так широко, охватывают его общие перспективы так ясно, что всякий специалист, пришедший на работу позже них, должен извинить им известную долю нетерпимости и скептицизма, которая, впрочем, слишком часто оказывается вполне оправданной.

Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

Председатель правления другой железной дороги запросил у своего технического отдела смету на изыскания по проведению дороги в Техасе. Отдел представил ему смету, основанную на опыте прошлого, и в ней указал предположительный расход в 800 долл. с мили. Тогда наш ветеран вызвал одного расторопною начальника участка и спросил его, нельзя ли провести изыскания по 450 долл. с мили, Начальник не только взялся, но и фактически провел работу даже не по 450, а по 435 долл. Химик, работавший на той же дороге, настойчиво требовал от председателя, чтобы при одном из источников водоснабжения была устроена водоочистительная установка. Председатель, однако, колебался, так как вода оказывалась неудовлетворительной не в этом пункте. Химик утверждал, что именно в этом источнике содержится значительно больше известковых солей, чем во всех прочих. Тогда председатель затребовал из совсем другого отдела таблицу забора воды паровозами с водокачек, и, как он и предполагал, выяснилось, что из этой плохой водокачки машинисты воды почти не брали, а брали ее из других, где осаждающихся веществ было вдвое меньше. Но так как из хороших источников паровозы брали очень много воды, то эта хорошая вода и оставляла на стенках паровозных котлов в двадцать раз больше накипи, чем плохая.

Многим старикам, руководителям производства, приходится в наши дни не только выполнять свои прямые обязанности, но и сверх того зорко следить, чтобы неопытные специалисты не приносили по однобокости своей больше вреда, чем пользы. И тем не менее в наше время надлежащая постановка дела в любой хотя бы и очень ограниченной области требует такой огромной массы знаний, которая иногда не может сосредоточиться в руках одного человека. Ни один современный капитан не имеет лоцманского свидетельства на все гавани, и чем опытнее капитан, чем крупнее управляемый им корабль, тем охотнее доверяется он знаниям местных лоцманов, будь то арабы, малайцы, канаки, маорийцы или эскимосы.

Беда химика, работавшего по водоочищению, была в том, что он не имел достаточного опыта в железнодорожных делах, и потому кругозор его был слишком ограничен, чтобы охватить целиком всю проблему. Мнение его было ценно и достоверно лишь до тех пор, пока дело шло о том, сколько известковых солей содержит вода в каждой отдельной водокачке. Дальше этого его и не следовало пускать.

Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространятся по всему миру.

Быстрорежущая сталь была подарена миру Тейлором и Уайтом в 1900 г. В 1903 г. одна из крупных западных железнодорожных мастерских все еще обходилась без этой стали. В 1910 г. в восточных штатах нашлась еще одна мастерская, затратившая на обточку пары паровозных движущих колес 18 час, тогда как при современном оборудовании на это достаточно и трех. Еще поныне некоторые вопросы, связанные с быстрорежущей сталью (например, тайна ее устойчивости), ясны лишь немногим.

В своей борьбе за максимальную производительность промышлен ной деятельности мы выдвинули требование особого типа организации - организации оборонительно-созидательной в отличие от наступательно-разрушительной; мы выдвинули необходимость замены неопределенных и низких идеалов идеалами высокими и отчетливы ми; мы потребовали замены низшего здравого смысла высшим. Но для того, чтобы пополнить компетентные советы юридического, технического, бухгалтерского, коммерческого и других отделов совета ми отдела рационализации, никаких радикальных изменений принципиального или практического порядка не требуется.

В крупном предприятии юрисконсульт часто бывает заместителем председателя, заведующий снабжением и заведующий техническим от делом часто занимают ту же высокую должность; но инженер-рационализатор почти всегда оказывается в положении подчиненном. Он работает где-то внизу, прикрепляясь к тому или иному отделу не столь ко в силу каких бы то ни было систематических соображений, сколь ко по случайности.

Юрисконсульт предостерегает, поддерживает, информирует все отделы предприятия. "То-то и то-то незаконно, недопустимо; другое вы зывает некоторые сомнения; зато третье совершенно правильно". Вопросами финансов, учета, техники, производительности он не занимается. Консультант по финансовой части противодействует всем непредусмотренным сметою расходам, как бы необходимы они ни были; заведующий снабжением покупает все, что нужно предприятию, добиваясь при этом самого высокого качества при самых низких ценах.

В эпоху элементарной организации, эпоху, которая как раз на наших глазах уходит в прошлое, производительность большого значения не имела, но не считаться с законностью было нельзя, поэтому с юристами стали советоваться уже давно. При возведении пирамид производительность была не важна, а важна была техника, и вот еще с тех отдаленных времен инженеры заняли в производстве положение самостоятельное и авторитетное. Не будь юристов, оформляющих всяческие патенты, документы и договоры, железных дорог не могло бы быть; не было бы их и без финансистов, реализующих такие суммы, каких не вынуть из кармана даже первейшему богачу мира; не было бы железных дорог и без инженеров, проектирующих сталепрокатное оборудование, вагоны, рельсы, мосты, поворотные круги и паровозы; не будь компетентного начальника службы эксплуатации, рельсы бы только ржавели, а вагоны стояли бы без дела, без агентов службы движения на линии все время случались бы катастрофы.

Однако без опытных консультантов по части производительности наши железные дороги и промышленные предприятия пока что обходятся. Важнейшие проблемы производительности разрешаются наспех, по вдохновению. Можно ли заключить из этого, что производительность вообще большого значения не имеет?

В настоящий момент деловой мир раздирается борьбою. Грузоотправители нападают на железнодорожников, а железнодорожники на грузоотправителей; железнодорожных служащих заставляют голосовать против всякого кандидата на общественные должности, стоящего за законодательное вмешательство в деятельность железных дорог. Комиссия по междуштатным сообщениям, не получая ни от кого компетентных указаний по вопросам производительности, предписывает чудовищно трудные и даже просто невыполнимые нормы, не считается с огромным, многолетним опытом ассоциации вагоностроителей. Грузоотправители, не получая компетентных указаний по вопросам производительности, не знают, какое повышение тарифов является обоснованным, а какое необоснованным, и потому слепо протестуют против всякого повышения, тогда как на деле некоторые тарифные пункты действительно необходимо повысить, а другие даже нельзя оставить на теперешней высоте и надо снизить. Правления железных дорог, не получая компетентных справок по вопросам о том, какую экономию может дать повышение производительности транспорта, теряют огромные суммы, одновременно гоняясь за повышением тарифов, которое, даже если и пройдет, то все равно даст сущие пустяки.

Оплата труда по всем железным дорогам Соединенных Штатов составила в 1908 г. 1.035.437.528 долл. Цифра эта поражает своей точностью; в ней действительно не хватает только центов. Однако, обратив внимание на те статьи, из которых она составлена, мы убеждаемся, что использование оплаченного этими деньгами труда не достигает в среднем и 80%, так что при надлежащей производительности железнодорожное дело могло бы сэкономить на одной зарплате свыше 200 млн.

Перед лицом такой огромной потери точность цифры расхода производит на нас уже гораздо меньшее впечатление. Кроме этой точной и надежной цифры, выведенной опытнейшим бухгалтером, нам хотелось бы видеть и другие цифры - цифры по вопросам производительности.

Прочие эксплуатационные расходы за 1908 г. выражаются в цифре 653.780.115 долл., из которых свыше 500 млн. израсходовано на материалы. Но разве материалы используются больше чем на 60%? При всех точных и научных обследованиях на железных дорогах оказывалось, что производительность использования материалов еле достигает и 40%. По отчету за 1909 г. стоимость всех железных дорог со всем их оборудованием равна 14.514.822.308 долл., 6% на капитал, да в среднем 4% в год (на деле 4% мало) на амортизацию дают нам расход в 165.694 долл. в час. Так как на амортизацию идет больше 4%, то расход этот еще больше, достигая в год свыше 1500 млн.долл. Поскольку за 1909 г. чистая прибыль железных дорог, включая и падение фондов, была равна всего 1.078.132.735 долл., мы видим, что на покрытие 6% и амортизацию железным дорогам не хватило целых 400 млн. долл. Но дороги не вызывают к себе того сочувствия, которое неизбежно оказалось бы на их стороне, если бы не было очевидно, что прибыль их сокращается ежегодными и в значительной части вполне устранимыми потерями.

Руководители железнодорожного дела еще до сего времени не поняли, что расходы, естественно, растут в геометрической, а доходы только в арифметической прогрессии. Усиление локомотивов, укрупнение вагонов, уменьшение подъемов и удлинение поездов сократили этот геометрический рост расходов лишь на некоторое время, и теперь представляется сомнительным, довольно ли будет для дальнейшей борьбы с ним простого повышения производительности и не потребуется ли компетентный совет самого высшего порядка. Но основной вопрос состоит не в том, в сто ли миллионов, в миллиард ли долларов обходится железным дорогам слабая производительность, а в том, допустимы ли вообще потери и не достаточно ли они велики, чтобы обратиться наконец к компетентному совету?

Юрисконсульт правления не знает и не может знать всех законов, обязательных постановлений и юридических формальностей, действующих по всем штатам Америки, и потому ему приходится пользоваться указаниями всяческих помощников, занимающих иногда очень высокое положение. Точно так же и консультант по вопросам производительности не может считать себя экспертом во всех связанных с нею вопросах. Но он обязан постоянно пользоваться советами всех людей, организаций и просто книгами, от которых можно получить все новейшие и точнейшие знания, какие только могут понадобиться обслуживаемому предприятию.

Если предприятие это крупное, то консультант-рационализатор обязан создать специальный аппарат, работающий над повышением производительности, - аппарат, охватывающий все предприятие сверху донизу точно так же, как охватывает его аппарат бухгалтерии. Каждый мелкий администратор должен иметь своих специалистов по производительности, которые непосредственно обслуживали бы его. Но точно так же, как весь оперативный аппарат от десятников до главного управляющего подчиняется главном контролеру, так и все рационализаторы предприятия должны подчиняться общему управлению старшего рационализатора, заведующего всем аппаратом производительности.

Этот человек должен с самого начала разработать и предложить определенный тип организации; далее он обязан выяснить, какие идеалы стоят перед предприятием, чтобы в дальнейшем неуклонно бороться за их проведение в жизнь; он должен стать представителем и проводником высшего здравого смысла. Но главнейшая его задача состоит в применении своих организационных знаний и навыков к прочим принципам производительности. Почти на всех наших производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годятся.

Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности.

Для американских угольных копей основной вопрос состоит не в том, пять или три процента шахтеров погибает ежегодно, и не в том, больше или меньше погибает в Англии, а в том, почему у бельгийцев при более трудных и опасных условиях добычи процент несчастных случаев всегда бывает меньше нашего.

Недавно в Европе разразилась эпидемия холеры. Особенно пострадала от нее Россия, но не убереглась и Италия. За последние годы зараза появлялась в Германии несколько раз, но каждый раз компетентный совет немецких врачей указывал определенные меры, которыми и справлялись с эпидемией быстро и радикально, точно так же, как меры, принятые по компетентному совету на Панамском перешейке, пресекли там распространение желтой лихорадки.

За последние десять лет химия сделала больше успехов, чем за все предшествующие века. Пятьдесят лет тому назад металлургия была еще в колыбели. В прошлом поколении всякая больница была вспомогательным учреждением при мертвецкой, а врач - постоянным носителем заразы. В прошлом поколении парусные суда были правилом, а океанские пароходы - исключением, что же до земледелия, то оно пребывало почти на том же уровне, что и во времена египтян и ассирийцев. И вот, поскольку весь гигантский прогресс, свидетелями которого мы являемся, оказался возможным лишь благодаря компетентным советам, мы и считаем, что принцип компетентной консультации заслуживает включения в число двенадцати принципов производительности. Добавим, что нет той области, где компетентная консультация была бы нужнее, чем в области применения остальных одиннадцати принципов.

Глава VI. Четвертый принцип - дисциплина

В своем знаменитом романе Александр Дюма делает Монте-Кристо героем самого чудесного и невероятного эпизода. Монте-Кристо принимает в Италии приглашение на завтрак, назначенный в Париже через три месяца, причем обещает приехать минута в минуту. В назначенный день собираются гости, они скептически относятся к обещанию таинственного графа, о котором со времени приглашения ничего не было слышно. Раздается бой часов, и в дверях появляется безукоризненно одетый Монте-Кристо. "Точность есть вежливость королей, - говорит он, - но не всегда она может быть вежливостью путешественника. Пять тысяч миль покрыть не легко. Простите, я опоздал на две-три секунды".

Как мы видим, даже пламенное воображение Дюма отказалось представить себе, чтобы Монте-Кристо выехал в путь и проделал все его этапы час в час, минута в минуту и секунда в секунду. При тогдашних дорогах, лошадях и кучерах удивительно было и о, что человек рассчитывает путешествие с точностью до недели, не говоря уже о днях, часах и минутах.

А в наше время сотни людей пролетают почти тысячемильное рас стояние между Чикаго и Нью-Йорком с такой же точностью и аккуратностью, как и Монте-Кристо. Минута в минуту отправляются они путь, минута в минуту проезжают все промежуточные станции, ми нута в минуту прибывают они на место. При малейшей задержке пассажиры поднимают отчаянный скандал и железная дорога платит им неустойку. Организация, в основе которой лежит точнейшее расписание времени, стала сильнее человека, и человек извлекает колоссальные выгоды из той дисциплины, которой подчиняется эта организация.