Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра "Мировая экономика и экономическая теория"

Семестровая работа

по дисциплине "Экономика предприятия"

по теме: "Внутрифирменное предпринимательство (или интрапренерство)"

г.Волгоград, 2010г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Механизм построения интрапренерских организаций

2. Элементы и особенности интрапренерства

3. Внедрение интрапренерства в организацию

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Появление интрапренерства связано с тем фактором, что многие крупные производственные структуры переходят на предпринимательскую форму организации производства. Поскольку предпринимательство предполагает обязательное наличие свободы творчества, то подразделения целостных производственных структур получают право на свободу действий, что подразумевает и наличие интракапитала -- капитала, необходимого для реализации идей, лежащих в основе внутрифирменного предпринимательства

Эта идея нашла отражение в организации внутрифирменных рискованных предприятий, или интрапренерства. Этот неологизм образован от двух слов: "антрепренерство" -- предпринимательство и "интра" -- внутренний.

Термин intraprise и производный от него intrapreneuring ("интрапренерство") появился благодаря зарубежному ученому Г. Пинчоту. Американский исследователь обозначил им современную разновидность компании, представляющую собой самоорганизующуюся систему, чьи подразделения и работающие в них люди имеют невиданные, по сравнению с традиционными корпоративными структурами, возможности и свободу действий.

Под интрапренерством понимается развитие духа предпринимательства и его осуществление внутри существующего предприятия.

Возникновение интрапренерства было обусловлено объективными тенденциями социально-экономического развития общества.

Интрапренерство заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (работу или услуги), создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей: - выделяются ресурсы - интракапитал - для их реализации; - оказывается всесторонняя помощь для реализации идеи и ее практического использования.

Его можно рассматривать как деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей личности и предприятия.

Главным в управлении внутрифирменным предпринимательством является ставка на интрапренера.

Интрапренер - это человек, инициирующий и ведущий свою предпринимательскую деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия.

Это предприниматель, действующий внутри своей корпорации как владелец собственной фирмы. Он проблемно-ориентирован на реализацию своей идеи, на достижение конкретного конечного результата. Ему даны полномочия по подбору своей команды -- группы единомышленников, которые доведут идею до коммерциализации.

Целью интрапренерства является повышение эффективности предприятия за счет: - активизации и использования творческого потенциала сотрудников; - повышения эффективности использования ресурсов предприятия; - быстрой реакции на изменения потребностей рынка; - быстрой реализации всевозможных нововведений (технических, организационных); - создание основы для дальнейшего развития производства.

1. Механизм построения интрапренерских организаций

В основе интрапренерства лежит новаторская, инициативная деятельность человека, мобилизирующего все свои силы, целеустремленно использующего все возможности для достижения поставленной цели и несущего полную ответственность за свои действия. Чтобы внутрифирменное предпринимательство имело успех, необходимо всем участникам системы придерживаться девяти единых принципов.

Главные принципы построения интрапренерской организации:

1)Обеспечивать работникам защиту прав собственности на их изобретения внутри организации;

2)Давать интрапренерским командам ответственность за их средства, даже если они субсидируются из бюджета организации - рассматривайте их как центр прибыли, а не затрат;

3)Проводить усиленные тренировки и обучение, так чтобы работники могли развиваться параллельно с организацией;

4)Требовать от всех правдивости и честности, обратной связи с рынком и поддерживать принятие решений самими сотрудниками;

5)Создавать внутренний "банковский счет" для каждого внутреннего предприятия;

6)Рационализировать системы регистрации внутренних фирм для того чтобы они остались внутри предприятия;

7)Создавать систему регистрации договоренностей и договоров (контрактов) между внутренними предприятиями;

8)Позволять разнообразие в персонале, видах работ, инновационных попытках, изменениях и обменах;

9)Создавать справедливую систему судейства разногласий между внутренними предприятиями, между сотрудниками и внутренними предприятиями

Таким образом, чтобы создать интрапренерскую организацию, необходимо переместить принцип свободного предпринимательства внутрь самой организации.

В процессе развития интрапренерства в организации следует учитывать две основные категории факторов, способствующих распространению на российских предприятиях принципов интрапренерства: факторы, обусловленные существующими на данном предприятии условиями или особенностями руководства, и факторы мотивации руководителей и сотрудников.

Факторы, способствующие развитию интрапренерства на предприятии

Первая категория факторов облегчает развитие внутрифирменного предпринимательства, в то время как вторая - побуждает руководство и менеджеров компаний поддерживать и стимулировать развитие интрапренерства. Первая группа факторов напрямую связана с организационной структурой фирмы. Простота организационной структуры дает возможность активного обмена идеями и личного общения между управляющими и служащими. Поэтому интрапренерам легче подвигать свои идеи без необходимости прохождения через множество ступеней иерархической системы. Второй фактор является в значительной степени следствием и заключается в легкости, с которой потенциальные интрапренеры могут достичь признания. Развитию процесса помогают простота организационной структуры и, следовательно, более низкий уровень формальности. Два других фактора воздействия непосредственно связаны со стилем руководства компании. Факторы, связанные с мотивацией руководителей, объединены в 4 основные группы и расположены с учетом их важности с точки зрения обеспечения интересов собственников компаний.

Первая группа содержит факторы мотивации, касаемые, например, желания освоить новые сегменты рынка, подчеркнуть существующее конкурентное преимущество или развить новые. Последнее полностью зависит от желания руководителя противостоять внешней среде фирмы и конкурентной среде, в которой она функционирует. Вторая группа объединяет факторы мотивации, связанные с восприятием служащего, как человека, обладающего всеми характеристиками, необходимыми для интрапренерства, и способного создавать новшества в рамках действующей организации. В большинстве случаев, руководство более мотивировано, чтобы поощрить интрапренерство, если они считают, что в их компании есть люди, способные сыграть активную роль в интрапренерстве. Третья группа включает в себя факторы, связанные с целями роста фирмы. Четвертая группа включает факторы мотивации, связанные с управлением, производством или маркетинговыми проблемами предприятия, с которыми сталкиваются руководители. Она включает, например, желание руководства упростить сложные операции, избежать определенных организационных проблем, повысить общую гибкость предприятия, улучшить качество продукции, сократить бремя налогов фирмы и т.д. Личная мотивация непосредственно интрапренера, в наибольшей степени зависит от индивидуальных характеристик и от сложившейся жизненной ситуации человека и включает в себя факторы, связанные с темпераментом личности, накопленным опытом и целью построения карьеры, а также существующими или будущими наградами интрапренера, которые представляют для него определенную ценность. При создании интрапренерской организации следует обращать внимание на так называемые категории "интрапренерских трудностей", среди которых наиболее важными являются недостаточно устойчивая политика менеджеров в области инноваций или неосведомленность работников о возможной поддержке интрапренерских идей руководством, а также отсутствие вознаграждения интрапренеров и их команд. Среди организационных барьеров следует указать на:

- наличие в организации жесткой централизации принятия управленческих решений и высокого уровня формальности интрапренерского процесса;

- отсутствие специального бюджета и доступа к ресурсам, необходимым для осуществления творческих и инновационных планов;

- отсутствие практического инструмента оценки результатов интрапренерства, возможностей их анализа и прогнозирования;

- отсутствие необходимых знаний у сотрудников и руководства в области интрапренерства;

- а также либо сложность процесса предоставления и реализации интрапренерского предложения (в результате инструкции по предоставления и реализации интрапренерской идеи не выполняются), либо полное отсутствие данной процедуры на предприятии.

2. Элементы и особенности интрапренерства

Целью интрапренерства является обеспечение интересов интрапренера-предприятия и на этой же основе обеспечение интересов интрапренера-человека, выдвинувшего и реализовавшего предпринимательскую идею. Для развития интрапренерства на действующем предприятии необходимо обеспечить на нем дух предпринимательства и механизм реализации его возможностей, мероприятий, создающих условия для предпринимательской деятельности. Особенности интрапренерства на различных стадиях жизнедеятельности предприятия предпринимательского типа

Элементы интрапренерства

3. Внедрение интрапренерства в организацию

Прежде всего необходимо убедиться в том, что высшее и среднее управленческие звенья проявляют заинтересованность в развитии интрапренерства. Без вовлечения этих звеньев, особенно высшего, организации никогда не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить условия для развития интрапренерства.

После того как высшее руководство компании подтвердит свою решимость опробовать концепцию в течение достаточного испытательного периода, необходимо, чтобы с этой концепцией познакомились на всех уровнях организации. Лучше всего это сделать с помощью семинаров, на которых рассматриваются различные аспекты интрапренерства, а также разрабатываются стратегии по преобразованию корпоративной культуры в духе интрапренерства. Готовятся общие направления и принципы развития нового предприятия, ориентированного на интрапренерство.

После того как очерчены предварительные рамки новой структуры и одобрена ее концепция, возникает вопрос об интрапренере: кто им может стать, кому надо отдать предпочтение и какой должна быть его подготовка. Эта подготовка предполагает сосредоточение усилий на мобилизации ресурсов внутри организации, выборе жизнеспособных направлений деятельности и рынков для них, а также разработку соответствующего бизнес-плана.

Необходимо выделить идеи и в общем виде обозначить сферы деятельности, которые высшее руководство берется поддерживать, а также определить величину рискового капитала, который потребуется на начальном этапе реализации замысла. Кроме того, необходимо наметить программные цели и результаты, которые ожидаются от каждого нового предприятия. Эти показатели должны быть максимально конкретными с точки зрения сроков, объемов производства и рентабельности, а также их воздействия на организацию. Наряду с обучением интрапренера необходимо наметить возможных спонсоров (кураторов). Без спонсоров или покровителей надежда на то, что культура организации преобразуется в духе интрапренерства, очень невелика.

После того как решение по преобразованию компании в духе интрапренерства принято и пройден предварительный этап обучения, следует перейти к более углубленному изучению культуры интрапренерства. Большую помощь здесь могут оказать группы управляющих, обучая других членов команды и передавая им свой опыт. Занятия должны проводиться один раз в месяц на протяжении восьми месяцев. Общие и специфические сведения о различных сторонах интрапренерства необходимо сделать достоянием всей компании как посредством прямого общения, так и через имеющиеся в компании средства информации.

Становление и развитие интрапренерства в организации дает ей финансовые (увеличение прибыли, введение в экономический оборот ранее не использовавшихся ресурсов базовых предприятий), стратегические (расширение клиентуры, освоение новых рынков) и технологические (разработка инноваций) преимущества.

Заключение

предпринимательский интрапренерский новаторский инновационный

Внутрифирменное предпринимательство, в научном аспекте выступает в качестве эффективного метода стимулирования инновационной активности крупных диверсифицированных корпораций.

Развитие интрапренерства определяется интенсификацией инновационного предпринимательства и его осуществлением внутри существующей организации. Интрапренерство заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию или предлагающем услуги, создаются условия для выдвижения новаторских идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всесторонняя помощь для реализации этой идеи, и её практического использования.

С точки зрения целевой направленности, внутрифирменное предпринимательство является средством решения широкого спектра задач, стоящих перед российскими компаниями.

Во-первых, интрапренерство - это оптимальный способ соединения преимуществ малых "предприятий", входящих в состав большой корпорации, с ее синергетическими возможностями. Функция интрапренерства, в этом плане, состоит в создании внутрифирменных организационно-экономических условий эффективного сочетания преимуществ, крупного и малого бизнеса, способных частично или полностью исключить влияние их относительных недостатков.

Большие диверсифицированные корпорации зачастую более эффективны, чем мелкие фирмы, конкурирующие друг с другом на рынке. Эта внутренне присущая большой корпорации скоординированность действий может быть более эффективной, чем взаимодействие, которое достигается благодаря работе рыночных механизмов в чистом виде. Управление предпринимательскими единицами - это синтез преимуществ независимости небольшого подразделения и синергии крупной организации.

Вторая основная задача, решаемая интрапренерством, состоит в организации специфичных внутрифирменных коммерческих взаимоотношений, рождающих личную материальную заинтересованность сотрудников подразделений в продуктивности работы, основанных на внутренней конкуренции (состязательности), которая, в свою очередь, способствует совершенствованию выпускаемой продукции, внедрению нововведений, новых производственных технологий или методов управления. При этом происходит изолирование внутренней среды фирмы от влияния факторов, порождающих бюрократизацию и организационную апатию. Здесь также наблюдается момент не только материальной заинтересованности, но и возможности для персонала самореализоваться.

Третья задача во многом связана с организационно-управленческой оптимизацией предприятия. Освобождение российских корпораций от изобилия излишних административных звеньев управления, а, в отдельных случаях, и промежуточных уровней служебной иерархии, утрачивающих свои функции в условиях интрапренерства, ведет к снижению постоянных затрат фирмы. Сокращение масштабов административных служб происходит благодаря эффекту самоорганизации горизонтальных структур. Одной из основ данного эффекта является стремление интрапренеров минимизировать собственные косвенные издержки, подталкивающее, в свою очередь, всю организацию к их сокращению.

В-четвертых, с точки зрения организационного внедрения интрапренерство предполагает формирование на действующем предприятии подразделений, включающих в свой состав один или несколько его функциональных отделов общего товарно-рыночного направления, наделяемых строго определенными объемами хозяйственно-экономической самостоятельности и ответственности. Такие подразделения приобретают статус внутрифирменных центров: прибыли (оцениваемых по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли), реализации (сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему реализации за вычетом издержек), инвестиций (в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное подразделение капиталу) и затрат (в которых рождаются издержки производства).

Так как инновационная активность есть суть внутреннего состояния предприятия, которым можно управлять, целенаправленно используя возможности организации, а конкурентоспособность предприятия, напротив, является отражением внешней среды, то интрапренерство будет положительно сказываться на росте и прибыльности тех организаций, где разработана своя интрапренерская модель предпринимательства с учетом её внутренних и внешних характеристик, где создаются необходимые условия экономического и организационного характера, и осуществляется поддержка предпринимательской среды в организации. Тогда, благодаря интрапренерству можно будет более эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и увеличить скорость реализации необходимых нововведений в корпоративной структуре.

Интрапренерство является именно тем механизмом, который способен активизировать инновационную деятельность на предприятии любой сферы деятельности.

Интрапренерство позволяет синтезировать предприимчивость, инновационное поведение и передовые технологии малой фирмы с финансовой, маркетинговой мощью и каналами распределения продукции крупного предприятия, что порождает значительное конкурентное преимущество.

Для успешного становления и развития интрапренерства на российских предприятиях необходимо обеспечить поддержку и стимулирование его внедрения. В условиях перехода России на инновационный путь развития интрапренерство можно рассматривать как один из путей повышения инновационной активности российских предприятий.

Список использованных источников и литературы

1.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/ Под общей ред. проф. Г.Л.Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 231 с.

2.Томилов В.В., Крупанин А.А., Хакунов Т.Д. Маркетинг и интрапренерство в системе предпринимательства. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 302 с.

3.Жабин А.П., Кандрашина Е.А., Трошина Е.П. Интрапренерсво как инструмент управления инновационной активностью предприятия Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, № 6(56), 2009. - С. 38-44.

4.Трошина Е.П. Факторы мотивации в интрапренерстве // Актуальные проблемы государственного управления и менеджмента организации в условиях институциональной экономики: материалы Всерос. науч.-практ. конф. / под ред. Ю.Б. Асаковой / НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Н.А. Добролюбова. - Набережные Челны, 2008. - С. 58-60.

Размещено на Allbest.ru