Анализ показателей по труду и его оплате на оптовых предприятиях

R_пп =П/ Ч_ср (2.5)

где R_пп - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

Ч_ср - среднесписочная численность персонала.

R_пп2008г. =449/26=17,27 R_пп2007г. =712/36=19,78

Из полученных данных видно, что рентабельность персонала ООО «Магнит» в 2008 году значительно снизилась за счет снижения прибыли, производительности труда основных рабочих, несмотря на снижение численности персонала организации.

2.3 Оценка формирования и эффективности использования фонда оплаты

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. А так как основные производственные рабочие имеют повременно-сдельную оплату труда, то этот фактор еще более важно исследовать для выполнения поставленных задач данной дипломной работы.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет значительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь стаем необходимым рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой) исследуемого предприятия ООО «Магнит».

Таблица 2.6 - Анализ фонда оплаты труда ООО «Магнит»

Показатели	2007	2008	Динамика
		План	Факт	% выполнения	Отклонение	Темп роста
Постоянная часть оплаты труда	562,8	825,6	768,76	93,12	205,96	136,6
Переменная часть оплаты труда	241,22	305,3	242,76	79,5	1,54	100,6
Доплаты	32,9	45,1	38,9	86,3	6	118,24
Итого оплата труда работников	836,92	1176	1050,42	89,3	213,5	125,51
Отпускные	85,4	120	107,18	89,3	21,78	125,5
Премии	102,48	144	128,6	89,3	26,12	125,49
Итого фонд оплаты труда	1024,8	1440	1286,2	89,3	261,4	125,51

Проведённый анализ показал, что за анализируемый период фонд оплаты труда работников увеличился на 261,4 тыс. руб. или 25,51%. Наибольший рост отмечен по постоянной части оплаты труда, составивший 205,96 тыс. руб. или 36,6%. Менее существенно увеличилась переменная часть оплаты труда. Увеличение переменной части оплаты труда составило всего 1,54 тыс. руб. или 0,6%. Всё это свидетельствует о незначительном стимулирующем значении заработной платы.

Абсолютное отклонение рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовыми в целом по предприятию, формула (2.6):

ДФЗП_абс=ФЗП_2008г-ФЗП₀ (2.6)

где ДФЗП_абс - абсолютное отклонение фонда заработной платы;

ФЗП_2005г. - фонд заработной платы отчетного периода;

ФЗП₀ - фонд заработной платы плановый.

ДФЗПабс=1286,2 - 1440 = -113,8 тыс. руб.

Таким образом фактический фонд заработной платы ООО «Магнит» ниже ожидаемого.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства услуг, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе фонда заработной платы.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства услуг, формула (2.7). При этом имеется ввиду что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства работ и услуг. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

ДФЗП_отн= ФЗП_2008г.- ФЗП_ск = ФЗП_2008г-( ФЗП_{пер0 *} I_вп+ ФЗП_пост0) (2.7)

где ДФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты, тыс. руб.;

ФЗП_2008г.- фонд зарплаты отчетного периода, тыс. руб.;

ФЗП_ск- фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции, тыс. руб.;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты, тыс. руб.;

I_вп - индекс объема выпуска продукции.

I_вп= 12955/13000=0,9965

ДФЗПотн= 1286,2 - (1440 * 0,9965 + 800) = 1286,2 - (1434 + 800)= 947,8

Следовательно в ООО «Магнит» имеется относительная экономия в использовании фонда заработной платы в размере 947,8 тыс. руб.

Большое значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о среднем заработке работников.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом , который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

I_гв =ГВ_2008г./ГВ_2007г. (2.8)

I_зп =ГЗП₂₀₀₈/ГЗП_2007г

Где I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника;

ГВ_2008г - среднегодовая выработка продукции одним работником отчетного периода, тыс. руб.;

ГВ_2007г. - среднегодовая выработка продукции одним работником базового периода, тыс. руб.;

ГЗП_2008г. - среднегодовая зарплата одного работника отчетного периода, тыс. руб.;

ГЗП_2007г. - среднегодовая зарплата одного работника базового периода, тыс. руб.

Из таблицы 2.1 видно, что темп роста средней заработной платы составил 173,84%, а темп роста производительности всего лишь 116,03%.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда.

Коэффициент опережения как видно из формулы (2.10) равен:

К_оп=I_гв/I_зп (2.10)

где I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника.

К_оп=1,1603 : 1,7384 = 0,67

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты использована следующая формула (11):

ДЭ_ФЗП=ФЗП_2008г. * (I_зп-I_гв)/ I_зп (2.11)

Где ДЭ_ФЗП - положительное или отрицательное значение экономии, тыс. руб.;

ФЗП_2008г. - фонд зарплаты отчетного периода, тыс. руб.;

I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником, тыс. руб.;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника, тыс. руб.

ДЭФЗП= 1286,2 * (1,7384-1,1603)/1,7384=1286,2 * 0,33= +424,446 тыс. руб

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы привели к перерасходу фонда заработной платы в размере 424,446 тыс.руб.

Приведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии это увеличение производительности труда основных рабочих, а также увеличение доли чистой прибыли в ее общей сумме.

3 Совершенствование организации труда и его оплаты

3.1 Основные направления совершенствования системы организации труда на предприятии

Составной частью любой программы развития предприятия является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях рыночных отношений, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

В случае ,если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата.

Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов - расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реформирования влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

3.2 Пути повышения заработной платы

Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит, и проблемы повышения уровня жизни его работников. Она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей, в росте производительности труда.

Первым этапом разработки системы оплаты труда является присвоение разряда по категориям персонала для ООО «Магнит», представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ в ООО «Магнит»

Разряд	Должности
Разряд 6	Генеральный директор, директор по экономике и финансам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер
Разряд 5	Начальники отделов
Разряд 4	Заместители начальников отделов, начальники цехов по производству
Разряд 3	Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу
Разряд 2	Секретари, рабочие основной деятельности
Разряд 1	Рабочие неосновной деятельности, уборщики, охрана, водители, ученики

Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить, какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С этой целью применим балльный метод оценки работы работников ООО «Магнит» с помощью матрицы, которая показывает, какое количество баллов соответствует субфактору и каждому уровню важности.

Баллы должны проставляться экспертами опросным способом в количестве 5 человек. Экспертами следует назначить начальников отделов и цехов ООО «Магнит».

Баллы проставляются таким образом, чтобы можно было определить значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально -минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов по каждому фактору.

На основании полученных данных составляется сетка соотношений в оплате труда работников ООО «Магнит» путем умножения весомости фактора на его значимость.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Повышающие и понижающие коэффициенты оплаты труда работников

Наименование показателей	Коэффициент
Повышающие показатели
Оказание практической помощи молодым рабочим	1,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов	1,15
Экономия сырья и материалов	1,3
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	1,2-1,5
Увеличение прибыли	1,3
Понижающие показатели
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
Нарушение правил безопасности	0,2-0,4
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 - 0,5
Необеспечение сохранности материальных ценностей	0,2
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ.

Пример расчета заработной платы проведен для начальника отдела по снабжению ООО «Магнит», для которого составлена факторно-критическая модель (таблица 3.3.).

Таблица 3.3 - Факторно-критическая модель оценки сложности выполнения работ для начальника отдела снабжения

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,1	Разнородная по всему кругу задач подразделения	1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,2	В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством	0,7
Степень ответственности	0,25	За работу отдела	0,8
Степень новизны	0,3	Нерегулярно повторяемая	0,6
Степень творчества	0,33	Труд: Творческий	1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Высокие	0,65

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Магнит» в зависимости как от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия.

Оценка эффективности внедрения программного модуля по расчету заработной платы базируется на экономии рабочего времени и расходов на заработную плату при замене ручных операций бухгалтеров по сбору данных и составления отчетов на автоматизированный вариант. В соответствии с этим необходимо провести расчет годового фонда оплаты труда до внедрения программного модуля и после.

В ходе анализа было выявлено, что работники ООО «Магнит» неудовлетворенны заработной платой и это является основной причиной их увольнения. В соответствии с этим нами была разработана новая система оплаты труда, которая позволит стимулировать работников, и снизить текучесть кадров. Данная система оплаты труда должна быть выгодной для ООО «Магнит».

3.3 Совершенствование системы мотивации работников

Один из важнейших вопросов организации заработной платы -соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий.

На наш взгляд, одна из основных проблем социально-трудовых отношений в ООО «Магнит» - неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации).

По-нашему мнению, назрела необходимость выработки рекомендаций по повышению эффективности механизма оплаты труда, стимулирующего трудовую активность.

Имеет место использовавшийся в 80-х годах метод организации зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

Труд работников в коллективе оплачивался из единого фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех категорий работающих показателям.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост выручки, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным профессиям.

Доход управляющих среднего звена, как правило, почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв за последние годы увеличивается частично из-за того, что фирмы устраивают настоящую "охоту" за компетентными и перспективными руководителями и специалистами, привлекая их повышенными окладами. Высшие управляющие обычно получают компенсацию за свой труда в 3-5 а иногда и во многие десятки раз более высокую, чем рядовые лица наемного труда в производстве и управлении.

Оплата труда руководящих работников, специалистов и служащих в ООО «Магнит» должна производится по коллективным расценкам за 1000 руб. реализованной (произведенной) продукции. Для работников, выполняющих должностные обязанности в целом, расценки определяются исходя из среднегодового объема реализации продукции, достигнутого за предшествующие 5 лет и годовой суммы заработной платы этих работников по должностным окладам.

Руководящим работникам, специалистам и служащим отделений, участков, цехов расценки определяются исходя из среднегодового объема производства продукции, достигнутого за предшествующие 5 лет, и годовой суммы заработной платы этих работников на данный год по должностным окладам, включая вакантные должности.

Для специалистов, занятых в отделениях, участках и в цехах, установлено пять групп должностных окладов в зависимости от объема валовой продукции. Для рядовых специалистов должностные оклады дифференцируются в зависимости от присвоенной каждому специалисту категории.

Директор по согласованию с комитетом профсоюза имеет право:

- устанавливать доплаты в размере до 50 % оклада специалистам и служащим за совмещение должностей, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; в размере до 30 % оклада -- начальникам цехов, управляющим отделениями, участками, специалистам, работающим непосредственно на отделениях, в цехах, которые в результате осуществления разработанных организационно-технологических мероприятий обеспечили за счет уменьшения численности персонала на обслуживаемых участках повышение производительности труда по сравнению с планом;

-- выплачивать единовременное вознаграждение руководящим работникам и специалистам за разработку и осуществление мероприятий, обеспечивающих уменьшение численности работников и повышение производительности труда по сравнению с планом.

Указанные доплаты и вознаграждения выплачиваются за счет экономии фонда заработной платы, полученной от высвобождения численности работников по сравнению с нормативами численности и нормами трудовых затрат.

Распределение доплаты между работниками может производиться с применением КТУ, положение о котором разрабатывается администрацией совместно с профсоюзным комитетом и утверждается с согласия трудового коллектива. Сумма доплаты за продукцию в расчете на одного работника предельными размерами ограничивается и выплачивается в пределах фонда зарплаты, определенного по установленным стабильным нормативом.

Премирование руководящих работников, специалистов и служащих ООО «Магнит» должно производится:

- за каждый процент полученного прироста объема реализации продукции и продукции ее переработки, а по отделениям, участкам, цехам -- объема производства указанных видов продукции по сравнению со среднегодовым уровнем, достигнутым за предшествующие 5 лет, в размере до 2% годовой заработной платы по должностным окладам, выплаченным в зависимости от объема реализации (производства) продукции;

- за каждый процент (пункт) рентабельности --до 0,1 месячного должностного оклада, выплаченного в зависимости от объема реализации (производства) продукции;

за каждый процент (пункт) прироста рентабельности по сравнению с
уровнем, достигнутым за предшествующие 5 лет, -- в размере 0,5 месячного
должностного оклада, выплаченного в зависимости от объема реализации
(производства) продукции;

за снижение убытка -- в размере до 10 % суммы снижения убытка по сравнению со среднегодовым его размером за последние 5 лет при условии увеличения производства продукции и продукции ее переработки по сравнению с этим же периодом.

Общий размер всех видов премий по показателям производственной деятельности производственных подразделений, включая премии и вознаграждения за годовые итоги работы из фонда материального поощрения и премии по специальным системам премирования, не должен превышать для работников, оплачиваемых по расценкам за продукцию, их основного годового заработка, начисленного по расценкам за продукцию.

В ходе анализа было выявлено, что работники ООО «Магнит» неудовлетворенны заработной платой и это является основной причиной их увольнения. В соответствии с этим необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая позволит стимулировать работников, и снизить текучесть кадров. Данная система оплаты труда должна быть выгодной для ООО «Магнит».

Заключение

Хотя природа труда и его роль в развитии общества остаются неизменными, не зависят принципиальным образом от характера социально-экономической и общественно-политической системы, при переходе к рыночной экономике трудовые отношения, управление трудом, использование труда претерпевают кардинальные перемены. Собственно, в этом все дело. Если бы рыночные отношения не влияли радикальным образом на эффективность использования трудового потенциала, на производительность и качество труда, на отношение людей к трудовой деятельности, переход к рыночной экономике потерял бы огромную часть своих преимуществ.

В рыночной экономике в отличие от государственно-административной не затушевывается тот факт, что в оплачиваемом труде реализуется акт купли-продажи рабочей силы как товара. Таким образом, не отрицается, а даже, наоборот, подчеркивается, что основным мотивом труда является интерес возместить затраченные усилия денежной выплатой, получаемой за них.

При организации заработной платы на предприятии затрагиваются интересы работодателей и работников. Несомненно, при переходе к рыночным отношениям стороны должны иметь равные права в решении вопросов оплаты труда. Коллективные договоры между администрацией предприятия (или представителем собственника) и профсоюзом, представляющим интересы работников, становятся юридической, действующей и единственно действенной формой регулирования трудовых отношений, в том числе и в вопросах оплаты труда.

Различают основную и дополнительную оплату труда.

ООО «Магнит» в соответствии с действующим законодательством представляет собой организацию, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

За последний год на предприятии существенно снизился объём розничного товарооборота. В 2007 году объём выручки от продажи товаров составил 15 460 тыс. руб. В 2008 году данный показатель снизился на 2535 тыс. руб. или на 16,2% и составил только 12 955 тыс. руб. Несмотря на существенное снижение товарооборота доходы предприятия от торговой деятельности в 2008 году составили 3327 тыс. руб., что больше аналогичного показателя прошлого года на 34 тыс. руб. или 1,03%. Увеличение доходов предприятия вызвано только ростом размера торгового наложения (торговых наценок), т.к. объём реализации существенно упал.

Фактическая численность ООО «Магнит» не соответствует запланированной на 13,33%. Нехватка сотрудников существует только в числе работников прилавка. Как видно из представленной таблицы недостаток продавцов по предприятию в 2008 году составил 5 человек (15 - 20) или 25% (75% - 100%) от запланированного. План по специалистам в 2008 году был перевыполнен на 20%, а вот численность руководителей соответствует запланированной.

Основную часть персонала ООО «Магнит» составляет молодежь от 20 до 30 лет, их количество увеличилось по сравнению с прошлым годом.
К тому же организация не старается трудоустраивать молодежь до 20 лет. Увеличилась доля работников со стажем от 5 до 10 лет.

Что за анализируемый период фонд оплаты труда работников увеличился на 261,4 тыс. руб. или 25,51%. Наибольший рост отмечен по постоянной части оплаты труда, составивший 205,96 тыс. руб. или 36,6%. Менее существенно увеличилась переменная часть оплаты труда. Увеличение переменной части оплаты труда составило всего 1,54 тыс. руб. или 0,6%. Всё это свидетельствует о незначительном стимулирующем значении заработной платы. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно.

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление трудовыми ресурсами: технология формирования команды. -М.: Финансы и статистика, 2007. - 486 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление трудовыми ресурсами. - 2006. - № 1. - С. 50-52.

3. Анализ трудовых показателей Под ред. П.Ф. Петроченко. - М.: Экономика, 2006. - 593 с.

5. Балашов Ю.К. Кадровое обеспечение малого инновационного бизнеса // Кадры предприятия. - 2004, №2. - с. 28

6. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования Кадры предприятия. - 2004, - №7.- с. 31

7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Экономист. - 2007. - № 4. - С. 28-31.

8. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда//Асоциальная защита. - 2007. - №7. - С. 44-47

9. Бескровная Н., Герчиков В. Управление трудовыми ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. - 2006. - №12. - с. 34 - 51

10. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур Маркетинг.- 2007. - № 1. - С. 88-101.

11. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А. Мотивация персонала//Методы менеджмента качества. - 2008.- № 11. - С. 14-19.

12. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?//Управление трудовыми ресурсами. - 2008.-№7. - С. 48-49.

13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала Консультант директора. 2008. - №4. - С. 23-34.

14. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда/банковские технологии. - 2008.- № 10. - С. 29-31.

15. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика. - 2008. - № 1. - С. 169-174.

15. Карнов И.Л. Управление трудовыми ресурсами на предприятиях Урала//Кадры. - 2008. - №5. - С. 7 - 8.

16. Клочкова О. Создание службы персонала с «нуля» Кадры предприятия. - 2004. - №1. - с. 17 - 20.

17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении трудовыми ресурсами// Управление трудовыми ресурсами. - 2006. - № 1. - С. 38-41.

18. Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №4. - с. 19 - 24.

19. Макарова И.К. Управление трудовыми ресурсами: Схемы и комментарии. М.: Юриспруденция, 2006. - 512 с.

20. Маслов Е.В. Управление трудовыми ресурсами предприятия. - М.: Дело, 2005. - 473 с.

21. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление трудовыми ресурсами. - М.: «Финста-тинформ», 2006. - 375 с.

22. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление трудовыми ресурсами. - М.: «Экзамен», 2004. - 492 с.

23. Основы управления трудовыми ресурсами / Под ред. Генкина Б.М. - М.: «ИНФРА-М», 2004. - 693 с.

24. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: ООО «Полиграфист», 2005. - 395 с.

25. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации Кадры предприятия. - 2006. - №10. - с. 9 - 15.

26. Травин В.В, Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005

27. Уткин Э.А. Управление предприятием. - М.: «Акалис», 2005. - 396 с.

28. Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 739 с.

Размещено на Allbest.ru