Содержание стратегического планирования. Планирование издержек обращения торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Кемеровский институт (филиал)

Кафедра экономического управления на предприятии торговли

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

Кемерово, 2007

Содержание

1. Сущность и этапы стратегического планирования

2. Планирование издержек обращения торгового предприятия

Задача 1

Задача 2

Задача 3

Задача 4

Задача 5

Список литературы

стратегия планирование издержки обращение

1. Сущность и этапы стратегического планирования

Можно кратко сформулировать понятие стратегии, как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса, как результат поиска ответа на вопрос «Что значит наш бизнес, и чем он должен быть?». Последнее ведёт к постановке конкретных целей, определения планов и путей их достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов. Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнес в целом, который в состоянии сбалансировать сформулированные цели и сиюминутные потребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней [7]:

Постановка задачи. Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.

Планирование стратегии. Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками. Стратегическое планирование - часть генерального процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.

Определение целей. Определение более узких и конкретных направлений для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи.

Формулировка философии компании. Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил, обрисовывающих «то, как мы это здесь делаем».

Утверждение порядков. Решения по планированию действий, призванных координировать и направлять производительность основных предприятий по достижению целей в соответствии с философией компании.

Планирование структуры организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией, философией и порядками.

Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структуры организации.

Определение процедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частых предприятий.

Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса.

Обеспечение капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.

Утверждение стандартов. Определение параметрических показателей, позволяющих бизнесу достичь успешного решения долгосрочных задач.

Утверждение программ менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и планов использования ресурсов и координации предприятий, которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.

Предоставление контрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.

Активизация персонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартами при выполнении планов компании.

Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формального общего стратегического планирования. С другой стороны, функции менеджмента распространяются зачастую за рамки собственно планирования, но в то же время, как видно из вышесказанного, доминирующие функции менеджмента либо являются частью, либо в значительной степени зависят от стратегического планирования.

Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений подобного рода является один человек, результатом их может быть (а может и не быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Базируется сей метод на личном опыте, «чутье» менеджера; несмотря на это его важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров, когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть General Motors, но повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываются верными на практике.

С другой стороны, формальное систематизированное планирование построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид свода планов.

В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования. Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен. Практика показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между ними неизбежны, результирующие решения связаны между собой консенсуально; они могут и должны дополнять друг друга.

Принципиально, формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при «оттачивании» ими собственной интуиции, благо систематизация процесса планирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизация формальных методов и исключение интуитивных «инъекций» на всех уровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов, равно как и полное отрицание систематизации планирования, высшим звеном руководства в пользу личного опыта и интуиции.

Чёткое дефилирование стратегического планирования отсутствует, что, в принципе, вполне объяснимо тем, что не может быть Универсальной Системы Стратегического Планирования, способной удовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В каждом отдельном случае необходима разработка уникальной системы, учитывающей все без исключения существующие нюансы данной организации. Равно как и, расценивая существующую терминологию, не вполне корректно было бы поставить знак равенства между выражениями «всестороннее корпоративное планирование», «всестороннее управленческое планирование», «планирование конечных результатов», «долгосрочное планирование», «формальное планирование», «всесторонне-интегрированное планирование», «корпоративное планирование», «стратегическое планирование», и прочими возможными и встречающимися комбинациями этих слов и их определениями, используемыми различными авторами, хотя в принципе, термин «формальное стратегическое планирование», как правило, может с успехом описать то, что собственно хотят сказать вышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для глубокого анализа процесса планирования необходим многосторонний комплексный подход, и в этом свете хотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера, выделившего в планировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс в целом. Ими являются [7]:

Будущность настоящих решений. Другими словами, объектом рассмотрения стратегического плана является цепь причинно-следственных зависимостей во времени настоящего или рассматриваемого к принятию решения. В случае если при рассмотрении вырисовывается неблагополучная картина, то возможно оперативное изменение решения. Стратегическое планирование рассматривает так же альтернативные направления действий, открывающиеся в будущем. Таким образом, когда производится выбор между альтернативами, последние становятся опорной точкой для принятия текущих решений. В сущности, планирование систематизировано идентифицирует находящиеся в будущем возможности и опасности, которые вкупе с прочей сопутствующей информацией составляют платформу для принятия руководством компании лучшего решения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей. Планировать - значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к его достижению.

Процесс. Начинается он с постановки организационных целей, затем следует определение стратегии и политики в их достижении, и завершается он развитием детальных планов, поддерживающих выполнение стратегии для достижения искомых результатов. Это процесс решения наперёд того, какое действие должно быть предпринято, когда, как и кто будет его выполнять, и что произойдёт с результатами. Планирование систематично в том смысле, что оно организуется и базируется на почве определённой регулярности. Стратегическое планирование для большинства организаций выражается в виде свода планов, составляющихся через оговоренный конкретный промежуток времени, в то же время, оно должно рассматриваться, как непрерывный процесс, особенно в области того, что касается формулирования стратегии, поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть, однако, заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том, что они должны отражать с максимально возможной объективностью требования каждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплёнными возможностью внесения оперативных изменений.

Философия. Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо, насколько это возможно.

Структура. Планирование связывает между собой три основных типа планов: стратегические планы, программы средней продолжительности, а так же краткосрочные и оперативные планы. В компании с децентрализованными отделениями возможно существование подобной организации планирования в каждом отделении, и отличная от описанной связь между стратегическими планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений. Именно посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также отражает следующее определение: задачей стратегического планирования является систематизированное и в большей или меньшей степени формально определение предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании, позволяющее сформулировать план применения политики и стратегии для достижения предназначений и целей.

В то же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не является.

Планирование не есть попытка сделать завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только в настоящем. Да, оно рассматривает выбор между возможными явлениями и событиями будущего, но решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой, что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже необратимые последствия.

Стратегическое планирование не является элементарным предсказанием объёма продаж и последующего определения действий по отношению к закупкам сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие целью достижение предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи, выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более фундаментальные вопросы: «Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?», «Каковы наши общие цели?», «Когда наша сегодняшняя продукция начнёт устаревать?», «Прогрессируют или эродируют наши рынки сбыта?». В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкое пространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какими их хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегического планирования.

Планирование не должно быть попыткой предсказания будущего. План не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму памятника, оставаться незыблем в течение многих лет. В недостатках подобного рода методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определённого промежутка времени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годового отчёта.

Как уже неоднократно упоминалось ранее, дать строгое определение планированию в целом довольно затруднительно в силу многогранности и широты понятия. Сходная проблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образом дефилировать методику формулирования планов. Способ достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальной системы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Описанные теоретические модели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.

Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.

Предпосылки.

Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводится в действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространению документального «плана к плану». Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта:

Внешние ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.

1. Внутренние ожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.

2. База данных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы. Объективные оценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые стороны.

Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и «богата» она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая компания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованы в проведении анализа, но могут быть использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованы из открыто публикующихся источников.

Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированы на требованиях акционеров.

Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно внимание должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучия компании в целом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.

Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей партии, и т.д.

Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - «КАК ДЕЛА? - анализ», ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволяющего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то это, несомненно, важнейшая ступень в формировании планов, роль которой предопределяющая; любые затраты на профессиональный взвешенный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупится с троицей.

Формулирование.

Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначенных для специфических и неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.

В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято различать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.

Следующим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях отмечается так же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет. Компании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительности до трёх - четырёх лет.

На основе программ средней продолжительности развиваются краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является гораздо большая детальность и скрупулезность.

Применение.

Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.

Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.

Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких параллельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, в целом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течение долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью «отковать» программу и выявить в будущем убыточное отделение.

Как правило, не существует предприятий, имеющих одну Генеральную Цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причём обычно дефилированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.

В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявлены на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратегических направлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.

Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленных стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.

2. Планирование издержек обращения торгового предприятия

Издержки обращения - это выраженные в стоимостной форме затраты живого и овеществленного труда, обеспечивающие обращение товаров. Иначе говоря, это затраты материальных, денежных и трудовых ресурсов промышленных предприятий или предприятий торговли при доведении товаров от производителя до потребителя.

Номенклатура статей издержек обращения и производства
предприятий торговли и общественного питания

Номер статьи	Наименование статьи
1	Транспортные расходы
2	Расходы на оплату труда
3	Отчисления на социальные нужды
4	Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря
5	Амортизация основных средств
6	Расходы на ремонт основных средств
7	Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов, других малоценных и быстроизнашивающихся предметов
8	Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд
9	Расходы на хранение, переработку, подсортировку и упаковку товаров
10	Расходы на рекламу
11	Затраты по оплате процентов за пользование займом
12	Потери товаров и технологические отходы
13	Расходы на тару
14	Прочие расходы

Планирование издержек обращения является составной частью финансового управления торговым предприятием. В процессе планирования следует исходить из необходимости определения такой суммы затрат, которая позволяла бы предприятию бесперебойно и на высоком уровне осуществлять свою хозяйственную деятельность при соблюдении разумной экономии издержек обращения.

Планирование издержек обращения осуществляется по этапам последовательности:

1. Основные этапы планирования издержек обращения торгового предприятия.

2. Предплановый анализ издержек обращения.

3. Расчет максимально возможной суммы издержек для обеспечения безубыточной работы предприятия.

4. Выработка основных направлений обеспечения режима экономии издержек обращения.

5. Расчет плана издержек обращения по общему объему и в разрезе отдельных статей.

В ходе проведения предпланового анализа выявляются тенденции изменения за предплановый период суммы и уровня издержек обращения, их состава и структуры, сопоставляются темпы изменения затрат и розничного товарооборота. Информация о среднегодовых темпах изменения издержек обращения и розничного товарооборота в дальнейшем должна быть использована при разработке плана издержек обращения, плановая сумма издержек обращения должна находиться между минимальной и максимальной границами. Минимальная сумма издержек обращения -- это нижний предел, за границей которого дальнейшая экономия затрат не может быть признана разумной, поскольку она повлечет за собой сложности с доставкой товаров, снижение культуры обслуживания покупателей, текучесть кадров и т.п., что крайне нежелательно.

Максимальная сумма издержек обращения -- это издержки, которые обеспечивают предприятию не прибыльную, но безубыточную работу. Переход за границу максимальной суммы затрат приведет к убыточности хозяйственной деятельности предприятия, что также нежелательно. Следовательно, плановая сумма издержек обращения должна быть:



Только такое соотношение плановых, минимальных и максимальных издержек обращения обеспечит высокую культуру обслуживания покупателей и безубыточную (или прибыльную) работу предприятия.

Работа предприятия будет безубыточной в случае равенства между доходами и затратами:

где, И_пер, И_пост -- соответственно сумма переменных и постоянных издержек обращения;

ВД -- сумма валового дохода.

Это равенство справедливо и при использовании относительных величин:

где У_пер, У_пост -- уровень переменных и постоянных издержек обращения в процентах к розничному товарообороту;

У_ВД -- уровень валового дохода в процентах к розничному товарообороту.

Из приведенного равенства можно рассчитать максимально возможный уровень переменных издержек обращения. Он будет составлять:

После определения границ, в пределах которых должны быть запланированы издержки обращения, приступают к выработке основных направлений по обеспечению на предприятии режима экономии. Под режимом экономии следует понимать систему форм и методов планомерного сокращения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов относительно получаемого полезного результата. Реализация мероприятий, направленных на обеспечение режима экономии, обеспечивает снижение уровня издержек обращения. Эти мероприятия могут быть связаны с совершенствованием: торгово-технологического процесса; структуры товарооборота и процесса нормирования товарных запасов; использования материально-технической базы предприятия; организации и оплаты труда.

Например, сокращение дальности перевозок и звенности товародвижения, использование прогрессивных методов транспортировки и продажи товаров будут способствовать удешевлению торгово-технологического процесса.

Гибкая ценовая политика на предприятии, широкий ассортимент товаров, увеличение доли в товарообороте товаров с коротким периодом обращения и низким уровнем издержкоемкости обеспечат ускорение оборачиваемости товаров и как результат -- экономию издержек обращения по отдельным статьям и в целом по предприятию.

Рациональное размещение оборудования, создание дополнительных рабочих мест, выбор оптимального режима работы предприятия способны привести к росту товарооборота, увеличению фондоотдачи и сокращению издержек обращения предприятия.

И наконец, нормирование труда, разработка оптимального штатного расписания, выбор системы материального стимулирования, способной заинтересовать работников в конечных результатах труда и обеспечить опережающие темпы роста производительности труда над средней заработной платой, позволят снизить относительный уровень расходов на оплату труда.

Конкретные предложения по обеспечению режима экономии на Предприятии должны быть четко сформулированы в плане мероприятий, направленных на экономию издержек обращения в планируемом периоде, и учтены при разработке плана издержек обращения.

Планирование издержек обращения должно происходить в комплексной увязке с остальными экономическими показателями, такими, как валовой доход, розничный товарооборот, прибыль. Оптимальным будет считаться такой план издержек обращения, который при заданном товарообороте и принятой ценовой политике обеспечит предприятию получение необходимого размера чистой прибыли. Планирование издержек обращения может происходить в любом из двух направлений: от общего к частному или от частного к общему. При этом под частным понимается планирование издержек обращения в разрезе отдельных статей.

При определении издержек обращения на планируемый год следует исходить из запланированного объема товарооборота, деления издержек обращения на постоянные и переменные и выявленных за предплановый период тенденций их развития.

Планирование постоянных издержек обращения предприятия производится с учетом сложившегося за предплановый период темпа роста затрат.

где И_{пл.пост}, И_{баз.пост} - условно-постоянные издержки обращения соответственно в плановом и базисном году;

Дt_nост. -- среднегодовой темп роста условно-постоянных издержек обращения.

Как известно, условно-переменные издержки обращения находятся в прямой зависимости от изменения объема товарооборота, но изменяются они не всегда в одинаковой пропорции, Поэтому при их планировании необходимо учитывать сложившееся за предплановый период соотношение темпов изменения издержек обращения и товарооборота, которое может быть охарактеризовано соответствующим коэффициентом (К).

Если значение коэффициента соотношения будет равно 1, значит, у предприятия преобладают пропорционально-переменные издержки обращения, больше 1 -- прогрессивно-переменные и меньше 1 -- дегрессивно-переменные. Характер переменных издержек обращения выявляется в процессе проведения анализа.

Сумма переменных издержек обращения на планируемый год может быть рассчитана по формуле:

,

где И_пл.пер, И_{баз.перт} -- условно-переменные издержки обращения соответственно в плановом и базисном периодах, руб.;

Дt_nост. -- прирост товарооборота в планируемом периоде, в долях ед.;

К -- коэффициент соотношения среднегодовых темпов прироста условно-переменных издержек обращения и розничного товарооборота, в долях ед.

Общая сумма плановых издержек обращения будет представлять собой сумму плановых переменных и постоянных затрат.

Далее производится распределение общей плановой суммы издержек обращения по отдельным статьям. При этом плановые издержки по статьям могут быть рассчитаны по сложившейся в отчетном периоде структуре затрат:

,

где И_i.пл -- сумма затрат по i-й статье издержек обращения в планируемом периоде, руб.;

УВ_i1, -- удельный вес i-й статьи издержек обращения в общей сумме затрат отчетного года, %.

Затраты по каждой статье издержек обращения могут быть рассчитаны так же, как и общая сумма плановых переменных и постоянных затрат. Однако в этом случае в расчет следует принимать выявленные за предплановый период тенденции развития и соотношения с товарооборотом отдельно по каждой статье издержек обращения торгового предприятия.

Для корректировки общей суммы затрат и уточнения структуры издержек обращения на планируемый период целесообразно производить дополнительно расчеты по экономическому обоснованию важнейших статей издержек обращения. В состав важнейших статей должны войти затраты, доля которых в общей сумме издержек значительна. К их числу могут быть отнесены транспортные расходы, расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, расходы на аренду, амортизацию основных средств и их ремонт и некоторые другие.

Транспортные расходы включают расходы на перевозки товаров железнодорожным, водным и воздушным транспортом, которые несут в основном предприятия, занятые оптовой торговлей, и расходы на доставку товаров автомобильным транспортом, характерные как для оптовой, так и для розничной торговли. Затраты по этой статье зависят от объема перевозимого груза, расстояния перевозки и тарифа за перевозку, который может быть установлен в рублях за 1 т/км или в процентах от стоимости перевозимого груза. Общая сумма затрат по этой статье может быть рассчитана по формулам:

И_тр, = Т(руб.)-ТГО;

И_тр = Т(%)-ОЗ/100,

где И_тр -- транспортные расходы, руб,;

Т (руб.) -- тариф за перевозку 1 т/км, руб.;

Т (%) -- тариф за перевозку в процентах от стоимости перевозимого груза;

ТГО -- транспортный грузооборот, т/км;

ОЗ -- объем плановых закупок товаров в покупных ценах, руб.

При этом транспортный грузооборот рассчитывается следующим образом:

ТГО = [(ГО + ВТ)*К_п]*Р,

где ГО -- грузооборот, характеризующий вес перевозимого груза, т;

ВТ -- вес тары, т;

К_п -- коэффициент повторности перевозок;

Р -- среднее расстояние перевозки, км.

Если предприятие арендует транспорт и при этом устанавливается повременная плата, то общая сумма расходов составит:

И_тр = Т(руб.)*t*Д,

где Т -- тариф за 1 ч работы, руб.;

t -- среднее количество часов работы транспорта в день, ч;

Д -- количество рабочих дней в плановом периоде, дни.

В тех случаях, когда условия перевозок в планируемом году по сравнению с отчетным существенно не меняются или когда невозможно рассчитать тоннаж, расходы по автоперевозкам определяются исходя из фактически сложившегося уровня затрат и запланированного объема товарооборота.

Расходы на оплату труда планируются исходя из численности работников и средней заработной платы с учетом ее возможного увеличения в планируемом году. При планировании расходов на оплату труда необходимо обеспечить опережающий прирост розничного товарооборота по сравнению с фондом заработной платы и численностью работников, т.е. I_рто > I_фэп > I_ч. Это «золотое правило» экономики, которое позволяет достичь экономии расходов на оплату труда при увеличении его производительности и средней заработной платы.

Отчисления на социальные нужды планируются исходя из расходов на оплату труда и установленных на планируемый год ставок отчислений в пенсионный фонд и ЕСН по единому социальному налогу и в пенсионный фонд на формирование страховой и накопительной частей трудовой пенсии работников.

Расходы на аренду зданий, помещений определяются на основе предусмотренной договором с арендодателем арендной платы за 1 м² площади и размера арендуемой площади. В некоторых случаях арендодатель устанавливает размер арендной платы за все помещение, а не за 1 м².

Амортизация основных средств определяется исходя из среднегодовой балансовой (восстановительной) стоимости основных средств и норм амортизационных отчислений. Среднегодовую плановую стоимость целесообразно рассчитывать по группам основных средств с учетом предполагаемого их ввода и выбытия.

ОФ_пл= ОФ_н + (ОФ_п-М) / 12- [ОФ_в-(12 - М)/ 12|,

где ОФ_пл -- среднегодовая плановая сумма основных фондов, руб.;

ОФ_н -- основные фонды, поступившие в течение планируемого года, руб.;

ОФ_п -- основные фонды на начало планируемого года, руб.;

ОФ_в -- основные фонды, выбывающие в течение планируемого года, руб.;

М -- число месяцев, в течение которых основные фонды функционировали на данном предприятии.

В целом сумму амортизации собственных основных средств можно выразить формулой:

где А _пл -- сумма амортизационных отчислений на планируемый год;

ОФ_{i пл} -- среднегодовая стоимость основных фондов i-й группы, руб.;

N_i -- норма амортизационных отчислений по i-й группе, %;

n -- количество групп основных фондов.

Амортизационные отчисления производятся на основные средства стоимостью свыше 10 тыс. руб.

Вместе с тем предприятия торговли и массового питания обладают и имуществом стоимостью до 10 тыс. руб. (предметы труда, санспецодежда, столовое белье, посуда, приборы и пр.). Стоимость такого имущества включается в издержки обращения в группу материальных расходов в полном объеме по мере передачи его в эксплуатацию.

Расходы на ремонт основных средств предусматриваются в соответствии с состоянием и потребностью в ремонте помещений, оборудования, инвентаря. Эти расходы относятся к прочим издержкам обращения в размере фактически произведенных затрат. Однако для Предприятий торговли, сферы услуг и некоторых других отраслей ^На затраты отчетного периода они относятся в размере, не превышающем 10% первоначальной (восстановительной) стоимости основных средств. Фактические расходы, превышающие эту норму, включаются в состав прочих расходов равномерно в течение пяти лет (для четвертой--десятой амортизационных групп), либо в течение срока полезного использования основных средств (для первой--третьей амортизационных групп основных средств).

Расчеты по основным статьям издержек обращения дают возможность уточнить общую сумму затрат на планируемый год.

Плановая сумма издержек обращения должна быть вписана в общую систему экономических показателей предприятия. Поэтому на заключительной стадии планирования производится увязка плана издержек обращения с суммой валового дохода и чистой прибылью, потребность в которой испытывает предприятие.

План издержек обращения можно считать оптимальным для предприятия, если он обеспечит следующую взаимосвязь планируемых показателей:

И_{пл |}< ВД ± Сд/р - Н - ЧП,

где И_пл -- плановые издержки обращения, руб.;

ВД -- валовой доход предприятия, руб.;

С д/р -- сальдо внереализационных доходов и расходов, руб.;

Н -- налог на прибыль, руб.;

ЧП -- чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, руб.

Если такая взаимосвязь не обеспечена, то необходима дальнейшая корректировка плановой суммы издержек обращения, валового дохода или оборота по реализации товаров. В этом случае следует обозначить цель, которую преследуют разработчики плана издержек обращения, и рассмотреть различные варианты реализации этой цели. В рыночных условиях хозяйствования такой целью может быть получение чистой прибыли, необходимой предприятию для осуществления его производственного и социального развития (целевой чистой прибыли). План издержек обращения в этом случае должен обеспечить предприятию получение целевой чистой прибыли, а сам процесс планирования может быть произведен на основе имитационной модели многовариантных расчетов с варьированием отдельных показателей (товарооборота, издержек обращения, валового дохода).

В основе разработки этой имитационной модели лежит метод планирования с использованием системы «взаимосвязь издержек объема реализации и прибыли» (cost- volume -profit), который в мировой практике получил название метода CVP.

Применительно к планированию издержек обращения на основе метода CVP необходимо последовательно выполнить следующие расчеты:

определить плановую сумму издержек обращения, обеспечивающую безубыточную работу предприятия;

рассчитать сумму чистой прибыли, которую предприятие получит при запланированной тем или иным методом сумме издержек;

обосновать плановую сумму издержек обращения, способную обеспечить предприятию необходимый размер целевой чистой прибыли.

Задача 1

Определить план товарооборота и его структуру по следующей информации:

Ожидаемый рост цен в планируемом году - 16%.

Площадь торгового зала повысится на 28%.

Спрос населения, вероятно снизится на 2-3%.

В декабре планового года предполагается на 23 дней закрыть секцию «Рубашки» в связи с перепланировкой торгового зала.

Статистические данные за предшествующие годы

Показатель	Годы
	2001	2002	2003	2004
				план	факт за 9 месяцев
Товарооборот, в том числе по товарным группа (%)	1450	1510	1550	1600	1450
-костюмы	40	37	45	43	44
-пальто, куртки	15	27	27	33	32
-брюки	16	12	12	12	10
-рубашки	29	24	16	12	14

Решение:

Статистические данные за предшествующие годы

Показатель	Годы
	2001	2002	2003	2004
				план	факт за 9 месяцев
Товарооборот, в том числе по товарным группа (тыс. руб.)	1450	1510	1550	1600	1450
-костюмы	580	558,7	697,5	688	638
-пальто, куртки	217,5	407,7	418,5	528	464
-брюки	232	181,2	186	192	145
-рубашки	420,5	362,4	248	192	203

По фактическим данным за 9 месяцев план перевыполнен на 250 тыс. руб. (1600* 3 / 4 = 1200 тыс. руб.) или на 20,8%

1450 / 1200 * 100 - 100 = 20,8%

Если подобная тенденция сохраниться, то фактический объём товарооборота в 2004г. составит: 1450 * 6,9 / 100 + 1450 = 1550,1 тыс. руб.

Условие 1. Так как, в планируемом году ожидается прирост цен на 16%, то стоит ожидать увеличение товарооборота:

Д1 = ТОф * 16 / 100

Условие 2. 100% торговой площади содержит товарооборот в размере 1550,1 тыс. руб. На 1% торговой площади приходится 15,501 тыс. руб. товарооборота. Тогда при повышении торговой площади на 28% товарооборот увеличится:

Д2 = ТОф / 100 * 28

Условие 3. Так как, в планируемом году ожидается, что спрос населения, вероятно, снизится на 2-3%, то стоит ожидать снижение товарооборота:

Д3 = ТОф * 3 / 100

Условие 4. В декабре планового года предполагается на 23 дня закрыть секцию «Рубашки» в связи с перепланировкой торгового зала. Дневной товарооборот секции «Рубашки» составит:

Д4 = ТОф / 365 * 23

Плановый товарооборот составит:

ТОпл = ТОф + Д1 + Д2 + Д3 + Д4

Показатель	2004г. факт	структура	условия (прирост)	2005г. план	структура
			1	2	3	4
Товарооборот, в том числе по товарным группа (тыс. руб.)	1550,1	100,0	+248	+434,1	(46,5)	(13,7)	2172	100,0
-костюмы	682	44	+109,1	+191	-20,5	-	961,6	44,3
-пальто, куртки	496	32	+79,4	+138,9	-14,9	-	699,4	32,2
-брюки	155,1	10	+24,8	+43,4	-4,6	-	218,7	10,0
-рубашки	217	14	+34,7	+60,8	-6,5	-13,7	292,3	13,5

Таким образом, структура планового товарооборота несколько отличается от фактического. По плану должен увеличится удельный вес костюмов, пальто и курток. Удельный вес брюк должен остаться неизменным, а удельный вес рубашек, в связи с закрытием секции на 23 дня, должен снизиться. В целом планируется увеличить товарооборот на 40%.

Задача 2

Определить планируемый квартальный товарооборот с учетом сезонных колебаний, на основе данных, представленных в таблице:

	Товарооборот, тыс. руб.
	2002	2003	2004	2005
1 квартал	110	132	162
2 квартал	141	161	183
3 квартал	161	152	164
4 квартал	131	162	145
ИТОГО	543	607	654	710

Решение:

Определим динамику структуру товарооборота:

Квартал	Структура товарооборота
	2002	2003	2004	Средняя доля
I квартал	20,3	21,7	24,8	22,3
II квартал	26,0	26,5	28,0	26,8
III квартал	29,6	25,0	25,1	26,6
IV квартал	24,1	26,8	22,1	24,3
ИТОГО	100,0	100,0	100,0	100,0

Применим индекс сезонности.

- средний уровень ряда.

- общая средняя.

год	квартал	Итого за все кварталы
	1	2	3	4
2002	110	141	161	131	543
2003	132	161	152	162	607
2004	162	183	164	145	654
Итого	404	485	477	438	1804
Средний уровень за квартал	134,7	161,7	159	146	601,4
Индекс сезонности	0,892	1,076	1,058	0,971

Общая средняя получается делением суммы уровней за три года (12 кварталов).

год	квартал	Итого за все кварталы
	1	2	3	4
2002	110	141	161	131	543
2003	132	161	152	162	607
2004	162	183	164	145	654
Итого	404	485	477	438	1804
Средний уровень за квартал	134,7	161,7	159	146	601,4
Индекс сезонности	0,892	1,076	1,058	0,971	3,997
Доля	0,23	0,27	0,26	0,24	1,0
2005	163,3	191,7	184,6	170,4	710

Задача 3

Рассчитайте необходимый плановый размер товарных запасов на 2005г. всеми возможными методами.

Заполнить таблицу:

Год	Товарооборот, тыс. руб.	Товарные запасы
		Тыс. руб.	В днях оборота
2001	1460		22,5
2002	1540		20,0
2003	1710		20,6
2004	1850		19,7
2005	2020

Решение:

Годы	Товарные запасы в днях оборота	Темп роста товарных запасов в днях оборота
2001	22,5	-
2002	20,0	0,889
2003	20,6	1,030
2004	19,7	0,956

1 Способ.

Средний темп роста товарных запасов в днях оборота составляет:

Средний темп роста можно определить, пользуясь формулами:

0,819

Следовательно, планируемый уровень товарных запасов на 2005г. в днях оборота составляет: 19,7 * 0,819 = 16,1

Рассчитаем сумму товарных запасов в стоимостных единицах по формуле:

ТЗ в руб. = ТЗ в днях * Однодневный товарооборот

Однодневный товарооборот = ТО / Т

ТО - товарооборот годовой.

Т - количество дней в году.

ТЗ в днях = ТЗ в руб. / Однодневный товарооборот

Результаты расчётов представим в виде таблицы:

Год	Товарооборот, тыс. руб.	Товарные запасы
		тыс. руб.	в днях оборота
2001	1460	90	22,5
2002	1540	84,4	20,0
2003	1710	96,5	20,6
2004	1850	99,8	19,7
2005	2020	89,1	16,1

2 Способ.

Год	Товарные запасы, тыс. руб.	t	tІ	уt
2001	90	-3	9	-270
2002	84,4	-1	1	-84,4
2003	96,5	+1	1	96,5
2004	99,8	+3	9	299,4
Итого	370,7		20	41,5



Год	Товарные запасы, тыс. руб.	теоретический (выровненный) ряд
2001	90	94,8
2002	84,4	96,8
2003	96,5	98,9
2004	99,8	101,0
2005		103,1

3 Способ.

где - коэффициенты, определяемые в методе аналитического выравнивания; - моменты времени, для которых были получены исходные и соответствующие теоретические уровни ряда динамики, образующие прямую, определяемую коэффициентами .

Расчет коэффициентов ведется на основе метода наименьших квадратов:

Если вместо подставить (или соответствующее выражение для других математических функций), получим:

Это функция двух переменных (все и известны), которая при определенных достигает минимума. Из этого выражения на основе знаний, полученных в курсе высшей математики об экстремуме функций n переменных, получают значения коэффициентов .

Для прямой:

где n - число моментов времени, для которых были получены исходные уровни ряда .

Год	Товарные запасы, тыс. руб.	t	tІ	tу
2001	90	1	1	90
2002	84,4	2	4	168,8
2003	96,5	3	9	289,5
2004	99,8	4	16	399,2
Итого	370,7	10	30	947,5

Задача 4

Определить сумму и уровень издержек обращения торгового предприятия на плановый год по следующей информации:

Объём товарооборота в отчётном году - 1400 тыс. руб.

Издержки обращения в отчётном году - 280 тыс. руб., в т.ч. переменные - 210 тыс. руб.

В планируемом году намечается увеличение объёма товарооборота по сравнению с отчётным периодом на 16%.

Решение:

Объём товарооборота в планируемом году составит:

ТОпл = ТОф * %пл.

ТОпл = 1400 * 116 / 100 = 1624 тыс. руб.

Переменные издержки обращения в планируемом году составят:

Зпер.пл = Зпер.факт * %пл.

Зпер.пл = 210 * 116 / 100 = 243,6 тыс. руб.

Постоянные издержки обращения в планируемом году составят:

Зпост.пл = Зобщ..факт - Зпер.факт

Зпост.пл = 280 - 210 = 70 тыс. руб.

Общая сумма издержек будет равна:

Зобщ.пл = Зпост.пл. + Зпер.пл

Зобщ.пл = 70 + 243,6 = 313,6 тыс. руб.

Уровень издержек обращения торгового предприятия на плановый год будет равен:

УИпл = Зобщ.пл / ТОпл * 100%

УИпл = 313,6 / 1624 = 0,193 = 19,3%

Задача 5

Определить плановый финансовый результат работы предприятия и прибыль для налогообложения по следующим данным на планируемый год:

1. валовая прибыль от реализации товаров - 370 тыс. руб.

2. издержки обращения и производства по смете затрат - 290 тыс. руб.

3. арендная плата за сданное в аренду имущество - 26 тыс. руб.

4. списание дебиторской задолженности - 3,2 тыс. руб.

5. платежи по кредитам - 18 тыс. руб., в т.ч. сверх %, учитываемых при налогообложении прибыли - 6 тыс. руб.

6. пени и неустойки - 6 тыс. руб.

7. штрафы, полученные - 4 тыс. руб.