Функционирование современного капиталистического рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Малые и средние предприятия

1.1 Малые предприятия и их роль в экономике

1.2 Средние предприятия и их “нишевая” стратегия

2. Крупные предприятия

2.1 Большой бизнес: стандартность, дешевизна, качество

2.2 “Гордые львы”, “Большие слоны”, “Неповоротливые бегемоты”

3. Государственная поддержка малого бизнеса

3.1 Мировой опыт

3.2 Опыт Украины

Выводы

Литература

Введение

Вопрос “Как функционирует современный капиталистический рынок?” ныне приобрел неожиданную остроту в связи с радикальными переменами в экономике нашей страны.

Может сложиться впечатление, что весь механизм рыночного хозяйства сводится лишь к действию экономического закона спроса и предложения, стихийно приводящего во взаимное соответствие цены, производство и потребление товаров.

Современный капиталистический рынок нельзя понять, не изучая основных действующих лиц, а так же происходящих в нем процессов, т.е. не изучая капиталистические фирмы и их поведение в различных ситуациях. Мелкие и средние фирмы, специализированные компании, ведущие монополии, эксплеренты - каждая из этих типов фирм выполняет свой собственные незаменимые функции.

Только их сложное взаимодействие определяет катастрофическое или благоприятное развитие событий на капиталистическом рынке, и лишь оно в конечном счете придает гибкость всей рыночной экономике.

Современный период развития отечественной рыночной экономики войдет в период, как период становления рыночной экономики. Конечно, всем нам хотелось бы, что бы этот период завершился быстрее и мы стали свидетелями подъема нашей экономики.

Что бы избежать ряда ошибок, нужно знать, к каким экономическим отношениям стремиться, чей опыт использовать, как действует отдельный предприниматель и сообщества предпринимателей в целом для обеспечения процветания и своей фирмы, и своей семьи, и своего государства.

Я полагаю, что актуальность выбранной мною темы несомненно и будет оставаться такой по мере вступления Украины в мировой капиталистический рынок.

В своей работе я постараюсь провести сравнительный анализ деятельности крупных, средних и мелких предприятий, показать их роль и место в экономике и получить соответствующие выводы.

1. Малые и средние предприятия

1.1 Малые предприятия и их роль в экономике

Каждый год в США создается около 700 тыс. новых компаний, причем большинство из них представляет собой мелкие фирмы. Только появившись на свет, они сразу включаются в конкурентную борьбу, победить в которой на первый взгляд не имеют ни малейших шансов.

В самом деле, мелкие компании обычно не располагают высокопроизводительным оборудованием и испытывают трудности с финансовыми ресурсами. В своей производственной программе они, как правило, не имеют особо привлекательных товаров и непрерывно опасаются вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Не удивительно, что число прекращающих свою деятельность фирм почти равняется числу вновь создаваемых.

Тысячи предпринимателей, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, казалось бы, испытывают большие трудности но однако, в целом они довольны своим положением.

Как подтвердило проведенное в Англии исследование, 82% владельцев мелких компаний не хотели бы, чтобы их предприятия стали большими. Отвечая на вопрос об оптимальном размере своей фирмы, они в основном считали, что в ней должно работать не более 27 человек.

Следует отметить, что стремление к мелкому предпринимательству не уменьшается, а в последние годы даже растет. Данные табл. 1 позволяют судить о масштабах мелкого бизнеса.

Известно, что монополии не могут полностью вытеснить с рынка небольшие предприятия. Но цифры цифрам рознь: приводимые в табл. 2 показатели о доле малых фирм позволяют говорить о том, что (по крайней мере в количественном отношении) мелкие предприятия представляют самый крупный сектор капиталистической экономики.

Действительно, в большинстве капиталистических государств не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях, А для некоторых стран эта доля значительно выше. Так, в суперсовременной Японии половина всех трудящихся занята только и мельчайших фирмах, а вместе мелкие и мельчайшие предприятия дают работу 1/2 всех занятых японцев.

Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально, иными словами, по тем задачам, которые он решает в экономике. На наш взгляд, небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более высокие «этажи» хозяйства и который во многом предопределяет архитектуру всего здания. В первую очередь это относится к интегрирующей, связывающей экономику в единое целое роли мелких компаний (отсюда, кстати, происходит латинизированное обозначение этого типа фирм -- коммутанты, т. е. соединители).

Дело в том, что в принципе в рыночной экономике наличие платежеспособного спроса на определенный товар должно автоматически рождать его предложение.

Но характерной чертой современного эффективного производства является его избирательность: оно экономически оправдано далеко не в любых условиях.

Так, крупное производство обычно эффективно лишь тогда, когда массово выпускается более или менее однотипная продукция. В противном случае крупная фирма по возможности не производит нерентабельные товары. Потенциально это может быть источником глубоких диспропорций в хозяйстве.

Простейший пример: автомобиль является серийным, типовым товаром и потому с выгодой производится крупными фирмами. Бензин для автомобиля опять-таки с прибылью изготовляют другие крупные компании. А вот бензоколонки (за исключением расположенных на самых интенсивных магистралях) фирмам-гигантам содержать нет смысла, ибо слишком мала дневная выручка, велики расходы на заработную плату и т. д.

Без мелкого бизнеса сложилась бы парадоксальная ситуация. В изобилии производимые и в достатке снабжаемые бензином автомобили не смогли бы свободно перемещаться по стране из-за отсутствия сети бензоколонок в удаленных районах. И так практически в любой отрасли.

Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, все остальные фирмы в этом смысле очень разборчивы.

Специализированное производство, скажем, выгодно при значительно меньших сериях, чем крупное, но зато осуществляется только там, где сформировались особые и при этом достаточно долговременные потребности (изготовитель должен накопить огромные специальные познания в очень узкой области и, естественно, идет на связанные с этим затраты лишь при твердой уверенности, что такой бизнес имеет будущее).

Венчурный (рисковый) капитал готов на любую сферу приложения, но тогда, когда есть шанс в случае успеха получить сверхвысокую прибыль.

Другими словами, без мелких предприятий возникла бы “лоскутная экономика”.

Некоторые потребности рынка удовлетворялись бы полностью, а остальные (т.е. на базе которых нельзя развернуть масштабный, сверхвыгодный или специализированный бизнес) игнорировались. Напротив, постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним -- основа стратегии коммутантов. Не случайно, как показывают исследования, мелкие фирмы (в отличие от всех прочих) обычно не занимаются планированием своей деятельности, а если и составляют планы, то лишь самые краткосрочные. Мелкий лавочник, наладивший в первый день пикетирования базы военно-воздушных сил США в Гринэм-Коммон британскими сторонницами мира их снабжение продуктами и прохладительными напитками, вполне может служить символом такого подхода к бизнесу.

Для экономики в целом деятельность мелких компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития мелкого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке.

Так, английский журнал “Мидлэнд бэнк ревью”, откуда я позаимствовал табл. 1 , следующим образом охарактеризовал приведенные в ней показатели: “Большая роль мелких фирм в японской экономике рассматривается как одна из главных причин того, что японская промышленность в целом является чрезвычайно гибкой и умеющей быстро приспосабливаться к крупным сдвигам в мировой экономике”.

Не менее важна роль мелких фирм в формировании конкурентных отношений в капиталистической экономике. Для отдельной маленькой компании столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, знаменитым «удушением» аутсайдера.

Во взаимоотношениях всего мелкого бизнеса и крупного капитала роли распределяются иначе. Атакующей стороной часто выступают мелкие фирмы. В последние годы в западной экономической прессе появился новый термин “генсрика”. Им обозначают быстро растущую группу (в основном небольших) компаний, занимающуюся копированием продуктов ведущих фирм. Первоначально это явление возникло в фармацевтике, затем распространилось на электронику и целый ряд других отраслей.

Практически любое эффективное лекарство в настоящее время представлено на капиталистическом рынке в двух вариантах: оригинальный препарат и его многочисленные копии с той же самой химической формулой. Последние, как видно из данных табл. 1, намного дешевле.

Почему более дешевыми оказываются препараты мелких фирм, а не их могущественных крупных конкурентов?

Основную роль играют два фактора. Первый -- копируя уже известные лекарства, генерики не несут огромных расходов на научно-исследовательские работы, следовательно, имеют низкие издержки. Второй -- монополии искусственно завышают цены, а мелкие фирмы этого не делают. Предлагая равное по действию лекарство гораздо дешевле, мелкие фирмы вытесняют крупных производителей со значительной части рынка. Например, 15 мелких производителей нифедипина (в нашей стране это средство известно как коринфар) своей агрессивной ценовой конкуренцией за несколько месяцев добились снижения доли оригинального препарата концерна “Байер” на 50%.

Таблица 1 - Стоимость оригинальных и химически тождественных лекарственных препаратов в 80-е годы, в марках ФРГ

Таким образом, деятельность мелких фирм-генерика выступает серьезным ограничителем произвола монополистического ценообразования. Отметим и еще одну характерную тенденцию в развитии современной капиталистической экономики, получившую название “снижение глубины переработки продукта”.

Суть дела такова. Для многих ведущих монополий присуще стремление произвести сложное изделие, не обращаясь к помощи субпоставщиков, т. е. от начала до конца. Но это означает, что должно существовать мелкое производство, причем внутри гигантских концернов. Как правило, эти участки отличаются низкой производительностью труда. В результате концерн обрастает массой неуправляемых мелких производств, слабо связанных с основной деятельностью компании.

Так, крупный производитель автомобилей может занимать самые передовые позиции в технологии производства моторов, сборке автомобилей и т. д. Но практически нельзя добиться, чтобы высокоэффективно работали и все подсобные производства, скажем, участок по обтяжке сидений кожей. Впрочем, до поры до времени неэффективность этого участка остается скрытой. Ведь продает концерн не сиденья по отдельности, а весь автомобиль. И в готовом изделии плохая работа одних участков уравновешивается хорошей работой других.

Что произойдет, однако, если конкурирующие монополии закроют у себя подсобные производства и станут покупать более дешевые и качественные сиденья у мелких фирм?

Издержки у них снизятся, и они смогут продавать машины дешевле, чем цепляющийся за собственное производство концерн. Рано или поздно и он перейдет к закупкам комплектующих изделий на стороне.

По форме, таким образом, идет конкуренция между автомобильными монополиями. По существу же, мелкие независимые производители конкурируют с мелкими же подразделениями гигантских концернов и успешно вытесняют последних с рынка.

Мелкий бизнес выступает в роли скальпеля, срезающего малопроизводительные подразделения концернов. Маленькие и слабые по отдельности коммутанты как единый класс фирм представляют значительную силу, способную наносить чувствительные удары даже самым мощным монополиям. Постараемся разобраться, в чем заключается их сила.

Два ее важнейших компонента (гибкость и многочисленность мелких компаний) уже неоднократно упоминались. Компонент третий -- это быстрое обновление мелкого предпринимательства.

Как уже отмечалось, огромному числу ежегодно создаваемых новых компаний противостоит почти столь же большое число ликвидируемых. Но разорения составляют лишь незначительный процент ликвидации, в ФРГ, например, в среднем за 1980--1986 гг. -- только 7%. Остальные 93% компаний вышли из дела без крупных финансовых потерь. Это создает благоприятную обстановку для формирования нового бизнеса методом проб и ошибок. Неудача одной мелкой фирмы не пугает ее вероятных последователей, как это наверняка было бы, если бы коммерческий неуспех был синонимом банкротства.

Не случайно формирование новых фирм не прекращается даже в неблагоприятной хозяйственной обстановке. Например, за время последнего экономического кризиса число регистрируемых в ФРГ новых компаний не только не сократилось, но, напротив, возросло с 156 до 270 тыс. в год, или на 75%. Риск открытия нового дела невелик, и мелкие предприниматели стремятся использовать любую возникающую возможность.

Прочность позиций крупных фирм, таким образом, непрерывно проверяется мириадами мелких компаний. Подавляющее большинство последних ожидает поражение, но на смену им приходят новые и новые. В целом же действия мелкого бизнеса во многом формируют общую структуру рынка. Не будь постоянного конкурентного давления со стороны мелких компаний, крупным фирмам достаточно было бы заключить между собой взаимовыгодные соглашения. Никто не мешал бы им совместно повышать цены, сохранять несовершенные технологии и т. д. Всему этому препятствует мелкий бизнес, эффективно сдерживая свойственную гигантам тенденцию к застою.

Как, однако, выживает каждая небольшая фирма в отдельности, имеется ли у нее действенная стратегия противостояния гигантам?

У таких фирм обычно имеются две возможные формы поведения. Первая форма поведения связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимальный эффективный размер предприятия очень невелик. Скажем, маленькая парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят главным образом не от численности, а от мастерства персонала.

Подобная ситуация часто складывается в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными, например, оказываются и семейная ферма, и программист-одиночка. Пока малая фирма занимается своим небольшим делом, она даже имеет существенные преимущества по сравнению с другими типами компаний. Так, мелкий бизнесмен в своей предпринимательской деятельности руководствуется уникальными, не типичными для других капиталистических фирм мотивами.

Согласно уже упомянутому опросу владельцев мелких компаний в Великобритании 87% из них главным достоинством ведения собственного дела называют возможность быть независимым и получаемое удовольствие от работы. И лишь 8% ценят в своем бизнесе преимущественно возможность обогатиться. Там, где прибыль невелика, а это не редкость в мелком бизнесе, такая структура мотивации является крупным преимуществом.

Далее, у мелкой фирмы низкие издержки. При ее незначительных размерах нулевыми оказываются бухгалтерские, складские, рекламные расходы. Очень низки затраты на управление и НИОКР.

Не следует забывать и о поддержке государства. Независимые мелкие хозяева традиционно рассматриваются им как олицетворение национальной предприимчивости. Мелкая фирма с указанной формой поведения может долго существовать, успешно конкурируя и с равными по размерам, и с большими компаниями. Но она почти всегда остается мелкой. Те же факторы, которые помогают выживанию, препятствуют ее значительному увеличению. Ведь становясь больше, она не будет эффективной.

Вторая форма поведения мелкой компании -- симбиоз с крупной корпорацией. В советской экономической литературе эта ситуация обычно рассматривается как вариант скрытой потери свободы, как превращение мелкой компании в придаток монополии. Основания для такого взгляда, несомненно, есть.

В 1989г. в связи с резким обострением ценовой конкуренции на мировых рынках западногерманские автомобильные концерны активно начали искать поставщиков дешевых комплектующих деталей за пределами своей страны. Поиск оказался успешным. В результате многим старым поставщикам был разослан ультиматум: их предложения отныне будут рассматриваться только, если они согласны продолжать поставки по ценам на 5% меньше, чем у самого дешевого предложения иностранного претендента. Тон требований недвусмысленно свидетельствовал о зависимом положении мелких фирм.

Подобных примеров можно привести великое множество. Однако судить о взаимоотношениях крупных и мелких фирм-партнеров только по ним было бы ошибкой.

Во-первых, многие небольшие компании сознают опасность зависимости от “старшего брата” и принимают меры предосторожности. Широко распространена, скажем, тактика ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента. Мелкая фирма стремится поставлять товары нескольким крупным корпорациям с таким расчетом, чтобы доля каждой из них в общих продажах фирмы не превышала определенных объемов (обычно не более 20% оборота). В таких условиях она всегда может противостоять произволу одного крупного заказчика, опираясь на заказы остальных.

Во-вторых, и это более важно, полное подчинение мелкого поставщика не соответствует стратегическим интересам самих гигантов. Дело в том, что получаемые от мелкой фирмы комплектующие детали впоследствии становятся частью товара, производимого самим концерном. И мнение потребителей о продукции данной монополии зависит среди прочего и от качества поставленных мелкой фирмой деталей. Концерн, ущемляющий интересы мелкого поставщика, рискует оттолкнуть или разорить его. За копеечную экономию придется расплачиваться ухудшением качества собственной продукции и соответствующим снижением ее конкурентоспособности.

Сознавая это, многие ведущие корпорации придерживаются принципа “одного поставщика” (для этого даже есть ставший интернациональным термин “сингл сорсинг”). Каждую комплектующую деталь в этом случае поставляет только одна мелкая фирма. Вместо того чтобы ради снижения цен сталкивать между собой несколько претендентов на заказ, концерн, исповедующий этот принцип, предпочитает иметь одного постоянного мелкого партнера.

Разумеется,его предварительно тщательно отбирают, ищут наилучшее по цене и качеству предложение. Но однажды вступив в деловые отношения, гиганты проявляют себя как верные партнеры, особенно если мелкой фирме удается приспособиться к их запросам.

Более объективная оценка последствий коопераций с крупной компанией для мелкой фирмы включает, таким образом, и значительный риск утраты независимости, и большие выгоды сотрудничества с мощным партнером. Если исход дела оказывается благополучным, перед мелкой фирмой открываются возможности специализации и ранее недоступные перспективы роста.

1.2 Средние предприятия и их «нишевая» стратегия

Крупные корпорации, подобно мамонтам, сильны своей всесокрушающей мощью; мелкие, жалящие, словно москиты, -- неизмеримым числом. Могут ли, борясь на два фронта, выжить в этом враждебном окружении средние компании?

Примерно так характеризует основную проблему, стоящую перед средними фирмами, американский экономист Роберт Кан, проанализировавший деятельность многих тысяч компаний. Его оценка ситуации пессимистична: уже долгие годы роль средних фирм падает. Но в этом “вымирающем” классе компаний есть важное исключение -- преуспевающая группа фирм, придерживающихся так называемой нишевой (или патиентной) специализации.

Оставаясь небольшой по размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этой стратегии, используемой (как мы убедимся позже) не только средними компаниями, состоит в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Если бы рынок соответствующих товаров был значительным, все преимущества оказались бы на стороне крупнейших производителей. Небольшую же рыночную нишу способна заполнить товарами в масштабах страны, а то и всего мира даже скромная по размерам фирма.

Средняя американская компания “Грейт лейк кемикалз” является крупнейшим в мире производителем брома. А мелкая норвежская фирма КаМеВа удовлетворяет 30% мировой потребности в гребных винтах для роенных кораблей. Подобных примеров можно привести очень много. Не каждая патентная фирма является мировым лидером, но любая имеет весьма специализированный конек, сферу, в которой ее позиции очень сильна.

Что заставляет патентов столь узко ограничивать свою производственную программу? Прежде всего, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями своей отрасли. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал: именно о выпуске массовых товаров эффективно крупное производство. Однако в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются.

Трудно представить себе, скажем, металлургический или металлообрабатывающий концерн, который бы активно занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем оборот концерна на эти цепи придутся лишь тысячные, если не миллионные, доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта.

Между тем средняя фирма “Омарк” (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно пригнанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

“Три года назад я бесплатно предоставил “Эппл” мою лицензию (на производство дискетниц -- периферийных запоминающих устройств для ЭВМ. -- А. Ю.). Я знал, что они не смогут производить их так дешево, как я. Теперь они убедились в моей правоте”, -- так прокомментировал Дж. Тендон (владелец фирмы) полный провал попытки одного из ведущих электронных концернов вторгнуться в сферу деятельности его специализированной фирмы. Даже такой вызывающий жест, как бесплатная лицензия не помог крупной корпорации в чуждой для нее сфере.

Повторяется уже знакомая нам по фирмам-коммутантам ситуация. Успех приходит не к объективно более сильной, а к более приспособленной к конкретной обстановке компания. Только в данном случае потенциальная опасность для гигантов значительно больше. Мелкие фирмы даже при самом удачном для них развитии событий не могут серьезно подорвать позиции крупного концерна. Иное дело специализированные компании.

Уступая им один за другим сегменты некогда контролировавшегося рынка, крупная корпорация постепенно сужает сферу собственного бизнеса. Единый рынок как бы распадается на сегменты, в каждом из которых крупный концерн уже не занимает ведущих позиции.

Проблемы такого рода, в частности, возникли в середине 80-х годов в деятельности крупнейшего электронного концерна мира ИБМ. Уступив специализированным фирмам рынок суперкомпьютеров я средних ЭВМ, отстав в разработке персональных компьютеров, компания по-прежнему многократно превосходила любого из соперников, но почти нигде уже не была лидером. Понадобились чрезвычайные усилия, чтобы вернуть утраченные сегменты рынка. И все же прямые схватки специализированных фирм н ведущих монополий скорее исключение, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. А масштабы производства последнего слишком велики, чтобы небольшая специализированная фирма рискнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продуктов.

Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоминает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область. Компании, придерживающиеся патентной стратегии, имеют и известные преимущества по отношению к другим основным соперникам в конкурентной борьбе -- мелким неспециализированным предприятиям. Если попытаться кратко определить суть этих преимуществ, то они связаны с их повышенной устойчивостью, Клиент, отказавшийся от стандартного товара и целенаправленно ищущий какой-то особенный, очевидно, имеет для этого веские мотивы. Рынок, на который работает специализированный производитель, поэтому менее подвержен колебаниям.

В начале 1989г. швейцарский эксперт по маркетингу X. Фризевинкель опубликовал прогноз развития фармацевтической промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы. Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом. Дело в том, что раньше оплату очень дорогих на Западе лекарств средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы. Теперь же касса резко сократила дотации. Для фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию.

В каком же состоянии подошли разные группы фирм к кризисной полосе?

X. Фризевинкель анализировал компании отрасли по 32 показателям и пришел к выводу, что существуют 5 основных типов фирм. Для наглядности он назвал их “гордыми львами”, “могучими слонами”, “неповоротливыми бегемотами”, “хитрыми лисами” и “серыми мышами”.

К трем первым группам мы вернемся несколько позже. Судьба же “хитрых лис” и “серых мышей” имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. “Хитрые лисы” (по Фризевинкелю, -- предприятия, проводящие успешную нишевую политику) благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из “лис” является лидером по выпуску 2--3 препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы.

Иное будущее ожидает “серых мышей”. Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея коронных продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в свою очередь, лишит се шансов выпускать такие продукты впоследствии.

По мнению X. Фризевинкеля, “в сущности, этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра”.

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной и даже большей по размерам универсальной. Из 76 “мышей” 15 выделены особо как практически обреченные. Характерно, что существенная их часть (11) была крупней некоторых перспективных “лис”. А самая большая “мышь”, в расчетах X. Фризспинкеля, в 4 раза крупнее самой мелкой “лисы”, но это не увеличивало шансов “мыши-переростка”.

В более общем плане можно сказать, что сильные стороны компании-патиента связаны с доминирующим положением в рамках занимаемой ниши. На этом рынке они являются мини-монополиями: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь, кроме них, никто ничего подобного не производит. Здесь равно бессилен и мелкий, и крупный конкурент. Здесь основа уверенности, что покупатель обратится именно к твоей фирме. Здесь истоки формирования выгодных цен и прочих условий.

Исследования показывают, что существует прямая зависимость между контролируемой фирмой долей рынка и успехом ее деятельности. Эта зависимость такова:

Доля на рынке Норма прибыли

7% - 9,6%

7-14% - 12,0%

14-22% - 13,8%

22-36% - 17,9%

36% - 30,2%

Проследим теперь за типичным путем развития патиентной компании. При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, он не является легким. Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма трудно. Несложные изделия попутно производятся фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы (своего рода прихоти отдельных клиентов) не создают устойчивого рынка. Вот почему формирование ниши представляет собой целое искусство.

И видимо, небезынтересно привести советы, которые дает Р. Кан владельцам средних фирм: “Сегментируй рынок. Подразделяй его по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Отличайся от других. Сделай свою фирму совершенно непохожей на конкурентов. Стремись к оригинальности. Добивайся различий в каждом функциональном аспекте, влияющем на покупателя”.

По мере того как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в „избранной" узкой области, ниша все более надежно защищает ее от вторжения конкурентов. Однако параллельно нарастает опасность другого рода. Патенты, технология, специализированная сбытовая сеть -- все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы.

Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей исчезнуть -- и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств вложено в узкую область, а изменение производственного профиля почти невозможно.

В 50-е годы американская фирма “Скрипто” успешно специализировалась на выпуске дешевых письменных принадлежностей (автоматические карандаши). Но в (60--70-е годы на этом рынке произошла маленькая технологическая революция. Французская фирма “Бик” выпустила свои знаменитые шариковые ручки, сочетающие дешевизну и удобство при письме. Для компании широкого профиля это вряд ли стало бы большой проблемой: мало ли нововведений такого масштаба осуществляется в разных отраслях, не оказывая значительного влияния на действующие в них фирмы. Но для фирмы “Скрипто” это было катастрофой. Спрос на автоматические карандаши -- единственную опору ее бизнеса-- снизился во много раз.

Еще большее разрушительное воздействие на деятельность специализированных фирм оказывают крупные структурные перестройки хозяйства, которые “уничтожают” сразу десятки и сотни патентов. Приведем характерный пример.

Основные достижения электроники, как известно, исторически концентрировались в радиотехнике, производстве ЭВМ и военной сфере. Именно в интересах этих отраслей осуществлялось большинство разработок. Но попутно удалось решить массу проблем машиностроения и точной механики, что радикально изменило требования к продукции этих отраслей.

Так, выпуск кварцевых часов обусловил ликвидацию многих фирм, производящих механические часы. Производством значительной части измерительных приборов скажем, весов) занялись электронные фирмы, поскольку «сердце» современного прибора -- это микропроцессор. Механическая часть стала второстепенной, и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее производстве, остались не у дел.

Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию. Напротив, обычно она была превосходной. И не потому, что отстали от технического прогресса в своей области (при изготовлении хороших механических часов, например, используются прецизионные станки наивысшей точности), а потому, что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились. Ничего же другого они делать не умеют.

Если взглянуть на эту ситуацию с более широких общеэкономических позиций, то видна связь функций специализированных фирм на рынке и их судьбы. Своим возникновением они обязаны сложности и многообразию экономических потребностей, в том числе существованию редких и нетипичных, но от этого не менее важных. Приспособившиеся к их удовлетворению фирмы процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности. Когда трудностей такого рода не возникает (т. е. когда избранная патиентом ниша оказывается перспективной), то перед специализированной фирмой открываются возможности роста. В способности достичь значительных размеров, кстати, заключается важное качественное отличие патиента от неспециализированной мелкой компании. Первоначально фирмы обоих типов могут быть невелики. Но коммутант остается таким навсегда, а патиент растет, ибо ниша эффективно защищает его от конкурентов.

Увеличение размеров, однако, порождает свои особые проблемы. Для многих нишевых компаний успешный рост становится прелюдией поглощения.

Исследования Ифо-института (Мюнхен), например, показывают, что существует критический размер предприятия (от 200 до 500 занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие, или, напротив, крупные фирмы уязвимо по отношению к захватам. Вряд ли случайным совпадением можно считать, что как раз этот критический размер типичен для средних фирм нишевой ориентации.

Дело в другом. Патентная компания уже достаточно велика, а это значит, что она привлекает внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети.

Напомним, что попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патентом, может закончиться для гиганта плачевно. Победить специализированную фирму к ее области трудно, захватить целиком -- часто гораздо легче.

Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоинствах патиентпая стратегия имеет «встроенный» недостаток: ограниченность размера ниши, т. е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

Экономисты отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не страх перед поглощением, а интерес к кооперации (в частности, международной) в рамках мощной транснациональной корпорации. Не забудем, что в конце концов независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия.

Многие фирмы предпочитают влиться на выгодных условиях в крупную корпорацию, чем ради сохранения самостоятельности обречь свою фирму на застой или пойти на значительный риск.

Западногерманская компания “Наттерманн” -- типичный патиент. Сравнительно небольшая по размерам она является крупнейшим в Западной Европе производителем растительных лекарственных средств (фитомс-дмцина). Долгое время фирма преуспевала, но во второй половине 80-х годов наступил кризис развития. Возникла реальная угроза, что компания не сумеет воспользоваться “зеленой волной” -- возросшей тягой потребителя к натуральным продуктам.

По расчетам, финансировать соответствующие программы исследований может лишь фирма, имеющая оборот в 5 раз больший, чем компания “Наттермаин”.

Осознав это, ведущие менеджеры “Наттерманна” стали добиваться поглощения фирмы каким-либо фармацевтическим гигантом. Что, кстати, оказалось нелегким делом. Сначала с таким проектом не хотели согласиться владельцы: они выделив предложении управляющих “предательство”. Потом антитрестовские органы ФРГ фактически блокировали ее союз с любым из крупных национальных производителей. Более мелкие компании не могли заплатить за эту фирму достаточную сумму. Лишь с трудом был найден иностранный партнер -- французский концерн “Рон-Пуленк”.

Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма, -- это производство, оптимально приспособленное к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ликвидировать его было бы непозволительным расточительством.

Поэтому бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности. Именно это и произошло, в частности, с компанией «Наттерманн» в рамках концерна «Рон-Пуленк».

Более того, нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование.

Так, английская фирма. выпускающая дорогие спортивные автомобили “Ягуар”, сначала была поглощена концерном “Бритиш Лейланд”. потом вновь обрела независимость, затем вошла в состав компании “Форд”. Хозяева менялись, а основные направления деятельности этой фирмы оставались прежними.

Деятельность патентов, избежавших поглощения, может развиваться по трем направлениям:

1) умеренный рост в рамках ниши;

2) превращение в ведущую монополию с сохранением нишевой специализации;

3) превращение в массового производителя с выходом за пределы ниши.

Первое направление типично для подавляющего большинства патиентов. Их деятельность в этом случае подчиняется уже описанной стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, лишь постепенно растут ее размеры.

Второе направление используется лишь очень немногими компаниями. Для этого недостаточно усилий самого патента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Нужна определенная (редко встречаемая на практике) параллельность роста самого патиента и того сегмента рынка, который он обслуживает. Если рынок растет слишком медленно, патиент навсегда останется небольшой фирмой. Если слишком быстро, то патиенту вряд ли удастся удержать его за собой: наверняка туда вторгнутся более мощные конкуренты.

Примером удачной нишевой специализации может служить западногерманский электротехнический концерн “Роберт Бош”. Его бурный рост в послевоенный период практически не встретил противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили концерну надежной защитой.

Компания уже достигла значительных размеров, когда начался бум «электронизации» автомобиля, и она смогла извлечь из него максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время компания “Роберт Бош” входит в число 100 крупнейших корпораций мира (в 1988 г. -- 55-е место).

То, что лишь крохотное меньшинство патиентов достигает размеров монополистических гигантов, таким образом, не вызывает удивления. Более сложен другой вопрос. Почему, даже превратившись в монополию, многие компании остаются верны нишевой стратегии? Более того, почему фирмы, иным путем достигшие гигантских размеров, также порой начинают ее осуществлять?

Ведь они уже входят в число ведущих компаний и, казалось бы, не нуждаются в защитных свойствах ниши. “Мы осуществляем капиталовложения или захватываем другие фирмы только в рамках уже имеющихся подразделений концерна. Наша цель состоит в том, чтобы стать лидером в производстве каждого товара, входящего в нашу программу. И мы решительно не желаем дополнительно расширять эту программу”. Такой манифест нишевой стратегии -- стремление к лидерству на узких сегментах рынка -- кажется уместным для небольшой, лишенной амбиций компании. В действительности же он взят из программного выступления Ж.-Р. Форту, шефа одного из крупнейших французских концернов “Рон-Пуленк”.

Для выяснения причин приверженности многих крупных компаний нишевой стратегии нам понадобится небольшой теоретический экскурс. Диаграмма (см. рис 1) показывает типичную ситуацию раздела рынка определенного товара между разными производителями.

Прежде всего обратим внимание на общие контуры рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент уровня качества и соответственно цены товара (на графике, вокруг точки 0). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше.

Рисунок 1. Варианты стратегического положения крупных компаний на рынке

Подобная естественная структура спроса предопределяет особое положение на рынке компании-лидера. Он не просто «первый среди равных». Видно, что занимаемый им сегмент рынка по размерам (на графике -- но площади) значительно больше сегмента любого из конкурентов.

Это объясняется тем, что лидер удовлетворяет наиболее ходовую рыночную потребность, тогда как остальные -- более редкие. Вот почему среди самых крупных фирм отрасли нет примерного равенства сил. Даже вторая по величине компания мала (а значит, во многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой. Проанализируем положение подобного вице-лидера (в реальности такая фирма может занимать второе, третье и пятое место), которое крайне противоречиво.

С одной стороны, как всякий массовый производитель, вице-лидер заинтересован в увеличении серийно своего производства, что возможно при ориентации па пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара (на графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности точки А к точке 0).

С другой стороны, чем б0лиже он к точке 0, тем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли (на графике растет взаимное перекрытие их сегментов рынка). А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.

Конкретный вице-лидер в конкретной обстановке может, конечно, разработать любую линию поведения. Но все равно, выигрывая в одном, он проигрывает в другом: либо рискует снижением эффективности массового производства, либо усилением конкуренции с лидером. Недаром в финансовой прессе периодически (хотя и не совсем всерьез) появляются размышления о «проклятии», тяготеющем над фирмами, близко приблизившимися к лидеру. Подтверждается это и некоторыми статистическими данными. Проследим, как меняется число захваченных компаний в зависимости от изменения их размеров (табл. 2).

Самые крупные корпорации почти не подвергаются захватам. Во «втором эшелоне» наблюдается пик поглощений (в 1972--1982 гг. он пришелся на фирмы, занимавшие с 51-го по 100-е место в списке крупнейших корпораций Великобритании, в 1982--1986 гг. -- с 101-го по 200-е место). Для более мелких фирм вероятность потери независимости снижается, и лишь при дальнейшем уменьшении размеров компаний вновь наблюдается тенденция к росту.

Последнее вряд ли нуждается в подробных комментариях: то, что мелкие фирмы чаще поглощаются, чем крупные, достаточно очевидно.

Таблица 2 - Число английских фирм, подвергшихся поглощению или слиянию, % к общему числу фирм

А вот пик поглощений, приходящийся на крупные фирмы “второго эшелона”, довольно специфичен. В настоящее время, когда разорение крупной фирмы стало редкостью, именно этот показатель подтверждает трудность существования в тени лидера.

Когда-то Цезарь предпочел быть первым в деревне, а не вторым в Риме. И был совершенно прав. Вторым в Риме он просто не сносил бы головы. Многие крупные компании руководствуются теми же мотивами, выбирая нишевую стратегию и уклоняясь от противоборства с доминирующей корпорацией (на графике показан вариант альтернативного, т. е. патиентного, положения на рынке).Два типичных приема позволяют приспособить патиентную стратегию к крупным размерам фирмы.

Первый прием (им воспользовалась, в частности, компания “Даймлер-Бенц”) состоит в сосредоточении производства на выпуске изделий наивысшего уровня качества и обеспечении его крупных масштабов за счет международной реализации продукции.

В каждой стране продается сравнительно мало “мерседесе-бенц”. Эти дорогие машины не конкурируют с дешевыми автомобилями массовых марок, но во всем мире других марок. И концерн “Электролюкс” был в то время небольшим нишевым производителем.

Затем концерн провел беспрецедентную серию захватов. Сначала поглощались сравнительно небольшие производители “белого товара”: “Артур Мартин” (Франция, захвачен в 1976 г.), “Хускварна” (Швеция, 1978 г.), “Тэппен” (США, 1979 г.). Потом дело дошло и до ведущих компаний: “Занусси” (Италия, 1984 г.), “Байт” (США, 1986 г.), “Торн-ЭМИ” (Англия, 1987 г.).

Всего было захвачено более 400 фирм, и в результате концерн “Электролюкс” стал самым крупным в мире производителем «белого товара». Более всего, тактика концерна была похожа на авантюру. Маленькая фирма захватывала одну компанию за другой. Драконовскими методами проводила на них санацию (увольнения, закрытия заводов и т. д.), с прибылью продавала ненужные подразделения поглощенных фирм, а на вырученные деньги покупала новые компании.

Риск действительно был огромен. К тому же решения надо было принимать очень быстро. К примеру, заплатить 750 млн. долл. за американскую компанию “Вайт” менеджеры концерна “Электролюкса” согласились после менее чем недели размышлений. Но возможно не меньшему риску концерн “Электролюкс” подвергся, если бы пассивно оставался в своей нише. В отрасли началась структурная перестройка и, следовательно, формирование единого вместо сегментированного рынка.

Позже, в 1989 г., один из руководителей концерна Л. йохансон отметил: “Только вопросом времени является выравнивание поведения потребителей в США и (Западной) Европе. Потребители в Нью-Йорке, Милане и Стокгольме уже теперь имеют больше общего, чем покупатели из нью-йоркских районов Манхэттен и Бронкс (богатые и бедные кварталы города. -- А. Ю.)”.

Если бы концерн “Электролюкс”, решительно покинув свою нишу, не выступил бы в роли консолндатора отрасли, ее взяла бы на себя другая компания. И можно допустить, что среди прочих трофеев включила бы в свой состав и концерн “Электролюкс”. Реальность такой возможности подтверждает история развития американской пищевой промышленности в последние десятилетия.

В 1975 г. наиболее мощными компаниями пищевой промышленности Соединенных Штатов Америки являлись 6 корпораций (“Крафт”, “Эсмарк”, ЛТВ, “Беатрис”, “Грейхаунд” и “Дженерал фуд”). Каждая из них была крупным производителем определенных продуктов питания. Между тем на прежде сильно раздробленном рынке все четче стали намечаться тенденции унификации. Немногочисленные особо удачные марки продуктов стали пользоваться большей популярностью и находить спрос по всей стране.

Подобное положение явно способствовало выдвижению компании-лидера. Однако среди пищевых корпораций США не нашлось ни одной, способной играть эту роль. Такая нерешительность, верность нишевой тактике в изменившихся условиях привели к тому, что самыми крупными производителями пищевых продуктов стали “варяги”: табачные монополип “Филип Моррис” и “Р. Дж. Рейнольд” (ныне “Р. Дж. Р. Набиско”). К 1987 г. старая группа ведущих фирм отрасли полностью утратила занимаемые позиции. Из 6 компаний 4 были захвачены другими фирмами, 2 «покинули» отрасль.

Ничего даже отдаленно похожего не наблюдалось ни в какой другой отрасли промышленности Соединенных Штатов Америки. Не только захват, но даже смещения старых лидеров на вторые места практически отсутствовали. А уж полная смена всей верхушки компаний отрасли была совершенно исключена. Анализ деятельности компаний патиентов позволяет понять одну из функций весьма распространенной во временной капиталистической экономике тактики захватов и поглощений. Нишевая стратегия столь эффективно предохраняет контролируемый компанией сегмент рынка от вторжения извне, что в иной форме часто просто не может осуществляться процесс концентрации производства, даже если объективные условия для него созрели. Вышедший за пределы своей ниши патиент или мощная монополия должны поглотить предприятия ведущих конкурентов, чтобы открыть путь эффективному массовому производству.

2. Крупные предприятия

2.1 Большой бизнес: стандартность, дешевизна, качество

Среди институтов современного буржуазного общества, вероятно, нет такого второго, который бы подвергался столь же систематической и обоснованной критике, как капиталистическая монополия. В последние годы в ходе обсуждения в советской печати проблемы монополизма ведомств и отдельных предприятий-поставщиков соответствующие параллели стали проводиться и применительно к нашей экономике. Оценка монополий в этом случае также оказалась резко отрицательной.

Нет ли, однако, в этом подходе известной односторонности? Может ли один из важнейших элементов современной экономики, а монополии при всех их недостатках, несомненно, являются таковым, играть только негативную роль? Можно ли вообще чисто абстрактно оценивать роль монополии, не учитывая, в каких конкретных условиях она существует?

Безусловно, современная крупная капиталистическая корпорация -- это предприятие, действующее (как и другие фирмы) в своекорыстных целях и благодаря господству на рынке располагающее (уже в отличие от прочих) несравненно большими, порой мало чем ограниченными возможностями для достижения поставленных целей. Способность следовать своей выгоде, не считаясь с общественным интересом, внутренне присуща любой монополии.

Но ведь нельзя не учитывать, что монополии являются производителями массовой продукции, иными словами, это фирмы, производственная программа которых ориентирована на самые типичные и распространенные потребности рынка.

Критика монополии сосредоточена на первой -- подчеркнем, реально существующей и крайне негативной -- стороне деятельности гигантов. Но стоит задуматься и над второй.

Если в обслуживании наиболее ходовых потребностей рынка именно монополии вытеснили все другие типы капиталистических предприятий, то, значит, они оказались способными более полно и эффективно их удовлетворять. Захват рынка не может быте долговечным, если он не опирается на соответствие основных характеристик товаров запросам потребителей. В расхожих представлениях продукция монополий обычно ассоциируется с дороговизной, техническим застоем и низким качеством. На наш взгляд, .даже специально трудно было бы придумать характеристику более далекую от действительности, чем эта. Ее живучесть можно объяснить смешением того, как реально ведут себя крупнейшие фирмы на рынке, с тем, к чему стремилась бы монополия в «тепличных», идеальных для проявления ее всевластия условиях.

Описывая сущность рыночной стратегии монополий, следует отметить, что именно крупнейшие корпорации наводняют западный рынок массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам. “Бытовое” доказательство реальности этой (условно назовем ее позитивной) стороны деятельности монополий хорошо известно читателям, но, к сожалению, редко осознается в качестве такового.

Дело в том, что почти все самые распространенные товары (в том числе импортируемые в страны бывшего СССР), по которым, собственно, и судят о достижениях наиболее развитых капиталистических стран, изготовлены монополиями. И репутация передовых государств Запада как производителей товаров, имеющих превосходные технические, качественные и ценовые характеристики (включая сюда дешевизну -- советские внешнеторговые объединения не покупают дорогих изделий), завоевана как раз продукцией монополий. Не случайно, например, во многих развивающихся государствах ФРГ называют страной мерседеса.