Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Управління інвестиційними проектами

Зміст

Управління інвестиційними проектами

Список використаної літератури

Управління інвестиційними проектами

інвестиційний проект управління

В сучасних умовах розвитку виробництва у зв'язку з ускладненням проектів перед підприємствами України виникає потреба включення передпроектних та післяпроектних робіт в область управління.

Реальні інвестиції оформляються у вигляді так званого інвестиційного проекту (далі ІП).

Інвестиційний проект - комплекс взаємозв'язаних заходів, розроблених для досягнення певної мети впродовж певного часу при встановлених ресурсних обмеженнях [6, с. 39].

У міжнародній практиці план розвитку підприємства подається у вигляді бізнес-плану, що, по суті, є структурованим описом проекту розвитку підприємства. Якщо проект пов'язаний із залученням інвестицій, то він має назву «інвестиційний проект». Звичайно кожний новий проект підприємства в тій чи іншій мірі пов'язаний із залученням нових інвестицій. У найбільш загальному розумінні проект - це спеціальним чином оформлена пропозиція про зміну діяльності підприємства, що переслідує певну ціль (мету).

В економічній літературі інвестиційний проект розглядається, з одного боку, як діяльність, що передбачає здійснення комплексу заходів для досягнення визначеної мети, а з іншого - системою організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення певних заходів, що містять їх опис [5, с. 71].

Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсам, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні).

Більшість знань, необхідних для того, щоб управляти проектами, є унікальними або майже унікальними для проектного менеджменту (наприклад, аналіз методом критичного шляху або ієрархічна структура робіт).

Загальне управління включає планування, організацію, роботу з персоналом, виконання і поточний контроль за виробничими діями, а також допоміжні дисципліни: комп'ютерне програмування, право, статистику і теорію ймовірностей, логістику і роботу з персоналом. РМВОК пересікається зі знаннями із загального управління в багатьох галузях - організаційна поведінка, фінансове прогнозування, і методи планування становлять лише невелику частину суміжних питань.

Прикладні сфери - це категорії проектів, які містять загальні елементи, важливі для одних проектів, але не потрібні чи відсутні в інших проектах.

Прикладні сфери, як правило, задаються в термінах:

ѕ технічних елементів, таких як розробка програмного

ѕ забезпечення, ліків у фармацевтичній промисловості або проведення інжинірингу в будівництві;

ѕ елементів управління, таких як державні контракти чи розробка
продукту;

ѕ промислових груп, таких як автомобільне будування, хімічна
промисловість або фінансові послуги [5, с. 93].

За більше ніж тридцять років, протягом яких застосовується технологія управління проектами, був розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти менеджерам проектів управляти цими обмеженнями. Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю.

Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів). З трьох основних обмежень трудніше усього контролювати обмеження по заданих результатах проекту. Проблема полягає в тому, що завдання часто важко і формулювати, і контролювати. Для вирішення даних проблем використовуються, зокрема, методи управління якістю робіт [5, с. 71].

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до звичайного принципу управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках. Часові обмеження проекту часто є найбільше критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт. Тому, у більшості методів управління проектами, основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка [11, с. 109].

Управління проектом - методологія організації, планування керівництва, координації трудових, фінансових, матеріально-технічних та інформаційних ресурсів протягом проектного циклу, спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки та технології управління для досягнення визначених в проекті результатів за складом та обсягом робіт, вартості, термінів, якості.

Під проектом розуміється система сформульованих у його рамках цілей, створюваних або модернізованих для їх досягнення фізичних об'єктів (будівель, споруд, виробничих комплексів), технологічних процесів; технічної та організаційної документації для них, матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішень та заходів щодо їх виконання.

У ряді галузей, специфіка яких вимагає створення надскладних об'єктів, для досягнення поставлених цілей потрібно сукупність самостійних проектів, які об'єднуються в програму. [2]

Поняття «інвестиційний проект» також має два тлумачення.

Інвестиційний проект розглядається як діяльність, що передбачає здійснення комплексу заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети.

Інвестиційний проект трактується як система організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, що містять обґрунтування ефективності і можливості реалізації проекту, необхідних для здійснення комплексу заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети [11, с. 25].

Існує кілька основних класифікаційних ознак, на основі яких здійснюється систематизація всієї сукупності проектів.

За масштабом проекти поділяються на три групи:

ѕ Малі проекти;

ѕ Середні проекти;

Мегапроект [11, с. 28].

За термінами реалізації проекти прийнято ділити на короткострокові (швидкісні) (до 1 року), середньострокові (від 1 року до 5 років) і довгострокові (понад 5 років) проекти.

За якістю проекти прийнято ділити на звичайні та бездефектного.

За визначеністю кордонів і цілей проекту проекти поділяються на мультіпроекти і монопроекти.

Мультіпроектом прийнято називати виконання декількох замовлень в рамках інвестиційної програми замовника.

У випадку, коли підприємство з яким-небудь причин реалізує кілька щодо короткострокових проектів, їх сукупність становить інвестиційну програму підприємства.

Монопроект, як альтернатива мультіпроекту, має чітко окреслені ресурсні та часові рамки, що відносяться до відокремленому проекту. У завдання управління проектами входять:

ѕ Визначення цілей проекту і проведення його обґрунтування;

ѕ Виявлення структури проекту;

ѕ Визначення необхідних обсягів та джерел фінансування;

ѕ Підбір виконавців;

ѕ Підготовка та укладання контрактів;

ѕ Визначення термінів виконання;

ѕ Розробка графіка реалізації проекту;

ѕ Розрахунок необхідних ресурсів;

ѕ Складання кошторису і бюджету проекту;

ѕ Облік і планування ризиків;

ѕ Контроль за ходом виконання проекту;

Моніторинг проекту і т.п [11, с. 30].

Управління інвестиціями (інвестиційний менеджмент) є процесом управління всіма аспектами інвестиційної діяльності. Управління інвестиціями містить у собі:

ѕ управління інвестиційною діяльністю в державних масштабах, що припускає регулювання, контроль, стимулювання і стримування інвестиційної діяльності законодавчими і регламентуючими методами;

ѕ управління окремими інвестиційними проектами, що включає діяльність з планування, організації, координації, мотивації і контролю протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів і техніки управління, що має на меті забезпечення найбільш ефективної реалізації визначених в інвестиційному проекті результатів за складом й обсягом робіт, вартості, якості і задоволенню учасників інвестиційного проекту;

управління інвестиційною діяльністю окремого суб'єкта господарювання - підприємства, що припускає управління інвестиційним портфелем підприємства (його формування, моніторинг, оцінки якості, реінвестування й ін.), управління оборотним капіталом (короткострокові інвестиції) і ін [15, с. 36].

На рівні підприємства управління інвестиційною діяльністю включає реалізацію наступних основних цілей:

ѕ забезпечення високих темпів економічного розвитку підприємства за рахунок більш ефективної інвестиційної діяльності;

ѕ максимізацію доходів (прибутку) від інвестиційної діяльності;

ѕ мінімізацію ризиків інвестиційної діяльності;

ѕ забезпечення фінансової стабільності і платоспроможності підприємства в процесі інвестиційної діяльності [16, с. 38].

Інвестиційні проекти - це системно обмежений і закінчений комплекс заходів, документів і робіт, фінансовим результатом якого є прибуток (доход), матеріально-речовинним результатом - нові або реконструйовані основні фонди (комплекси об'єктів), або придбання і використання фінансових інструментів або нематеріальних активів з наступним одержанням доходу.

Програма - сукупність проектів або проект, що відрізняється особливою складністю створюваної продукції і/або методів управління його здійсненням. Приклади програм: розвиток авіаційно-космічної або оборонної промисловості, атомної енергетики і т.п.

Сутність управління інвестиційними проектами. Управління інвестиційними проектами - це діяльність з планування, організації, координації, мотивації і контролю протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів і техніки управління, що має на меті забезпечення найбільш ефективної реалізації визначених в інвестиційному проекті результатів за складом й обсягом робіт, вартості якості і задоволенню учасників інвестиційного проекту. Розрізняють наступні варіанти схем управління проектами: [16, с. 39].

ѕ «основна». Керівник (менеджер) проекту - представник («агент») замовника, фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. В цьому випадку менеджер проекту відповідає за координацію й управління ходом розробки і реалізації проекту, у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту участі не приймає. Перевага - об'єктивність менеджера, недолік - ризик за судьбу проекту лежить на замовнику.

ѕ «розширеного управління». Керівник (менеджер) проекту приймає відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Менеджер забезпечує управління і координацію процесів проекту по угодах між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна чи консалтингова фірма. Консалтингова фірма керує проектом, координує постачання і роботи з інжинірингу. Ризик покладається на підрядчика.

ѕ «під ключ». Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з яким замовник укладає контракт «під ключ» з оголошеною вартістю проекту.

Методи управління проектами можуть принести успіх у наступних випадках:

ѕ При створенні спеціального підприємства, пов'язаного єдиним, чітко визначеним кінцевим продуктом;

ѕ При створенні підприємств, складність і масштаби якого більше звичайних;

ѕ При виконанні робіт з жорсткими вимогами до строків, витрат і технічним характеристикам;

ѕ Коли репутація фірми знаходиться під загрозою;

ѕ Коли виключно великі винагорода за успіх або втрати внаслідок невдачі. До методів управління проектами належать:

ѕ Техніка мережного планування (широко застосовується з 70-х рр..);

ѕ Організація робіт над проектом (використовуються з 1975 р.);

ѕ Календарне планування (використовуються з 1975 р.);

ѕ Логістика (використовуються з 1975 р.); ППП для ЕОМ (з 1980-х рр..); [11, с. 135].

ѕ Стандартне планування (з 1980-х рр..);

ѕ Структурний планування (з 1980-х рр..);

ѕ Ресурсне планування (з 1980-х рр..);

ѕ Системний підхід (зокрема, до фазі закриття проекту) - з 1985 р.;

ѕ Планування та розробка особливо складних проектів - з 1985 р.;

ѕ Пофазна організація роботи над проектом - з 1985 р.;

ѕ Імітаційне моделювання - з 1990 р.;

ѕ Системний підхід до проекту в цілому - з 1990-х;

ѕ Філософія керівництва проектом - з 1995 р.

Три основні варіанти схем управління проектами: [11, с. 139].

ѕ Основна схема. Керівник (менеджер) проекту виступає представником або агентом замовника, не несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. В якості агента може виступати будь-яка фірма - учасник проекту. Відповідальність менеджера - координація та управління ходом розробки і реалізації проекту. Контрактні відносини - тільки між агентом і замовником. Основна перевага - об'єктивність менеджменту. Основний недолік - перенесення всього ризику на замовника.

ѕ Схема розширеного управління. Менеджер проекту бере відповідальність за проект у межах фіксованої кошторисної ціни; забезпечує управління і координацію етапів проекту за угодою між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. В якості менеджера може виступати фірма, не бере участь у проекті (як правило, підрядна, консалтингова, рідше - інжинірингова фірма). При цій схемі ризик покладається на підрядника.

ѕ Схема прискореного будівництва. В якості керівника проекту виступає проектно-будівельна фірма. Відповідальність менеджера - в межах оголошеної вартості проекту. Менеджер забезпечує, відповідно до контракту, здачу об'єкта проектування під ключ.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про інвестиційну діяльність» від 18.09.1991 № 1560-XII (із змінами і доповненнями) // Відомості Верховної Ради України (ВВР). - 1991. - №47. - С. 646.

2. Закон України «Про режим іноземного інвестування» від 19.03.1996 № 93/96-ВР (із змінами і доповненнями) // Відомості Верховної Ради України (ВВР). - 1999. - №19. - С. 80.

3. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - К.: ИТЕМ, 1995. - 448 с.

4. Гитман Л. Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. - М.: Дело, 1999. - 992 с.

5. Гончаров А.Б. Інвестування. Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - Харків: ВД «ІНЖЕК», 2003. - 336 с.

6. Инвестиционное проектирование: Практ. руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. - М.: Финстатинформ, 1995. - 240 с.

7. Кириченко О.А., Єрохін С.А. Інвестування: Підручник. - К.: Знання, 2009. - 573 с.

8. Пересада А.А. Інвестування: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. / А.А. Пересада, О.О. Смірнова, С.В. Онікієнко, О.О. Ляхова. - К.: КНЕУ, 2001. - 251 с.

9. Пересада А.А. Основы инвестиционной деятельности. - К.: Либра, 1996. - 344 с.

10. Пересада А.А. Інвестиційний процес в Україні. - К.: Лібра, 1998. - 392 с.

11. Савчук В.П., Прилипко С. И., Величко Е. Г. Анализ и разработка инвестиционных проектов: Учеб. пособие. - К.: Абсолют-В, Эльга, 1999. - 304 с.

12. Федоренко В.Г., Гойко А.Ф. Інвестознавство: Підручник / За наук. ред. В. Г. Федоренка. - К.: МАУП, 2000. - 408 с.

13. Федоренко В.Г. Інвестування: Підручник. - К.: Алерта, 2008. - 448 с.

14. Федоренко В.Г. Страховий і інвестиційний менеджмент. - К.: МАУП, 2002. - 344 с.

15. Щукін Б.М. Аналіз інвестиційних проектів: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 2002. - 128 с.

16. Щукін Б.М.Інвестування: Курс лекцій. - К.: МАУП, 2004. - 216 с.

Размещено на Allbest.ru