Оценка хозяйственного риска на предприятии

Главный вывод этого анализа: все проанализированные вопросники построены исключительно на основе опыта их авторов. Это не означает, что они плохие. Они работают. Риск-менеджеры, банкиры и страховщики успешно пользуются ими уже не один десяток лет. Однако это также не означает, что качество этих вопросников полностью удовлетворяет потребности всестороннего и глубокого исследования рисков коммерческих фирм. Нам кажется, что вопросник должен быть построен более концептуально, т. е. на общей теоретически последовательной модели коммерческой организации вроде тех, которые предложены Г. Минцбергом и В. Вяткиным.

Второй вывод состоит в том, что в проанализированных вопросниках не учитывается тот факт, что риски по-разному проявляются на разных уровнях различных иерархий, сложное переплетение которых это и есть реальность рисковой обстановки во всех более-менее крупных фирмах.

Третий вывод: линейно построенные вопросники не способны последовательно, полно, целесообразно и наглядно отображать совокупность связей, образующих рисковую обстановку внутри и вне фирмы.

Четвертый вывод: проанализированные вопросники трудоемки в заполнении и обобщении, что не дает возможности использовать их в целях оперативной подготовки и принятия управленческих решений.

Пятый вывод: вопросники либо сваливают разнообразные риски в некий единый риск, либо разделяет риски по видам, исследуя их по отдельности. В обоих случаях этот инструмент не позволяет выявлять структуру взаимосвязанности и взаимного влияния рисков друг на друга, знание которой позволяет нести управление рисками более рационально и эффективно.

Все эти выявленные нами недостатки могут быть преодолены средством, которое существует уже около 20 лет. Это средство - электронные таблицы. Однако для их применения в сфере управления рисками требуется методика моделирования, приспособленная именно к этой предметной области.

Стандартизованные вопросники по анализу рисков могут занимать от двух до ста страниц. Они содержат вопросы, который в принципе имеют смысл для любой организации. Вопросы задаются риск-менеджером или внешним исследователем сотрудникам фирмы. Основная идея этого подхода в том, что именно сотрудники знают все или почти все о своей фирме. Задача, однако, в том, чтобы эти знания из сотрудников извлечь, представить в совместимой форме, обобщить, наглядно представить и на этой основе сделать выводы. В стандартизованности их сила и их слабость. Сила в том, что они универсальны и потому результаты полученные с их помощью в разное время в разных организациях, сравнимы, а также и в том, что собрать информацию с и помощью может даже малоподготовленный помощник риск-менеджера. Слабость в том, что их приходится дополнять вопросами, отражающими уникальность каждой конкретной фирмы, стандартизованных вопросниках вопросы группируются обычно типам экспозиций и отдельным объектам анализа. Затем он сводятся в итоги по всей фирме в совокупности всех ее объектов и видов ценностей, подвергающихся опасностям. Данные из вопросников постепенно переходят на карты риска. Большинство вопросников в сфере управления рисками разработаны по заказам страховых компаний и банков. Имеются вопросники, которые также стандартизированы, но специализированы для определенных типов организаций: промышленных предприятий, контор, госпиталей, университетов и т. п.

В связи с развитием персональных компьютеров и изощренных компьютерных программ, освоить которые может нормальный риск-менеджер, в последнее десятилетие XX в. появились возможности использовать покупной софтвер и разрабатывать компьютеризованные вопросники для своей фирмы самостоятельно. На выставках, проводящихся ежегодно под эгидой RIMS и IFRIMA, экспонируются до сотни хорошо отработанных программных пакетов по управлению рисками, среди которых значительное место занимают программы, помогающие провести опросы и проанализировать их результаты.

Таким образом, исследователь рисков конкретных организаций должен прежде всего собрать и наглядно представит весьма значительный объем информации. Эта информация и исходит из двух источников: из документов (на различных носителях информации) и от людей, так или иначе связанных с исследуемой фирмой. Документы, которые следует собрать и проанализировать, давно известны из организационного проектирования: структурная схема, Положение о предприятии, уставные документы, список и личные дела сотрудников, список и образцы заполненных бланков, планы помещений, схем технологических процессов, отчеты за последние 2 - 3 года с пояснительными записками, финансовые документы за последние 2 - 3 года, тематические доклады сотрудников руководству фирмы, отчеты собраниям акционеров, и т. д.

2. Методика “BENCHMARKING

“Если знаешь своего врага и знаешь себя,

сражайся хоть сто раз, опасности не будет”.

Сунь-цзы “Искусство войны”

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность.

В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что “перекрестное опыление” плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, то есть цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга - совершенствования бизнеса и повешение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн.

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым “Кодексом поведения” (в Европе это “The European Benchmarking Code of Conduct”, разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности, как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Методика проведения бенчмаркинга/

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.

2. Определение предмета эталонного сопоставления.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.

4. Сбор информации.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. Однако сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и другие.

На наш взгляд эффективным инструментом оценки состояния организации являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации и составлении их детальной схемы полезно изучить и использовать методологию моделирования IDEF/0 - Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании - трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний - список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, так как один из основных принципов современного бизнеса - открытость.

Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (рисунок 1), где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.

Рисунок 1. Контрольный лист для бенчмаркинга