Организационные изменения и типы стратегических партнерств. S-кривые развития технологии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский Государственный университет

технологий и управления

Филиал г. Унеча

Контрольная работа

по дисциплине:

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ОПЕРАЦИЯМИ»

Вариант № 13

Выполнила: студентка 4 курса

специальность 080502, П. Ф. О.

Руцкая В.С.

Унеча, 2010



Содержание

1. Основные этапы организационных изменений

2. Типы стратегических партнерств

3. S - кривые развития технологии

4. Задача

Список литературы



1. Основные этапы организационных изменений

В процессе реализации структурных решений в производственной стратегии большое внимание уделяется проведению организационных изменений и развитию производств.

Управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределения целей, работ, ответственности; составления планов, бюджетов, графиков; определения способов выполнения работ. Вместе с этим производство приобретает новых облик: вносятся изменения в производственных процесс, организационную и информационную структуру, в сложившуюся организационную среду.

Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде является важнейшей характеристикой современного производства, обеспечивающей конкурентно способность и выживание в долгосрочной перспективе.

При неэффективной реализации стратегий стратегические преимущества производства могут быть сведены к минимуму. Хорошо проведенные организационные изменения усиливают эффективность разработанных производственных стратегий и обеспечивают успех предприятию, даже если в стратегическом плане были допущены неточности или во внешней среде произошли неучтенные изменения.

Последовательность действий при реализации изменений приведена на рисунке №1.



Рис. № 1. Технологическая цепочка процесса реализации изменений

Идентифицировать Результаты, ожидаемые от изменения

Определить Качества организационной и производственной структур, необходимые для достижения целей

Прогнозировать Возможное рассогласование ожидаемого, необходимого, действительного

Разработать План действий при рассогласовании

Контролировать Ход реализации изменений

Оценить Достигнутые результаты

организационный производственный стратегия партнерство кривая

Чаще всего в организационных изменениях используются такие базовые критерии, как стратегия, структура, технология, человеческие ресурсы и лидерство, культура и информационные системы.

Основные этапы организационных изменений в производстве :

· выявить изменяемые виды деятельности, их задачи, функции, имеющие решающее значение для осуществления стратегии;

· определить, как новые решения и подходы требуются при изменениях;

· выявить взаимосвязь между изменяемыми задачами и функциями, вспомогательными и текущими видами деятельности , а также между отдельными частями стратегии;

· сгруппировать связанные виды работ в организационные единицы, в основе которых лежат стратегические задачи;

· определить степень влияния и самостоятельности каждой структурной единицы;

· обеспечить координацию между единицами бизнеса.

Создание новой или реструктуризация существующей структуры на российских производственных предприятиях сталкивается с необходимостью учета ряда как внешних, так и внутренних факторов.

Внешние факторы, затрагивающие проблемы стратегического управления, определяют место предприятия на рынке - через главную сферу деятельности, виды продукции, ключевые технологии, вид собственности или степень свободы в управлении, условия передачи ресурсов, формы хозяйственных взаимоотношений с дочерними предприятиями.

Внутренние факторы оценивают уровень сложности существующей организационной структуры, структуры производства и типа специализации, степень предпринимательской инициативы в подразделениях. Уровень накладных расходов.

2. Типы стратегических партнерств

Основными типами стратегических партнерств (см. рисунок № 2) являются взаимные соглашения, альянс, объединяющие партнерства, совместные предприятия.



Рис. № 2. Характеристика типов стратегических партнерств

	Объединяющие партнерства	Альянс	Взаимное соглашение
Некоторые отличительные характеристики
Социальная власть	Авторитет	Переговоры	Влияние
Формализация	Центральный орган разрабатывает письменные предписания	Участвующие организации разрабатывают письменные предписания	Неформальные условия без письменных предписаний
Санкции	Высокие	Некоторые	Нет
Тип связи	Горизонтальная жесткая	Горизонтальная средне жесткая	Вертикальная нежесткая
Пример типов отношений	Агенство Совместное предприятие Корпорация Ассоциация Акционерное общество ФПГ Консорциум	Коалиции Союзы Совместные программы	Неформальный комитет Связи агенств- -спонсоров Взаимоотношения заказчика и производителя Связи «покупатель- -поставщик» Взаимоотношения в канале распределения

Применительно к производству широко используются взаимные соглашения и альянсы.

Взаимные соглашения.

Взаимные соглашения являются типичным методом продвижения продуктов через различные этапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы.

Функциональная специализация и эффективность создают потребность в других типах связи организации. Например, оптовики помещают продукты на склад и по необходимости доставляют их розничным продавцам, тем самым сокращая время задержки, неизбежное в случае заказа напрямую у производителя.

Поэтому взаимные соглашения и связи типа «покупатель - поставщик», «производитель - маркетинговый посредник» (оптовые и розничные торговцы) являются основными типами нежестких связей при партнерских отношениях. Связи «покупатель - поставщик» охватывают поставщиков и покупателей широкого диапазона, например поставщиков запчастей и комплектующих, оборудования.

Наряду с продуктами широкое распространение получают также услуги, такие как консалтинг или гарантийное обслуживание оборудования. Взаимные соглашения между поставщиком и покупателем варьируют от простого обмена базовыми продуктами по конкурентным ценам до партнерств с высокой долей сотрудничества.

Объединяющие связи этого типа обычно являются адаптивными по своей природе. Партнеры создают сильные социальные, экономические, технические и сервисные связи на протяжении длительного периода времени.

Объединяющие связи включают распределение деятельности, такие как дизайн продукта или процесса, долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в срок».

Доля сотрудничества варьирует в зависимости от отрасли. Более того в конкретной конкурентной ситуации организация может иметь различные степени сотрудничества с представителями своей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик - покупатель» могут быть обменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства с другими клиентами.

Объединяющие связи между поставщиком и покупателем широко поддерживаются руководством организации. Эти партнерства являются важными аспектами программ управления качеством.

Потенциальные выгоды вертикальных связей:

· более низкие издержки по сбыту продукции, закупкам сырья и материалов (большая защищенность от колебаний цен на сырье по сравнению с независимыми агентами);

· большая надежность поставок сырья, компонентов и распределения продукции;

· большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;

· расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;

· повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес.

Негативные стороны вертикальных связей:

· введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;

· различные стадии производственной цепи не одинаковы по масштабам операций, необходимых для обеспечения требуемой рентабельности, поэтому сложно достичь определенного баланса между стадиями;

· риск вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;

· погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельной стадии производственной цепи, каждая из которых требует определенных форм организации, контроля и стиля управления.

По пути интеграции «вперед и назад» и создания новых рынков товаров пошли российские алюминиевые заводы, которые вкладывали средства не только в глиноземные комбинаты, но и в заводы по производству конечной продукции типа фольги и одновременно снижали долю толлинговых операций.

Использование различных форм вертикальных связей позволит:

· обеспечить доступ к крупным разработкам, месторождениям, источникам топлива и энергии, в первую очередь для снижения всевозрастающих издержек производства;

· провести реструктуризацию организаций за счет перехода к технологическим и организационно - управленческим методам нового поколения для повышения конкурентно способности.

Стратегические альянсы.

Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции. Альянс важен как долгосрочная, горизонтальная связь для обоих участников, но в то же время он предоставляет возможность производствам иметь несколько таких связей.

Горизонтальнее связи объединяют идентичные по направлению деятельности виды организаций, имеющие совместимые неиспользованные производственно - технологические, маркетинговые и иные ресурсы, которые можно использовать совместно и с большим эффектом. Горизонтальные связи приводят к сокращению издержек, расширению масштабов производства, сбыта, повышению мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли. Эти горизонтальные формы представлены в виде стратегических альянсов и совместных предприятий.

Основными причинами альянса могут быть приобретения доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов.

Альянс позволяет каждому из партнеров приобрести технические навыки и опыт, которые в рамках своего предприятия ему не были доступны. Один партнер привносит уникальные способности в другую организацию в обмен на необходимые навыки и опыт. Целью альянса является взаимная выгода: оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей. Организации - партнеры могут отличатся с точки зрения размера, функциональной специализации, наличие ресурсов, культуры и других характеристик. Главное, чтобы были определены цели альянса и эквивалентность вклада каждого партнера в достижение общих целей.

Примером успешного, хорошо структурированного долгосрочного стратегического альянса является партнерство подразделения реактивных двигателей General Electric с французской государственной аэрокосмической компанией SNECMA. Основанный в 1974 г. с целью содействия GE в продаже двигателей для самолетов в Европе союз стал успешным для обоих партнеров. Результатом партнерства стали заказы на сумму 11 млрд. долларов в 1989 г. Успеху стратегического альянса во многом способствовали четко сформулированные проблемы и требования.

Пример одного из самых неудачных альянсов - союз в 1980-х гг. между корпорацией American Telegraph & Telephon (AT&T) и Olivetti & Company, итальянским производителем офисного оборудования. Это было соглашение о сотрудничестве, по которому AT&T должна была продавать персональные компьютеры Olivetti в США, а Olivetti - продвигать на рынок Европы компьютеры и телефонные станции AT&T. К сожалению, компьютеры и телекоммуникационное оборудование не очень хорошо сочетались в координируемом маркетинговом продвижении. Усугубляли ситуацию различные культурные различия, а так же конфликты в процессе принятия решений. Однако этот альянс дал AT&T богатый опыт в изучении того, как вести дела с многопрофильными европейскими компаниями, стремящиеся вложить капитал в новые технологии.

Политические, экономические, рыночные особенности бизнеса в России приводят к необходимости учитывать и решать при заключении стратегических альянсов следующие проблемы:

· меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;

· различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;

· уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;

· определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;

· уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;

· уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.

Приведем следующий пример: объединение Уралмаша с «Ижорскими заводами» на рынке оборудования для предприятий добывающей отрасли позволит предлагать на рынке не отдельные товары, а комплекты. На Уралмашзаводах производятся канатные экскаваторы, на «Ижорских заводах» - гидравлические. И те и другие необходимы для проведения карьерных работ, и покупателю удобнее приобретать весь комплекс. Прежде, чтобы обеспечить комплексность поставок, заводы были вынуждены объединиться с западными кампаниями, фактически конкурируя друг с другом. Теперь они будут выступать совместно, вытесняя западных производителей. Именно это должно обеспечить расширение рынка сбыта и успешную конкуренцию с западными компаниями.

3. S - кривые развития технологии

S - кривые развития технологий связаны с новой структурой технической деятельности и используются для достижения результатов в условиях непрерывных и скачкообразных изменениях среды. Практика создания крупнейших предприятий и вложения огромных средств для решения той или иной задачи часто не приносит эффекта. А отдельные энтузиасты и малые предприятия резко вырываются вперед.

Одна из причин этого в том, что развитие техносферы происходит нелинейным образом. Применительно к развитию технологии автомобильной промышленности консалтинговой группой MacKinsey были разработаны идеи S - кривой и технологических разрывов (см. рис. №3).

Рис. № 3. S - кривые развития технологий



На первом этапе зарождения технологии (эмбриональная технология) инвестиции не приводят к росту эффективности. Затее наступает второй этап (ключевая технология) резкого оста, когда результат стремительно нарастает. На завершающем этапе (классическая технология) вложения приносят минимальную отдачу.

Тогда наступает период технологического разрыва, происходит переход к принципиально новой технологии. На каком - то этапе данный отрезок новой кривой по времени совпадает с конечным отрезком старой. На этом этапе происходит конкурентная борьба между старой и новой технологиями.

Типичные примеры: производство черно - белых и цветных телевизоров, катушечных и кассетных магнитофонов, проигрывателей на виниловых пластинках и на компакт - дисках, поршневых и реактивных самолетов.

Новое поколение техники и технологий вытесняет предшествующее, однако технологический разрыв трудно точно предугадать. Приверженность организации к какой - нибудь одной технологии, жесткие планы, стабильная структура являются тормозящими факторами при переходе к новым технологиям предприятия от одной S - кривой к другой. Такой переход вначале менее эффективен, требуется выбор критериев для оценки новой техники и отладки технологии, затем эффективность повышается. Максимальные капиталовложения необходимо делать в ключевые технологии и избирательно - в классические. Пример развития технологии производства шин в США и России представлен на рис. №4.



Рис. № 4. Прогноз смены технологий производства шин в США и России с использованием S - кривых.

На данном рисунке применены следующие обозначения:

А - производство шин диагональной конструкции;

В - производство шин радиальной конструкции;

С - производство бескамерных шин;

D - перспективная технология сборки шины на гибком торце образном дорне либо литая шина;

Рв, Рс - временный разрыв технологий, применяемых в России и США.

Применяя новые технологии при соответствующих инвестициях в российские предприятия по производству шин, можно одновременно с другими странами перейти на более высокие технологии и преодолеть сразу временной и технологические разрывы (одновременный переход к технологиям С, D). Все зависит от готовности производства своевременно отреагировать на появление новых технологий, максимального использования периодов времени быстрого роста эффективности ключевых технологий и применения смешанной стратегии в период стабилизации развития старой технологии (классические технологии) и разработки новой технологии (эмбриональный этап развития).



4. Задача

Решение согласно методичке.

Годовой объем закупок на предприятии 340 млн. руб., годовой объем продаж 280 млн. руб. Ежегодные затраты на аренду помещения, упаковку, заработную плату составляют 63 млн. руб. Каков минимальный годовой объем продаж, при котором торговая точка не несет убытков (минимальный годовой оборот).

Решение: предположим, что данное предприятие работает в сфере услуг или с товаром разнообразного ассортимента, то точка безубыточности рассчитывается не в натуральном, а в стоимостном выражении по следующей формуле:

Тб = Зпост/1 - Зуд,

где Зуд - соотношение между переменными затратами и ожидаемым объемом реализации.

Тб = 63 млн. руб. /(1- 340:280) = - 315 млн. руб.

Точка безубыточности отрицательная, следовательно предприятие несет убытки.

Решение согласно материалов диска.

Годовой объем закупок на предприятии 280 млн. руб., годовой объем продаж 450 млн. руб. Ежегодные затраты на аренду помещения, упаковку, заработную плату составляют 63 млн. руб. Каков минимальный годовой объем продаж, при котором торговая точка не несет убытков (минимальный годовой оборот). Решение: предположим, что данное предприятие работает в сфере услуг или с товаром разнообразного ассортимента, то точка безубыточности рассчитывается не в натуральном, а в стоимостном выражении по следующей формуле:



Тб = Зпост/1 - Зуд,

где Зуд - соотношение между переменными затратами и ожидаемым объемом реализации.

Тб = 63 млн. руб. /(1- 280:450) = 157,5 млн. руб.

Оптимальное соотношение между минимальным и ожидаемыи оборотами при минимальном риске составляет 35%.

Для условия задачи: 157,5 * 100%/450 = 35%



Список литературы

1. Сергеев И.В. «Экономика предприятия»: Учеб. Пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. -304 с.

2. Шепеленко Г. И. «Экономика предприятия, организация и планирование производства на предприятие»: Учеб. Пособие для студентов эк-ких факультетов и вузов 2-е изд. доп. и перераб.- Ростов-на-Дону: изд-кий центр «Март», 2001 - 544 с.

3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 1998. -584 с.

Размещено на Allbest.ru