Оценка системы управления рисками

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка системы управления рисками

риск марков чебышев финансовый анализ

Оценка риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.

Можно выделить следующие способы оценки степени риска [3, с. 140]:

- оценка риска на основе финансового анализа;

- оценка риска на основе целесообразности затрат;

- оценка риска с помощью леммы Маркова и неравенства Чебышева.

Количественная оценка риска позволяет получить наиболее точные решения. Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация. В нашей стране рынок информационных услуг развит пока очень слабо и, зачастую, трудно получить фактические данные, которые надо собирать и обрабатывать [4, с. 252].

Из-за этих трудностей, связанными с недостатком информации, времени, а иногда и с невозможностью проведения данного расчета из-за отсутствия необходимых данных, относительная оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия представляет сегодня особый интерес. Это один из самых доступных методов оценки риска, как для предпринимателя-владельца фирмы, так и для его партнеров.

Следующим способом оценки риска является оценка риска на основе анализа целесообразности затрат. Анализ целесообразности затрат связан с установлением потенциальных областей, вызванных изменением параметров факторов под влиянием вновь возникающих ситуаций.

Здесь необходимо раскрыть суть понятия областей риска. Областью риска называется зона общих потерь рынка, в границах которой потери не превышают предельного значения установленного уровня риска.

Выделяют пять основных областей риска деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики: безрисковая область, область минимального риска, область повышенного риска, область критического риска и область недопустимого риска [6, с. 61].

Отобразим на рисунке 1 основные области риска и рассмотрим краткую характеристику важнейших, с точки зрения данной работы, из областей.

Область критического риска. В границах этой области возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли. Коэффициент риска Н4 = НБ1-В1 в четвертой области находится в пределах 50-75%. Такой риск нежелателен, поскольку фирма подвергается опасности потерять всю свою выручку от данной операции.

Область недопустимого риска. В границах этой области возможны потери, близкие к размеру собственных средств, то есть наступление полного банкротства предприятия. Коэффициент риска Н5 = НВ1-Г1 в пятой области находится в пределах 75-100%. Некоторые ученые-экономисты предлагают определять три показателя финансовой устойчивости фирмы, с целью определения степени риска финансовых средств [4, с. 254].

Такими показателями являются:

- излишек (+) или недостаток (-) собственных средств ±Ес;

- излишек (+) или недостаток (-) собственных, среднесрочных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат ± Ет;

- излишек (+) или недостаток (-) основных источников для формирования запасов и затрат ±Ен.

Балансовая модель устойчивости финансового состояния имеет следующий вид:

F + Z + Ra = Ис + Кт + Кt + Rp,

где F - основные средства и вложения;

Z - запасы и затраты;

Ra - денежные средства, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения и прочие активы;

Ис - источник собственных средств;

Кт - среднесрочные, долгосрочные кредиты и заемные средства;

Кt - краткосрочные (до 1 года) кредиты, ссуды, не погашенные в срок;

Rp - кредиторская задолженность и заемные средства [3, с. 143].

Для анализа средств, подвергаемых риску, финансовое состояние фирмы следует разделить на пять финансовых областей:

- область абсолютной устойчивости, когда минимальная величина запасов и затрат, соответствует безрисковой области;

- область нормальной устойчивости соответствует области минимального риска, когда имеется нормальная величина запасов и затрат;

- область неустойчивого состояния соответствует области повышенного риска, когда имеется избыточная величина запасов и затрат;

- область критического состояния соответствует области критического риска, когда присутствует затоваренность готовой продукции, низкий спрос на продукцию и т.д.;

- область кризисного состояния соответствует области недопустимого риска, когда имеются чрезмерные запасы и затоваренность готовой продукции, и фирма находится на грани банкротства.

Вычисление трех показателей финансовой устойчивости позволяет определить для каждой финансовой области степень их устойчивости.

Наличие собственных оборотных средств равняется разнице источников собственных средств Ис и основных средств и вложений F:

Ес = Ис - F.

Приведем формулы расчета трех вышеназванных показателей финансового состояния производственной системы.

±Ес = Ис - F,

± Ет = (Ес + Кт) - Z,

± Ен = (Ес + Кт + Кt) - Z.

При идентификации области финансовой ситуации используется трехкомпонентный показатель

S = { S(±Ес), S(± Ет), S(± Ен)}

Где функция определяется следующим образом:

S (x) = 1, если х >= 0

S (x) = 0, если х < 0

Абсолютная устойчивость финансового состояния задается условиями:

± Ес >= 0;

± Ет >= 0; S = (1, 1, 1)

± Ен >= 0;

Нормальная устойчивость финансового состояния задается условиями:

± Ес ? 0;

± Ет ? 0; S = (1, 1, 1)

± Ен ? 0;

Неустойчивое финансовое состояние предприятия задается условиями:

± Ес < 0;

± Ет >= 0; S = (0, 1, 1)

± Ен >= 0;

Критическое финансовое состояние задается условиями:

± Ес < 0;

± Ет < 0; S = (0, 0, 1)

± Ен >= 0;

Кризисное финансовое состояние задается условиями:

± Ес < 0;

± Ет < 0; S = (0, 0, 0)

± Ен < 0;

На рисунке 2 поясняется экономический смысл классификации финансовых ситуаций в зависимости от основных областей риска. При этом ± Ес ? ± Еа [3, с. 145].

Из рисунка видно, что анализ абсолютных показателей устойчивости, который включает в себя исследование состояния запасов и затрат, равен возможным потерям в области риска.

Для принятия правильных решений нужны реальные количественные характеристики надежности и риска, а не их имитация. Они обязательно должны иметь понятное содержание. Такими характеристиками могут быть только вероятности [4, с. 255].

При принятии решений могут быть использованы как объективная, так и субъективная вероятности. Первую можно рассчитать на основе показателей бухгалтерской и статистической отчетности.

Лемма Маркова гласит: если случайная величина Х не принимает отрицательных значений, то для любого положительного числа ? справедливо следующее неравенство [6, с. 63]:

Р (Х > ?) ? М (х) / ?,

где М (х) - математическое ожидание, то есть среднее значение случайной величины;

Х - любая случайная величина.

Неравенство Чебышева имеет вид:

Р(|х - х| > ?) ? ??/??.

Оно позволяет находить верхнюю границу вероятности того, что случайная величина Х отклонится в обе стороны от своего среднего значения на величину больше ?.

Эта вероятность равна или меньше (как максимум равна, не больше), чем ??/??, где ?? - дисперсия, исчисляемая по формуле:

?? = ? (х - х)? / n.

Если нас интересует вероятность отклонения только в одну сторону, например, в большую, то вышеприведенное неравенство Чебышева надо было бы записать так:

Р ((х - х) > ?) ? ?? / (??*2).



Рисунок 2. Построение кривой риска и финансового состояния фирмы в зависимости от возможных потерь и степени устойчивости финансов.

Неравенство Чебышева дает значение вероятности отличное от значения, полученного решая лемму Маркова. Это объясняется тем, что неравенство Чебышева кроме среднего уровня показателей учитывает и еще его колеблемость.

Лемма Маркова и неравенство Чебышева пригодны для употребления при любом количестве наблюдений и любом законе распределения вероятностей. Это является их большим достоинством. Платой за отсутствие жестких ограничений является некоторая неопределенность оценок уровня вероятности, причем при использовании леммы Маркова она значительно больше, чем при применении неравенства Чебышева [3, с. 147].

Неопределенность оценок существенно снижается, если можно допустить наличие закона нормального распределения. Как известно, условия существования этого закона довольно широки, что позволяет допускать его наличие в очень многих случаях.

Задание З

Дайте характеристику процесса разработки принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Покажите различия в принятии управленческих решений в условиях рыночных отношений и плановой экономики.

Анализ проведем на примере ИП «Белвингрупп». Первоначально занимаясь дистрибьюцией и продвижением различного вида спиртных напитков, ИП «Белвингрупп» приобрело партнеров в странах СНГ и дальнего зарубежья. Постоянно расширяя географический охват своей дистрибьюции, увеличивая число клиентов и разнообразие представленного ассортимента ИП «Белвингрупп» зарекомендовало себя как стабильное и динамично развивающееся предприятие. В настоящий момент в штате компании насчитывается более 100 человек, клиентская база насчитывает более 1500 юридических лиц.

ИП «Белвингрупп» относится к предприятию малого бизнеса, так как штат компании менее 50 человек. Для небольшого оборота компании, на данный момент времени, такое количество человек является оптимальным.

Дадим краткую характеристику функциональных обязанностей всех сотрудников организации.

Генеральный директор - он стоит во главе ИП «Белвингрупп», хотя в большей степени он занимается вопросами логистики, он формирует контейнеры для отгрузки на основании данных полученных от коммерческого директора. Определяет время ухода груза из места отправки до места прибытия. Занимается подготовкой стандартного пакета документации для груза (сертификаты, справки). Так же в его обязанности входит доставка груза от таможенного терминала, до непосредственно склада фирмы. И уже на складе размещение продукции.

Коммерческий директор - этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций, а также, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. Коммерческий директор определяет порядок исчисления зарплаты менеджеров.

Бухгалтерия - штат бухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:

- главный бухгалтер (вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях и различных фондах, контроль на изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита);

- бухгалтер (составление текущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников, связь с главным бухгалтером по текущим вопросам);

- секретарь (он же офис - менеджер, бухгалтер по составлению первичной документации, работа на телефоне, обеспечение повседневны разводных материалов).

Юрист - привлеченный специалист для решения споров вызванных не выполнением определенных условий договора - соглашения.

Менеджеры - это самое мобильное звено компании, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.

Известно, что в современных условиях рынка информация является очень сильным аспектом успешности компании. Так как менеджеры всегда находятся в движении, они располагают информацией о действиях конкурентов, о новшествах появившихся на рынке, о возможных будущих и настоящих проблемах конкурентов. В большей степени информация узнается по средствам общения с клиентами, посещением выставок и пр.

В свою очередь в данной фирме менеджеры делятся:

Менеджер по работе с розничными сетями - компания имеет действующие контракты с розничными продуктовыми сетями Минска и др. областных городов Республики Беларусь. Ввиду того, что нагрузка по этим местам достаточно высока, менеджер по работе с сетями освобожден от других обязанностей, будь то поиск клиентов, презентации и пр. Он занимается только сетями, контролирует оборот по каждому магазину сети, отслеживает возможности расширения ассортимента, контактирует с руководством сети.

Менеджер по работе с оптовыми - региональными клиентами, большую часть времени проводит в офисе, занимаясь телефонными переговорами по телефону, рассылкой необходимой документации по средствам электронной почты, организации получения продукта партнерами по средствам транспортных компаний.

Менажер по работе с ресторанами и единичными клиентами, менеджер, как сам, так и по информации торгового представителя выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа, рекламных бюджетах, возможных промоакций, стимулирование персонала заведения для непосредственного продвижения продукции. На выставках менеджеры являются лицом компании и располагаются на стендах, либо находятся в поисках новых партнеров. Некоторую информацию менеджеры получают от торговых представителей и реагируют на нее по мере необходимости.

Торговые представители, их основная обязанность сбор информации, поиск контактных лиц, первичная информация (адрес, меню, стоимость аналогичной продукции и пр.). Полученную информацию они передают курирующему их менеджеру. К каждой должности существуют свои требования и у каждого сотрудника организации существует перечень требований по занимаемой должности.

Таблица 1.

Коммуникации в ИП «Белвингрупп»

Виды коммуникаций	Характеристика конкретных видов документов	Пример использования информации при разных видах коммуникаций	Пример применения документов при осуществлении разных видов коммуникаций
Внешние -организация -государство	Отчеты, переговоры Отчеты	Информация используется для распределения товара между офисами Используется для определения платежеспособности предприятия	Обеспечивает контроль над реализацией товара, задолженность перед акционером Контроль над деятельностью предприятия
-потребители Внутренние -по нисходящей -по восходящей	Реклама, речь Распоряжение, указания Предложения, тестирования	Используется для привлечения большого числа потребителей Информация о нормах продажи Информация о более эффективном методе презентации товара	Для увеличения объема продаж Прояснение задач организации, ожидаемых результатов Получение сведений об идеях, усовершенствованиях в работе дистрибьютора
Неформальные	Беседа, рассказ	Слухи о грядущих перемещениях	Стимулирование работников, выявление возможной реакции людей на решения руководителя

Организация для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, то есть иметь предоставление и видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия - основная общая цель организации, причина ее существования. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Миссия ИП «Белвингрупп» заключается в создании обширной сбытовой сети, в которую должны войти, как предприятия Минска, так и регионов Республики Беларусь. Создание штата сотрудников способных выполнять поставленные задачи в тяжелых рыночных условиях хозяйствования. Постоянное расширение ассортиментного перечня товаров предлагаемых компанией, поиск новых продуктов, которые могут быть востребованы на рынке.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели общие, разрабатываемые для организации в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Оценка и анализ внешней среды. Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на ее функционирование.

Анализ внутренней среды включает дает возможность руководящему персоналу компании понять внутренние возможности, потенциал и скрытые резервы предприятия.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно определить так: политические, экономические, технологические, социальные, конкурентные, международные.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде предприятием постоянно диагностируется и оценивается. Среди них уровень занятости, темпы инфляции, стабильность доллара США и Евро, так предприятие контактирует и с предприятиями, в которых валютой для расчетов использован и доллар и евро, налоговая ставка. Например, повышение курса доллара приведет к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы послужит привлечению работников на предприятие.

В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.

ИП «Белвингрупп» выполняет посредническую функцию, работа предприятия должна быть организована таким образом, чтоб между заводом производителем и конечным потребителем - клиентом фирмы на внутреннем рынке.

Конкуренция на рынке подобного рода продукции (вино, вода и пр.) очень велика. Конкурентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих стационарные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых агентов.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном обследовании ее различных функциональных зон.

Одной из сильных сторон ИП «Белвингрупп» является его маркетинговая политика. За счет правильно организованного канала сбыта (завод производитель ИП «Белвингрупп» потребитель) устанавливаются цены производителя; есть возможность четко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов, предоставлять рекламные и маркетинговые бюджеты завода.

Самым эффективным компонентами являются точность в работе с таможенными службами, эксклюзивность продукции и тесное сотрудничество, позволяющее своевременно реагировать на предложения и пожелания клиентов. При такой системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.

Самое ценное на данном предприятии - это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми и получить незаменимый опыт работы в сфере оптово-розничной торговли.

Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе человек. Не имел специального образования, он прошел все ступени профессионального роста от торгового представителя до директора.

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях, руководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих работников. Сильные стороны ИП «Белвингрупп» - это демократичный стиль руководителя, наличие определенных зарекомендовавших себя брэндов и торговых марок известных производителей, проведение работ по реализации и предоставление программ развития продукта, способствующих сплочению коллектива и установлению дружественных отношений между всеми сторонами партнерской деятельности.

Актуально привести таблицу оценки сильных и слабых сторон предприятия (таблица 2).

Таблица 2.

Сильные и слабые стороны ИП «Белвингрупп»

Функциональная зона	Слабая	Средняя	Сильная
	1	2	3	4	5
Маркетинг: Расширение ассортимента товара Позиция на рынке Научно-технический потенциал: Исследовательский потенциал Финансы: Задолженность Уровень запасов Персонал: Стимулирование Талантливые работники Организация: Гибкость структуры Четкость распределения Организационная культура: Система ценностей: Наличие традиций, символов, ритуалов Имидж		x	x x x x x	x x x x x	x

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение ее целей.

Таких стратегий может быть великое множество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

На данный период ИП «Белвингрупп», осуществляя свою деятельность, использует стратегию сочетания. Предприятие применяет стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста. При удовлетворительном финансовом положении предприятия руководитель ограничивает рост уровня сбыта, так как по своей специфики деятельности главными рычагами увеличения сбыта является персонал фирмы. Поэтому руководителю следует произвести некий рост человеческого фактора.

Необходимо пересмотреть методы работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрить новые методы мотивации сотрудников. Порядок принятия решений руководящими работниками ИП «Белвингрупп» представлен в таблице 3.

Таким образом, анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении ИП «Белвингрупп», другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В реализации функций организации и координации отделы принимают участие только с правом совещательного голоса. Данные функции целиком возложены на высшее руководство.

Предложения по совершенствованию технологии подготовки, принятия решений в ИП «Белвингрупп» сводятся к следующему.

Для того чтобы быть эффективным, то есть достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

- быть реальным, то есть исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

- содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

- быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

- готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

- быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);

- быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

- предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ИП «Белвингрупп» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача. Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6. Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7. Необходимо применять теорию принятия решений в практической деятельности руководителя.

После усовершенствования структуры управления на ИП «Белвингрупп» порядок принятия решений также изменился (таблица 4).

Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.

В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

1) для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

2) что именно (количество и качество объекта);

3) с какими затратами (ресурсы);

4) как (по какой технологии);

5) кому (исполнители);

6) сроки (точное время реализации решения);

7) для кого (потребитель конечного результата решения);

8) кому (место, рынок на котором будет реализовано решение);

9) что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект) (рисунок 2)?

Если в ходе выработки решения мы ответим на все эти вопросы, дав их количественную оценку, и увязать элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, только в этом случае получится технология принятия решения. При этом нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.

Технология - это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода. Основной ответ, на который дает технология, - как делать, какими способом. Применительно к системе разработки управленческого решения на входе этой системы будут:

- совокупность научных подходов:

- методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономическое обоснование решения;

- требования к качеству решения;

- информация, характеризующая необходимые для принятия решения особенности проекта, внешней среды и другие данные.

На выходе системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям входа. Процесс разработки управленческого решения является содержанием «черного ящика» - системы разработки решения.

К процессу предъявляются следующие требования:

- качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решения, должно быть не ниже качества выхода системы;

- организация процесса разработки управленческого решения (УР) должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации.

- длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Процесс разработки УР относится к разряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются и управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический и управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого труда, то этот процесс будет основным.

К обслуживающим управленческим процессам относят процессы по накоплению, контролю передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовления, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов системы управления. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения в ИП «Белвингрупп» приведена на рисунке 3.

Применение инициативно - целевых технологий в организации ИП «Белвингрупп».

Для предприятий, численность персонала которых менее 100 человек, могут использоваться следующие технологии ПРУР: инициативно целевая, регламентная и программно-целевая, приоритеты по выбору той или иной технологии располагаются именно в этой последовательности.

Компания «Белвингрупп» работает на рынке оптово-розничной торговли и импортирует спиртные напитки в республику Беларусь, которые потом распространяет в Минске, области и регионах.

Предположим, что компания собирается завести новый сорт вина, условно назовем его «Алиготе». Мы должны разработать технологию в условиям которой мы должны принять решение о том как организовать поставку вина и его реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии ПРУР приведенный на рисунке 3.

Прежде всего, рассмотрим процесс разработки с помощью инициативно целевой технологии ПРУР. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения.

Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

- управленческое решение разрабатывается для персонала компании численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

- наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

И так, руководство ИП «Белвингрупп» приняло решение привести новый сорт вина.

Задачи:

- выведение нового бренда на уже существующий рынок;

- обеспечить представление этого сорта вина в сетевых магазинах и сетевых ресторанах;

- создание положительного мнения о новом вине.

Используя инициативно - целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с крупной сетью магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:

Выступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, что зачастую довольно проблематично, и в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.

Имея контакты с дружественными партнерскими компаниями, у которых уже есть действующие контракты с сетями предложить новое вино им, так как в такой ситуации мы теряем часть своих доходов, так как цена по которой мы отдаем вино не на прямую в магазин, а через дистрибьютора ниже, но получаем присутствие вина в сети магазинов, что и является нашей конечной целью.

Мы выбрали первый вариант и готовы самостоятельно вступить в переговоры с дирекцией сети магазинов. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с указанием его свойств и уникальных особенностей, возможно, готовим образцы.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель, начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя некоторые возможности мерчендайзинга мы отслеживаем движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок.

Таким образом, используя инициативно - целевую технологию руководство ИП «Белвингрупп» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:

- сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;

- ресурсы, посредствам которых будет реализован проект;

- и, наконец, результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

На предприятиях, численность работников в которых менее 100 человек, могу применяться еще программно-целевая и регламентная технологии, но они используются в значительно меньшей мере, чем инициативно-целевая. Причины менее частого использования этих двух технологий следующие.

Для применения программно-целевой технологии в компании ИП «Белвингрупп» необходимо выполнить такие условия:

- численность персонала от 1000 человек и более (напомним, что штат компании ИП «Белвингрупп» менее 50 человек);

- время ожидания по выполнению задания около до года (для небольшого предприятия это слишком большой срок);

- главное - четкое разделение управленческого и производственного персонала, а в данной компании менеджер участвует, как в процессе управления, так решает производственный задачи. Такая технология на данный момент не подходит для ИП «Белвингрупп».

Теперь, что касается регламентной технологии ПРУР. Для ее реализации необходимо выполнить следующие условия:

- численность персонала не менее 10 тысяч человек;

- время на выполнения задач не определено так, как при использовании этой технологии важней сам процесс достижения цели (ИП «Белвингрупп» такого промежутка времени себе позволить не может, так как в условиях современного рынка ему приходится в большей степени решать оперативные задачи);

- так же при использовании такой технологии важен такой момент, при выполнении задачи всегда можно рассчитывать на дополнительные ресурсы такие, как финансовые, технологические, интеллектуальные, сырьевые и др. (зачастую предприятия органичны в ресурсах необходимых для реализации необходимых задач);

- инновационная деятельность должна носить длительный характер и является достаточно затратной (многие предприятия не имеют возможность реализации своих инновационных проектов).

Таким образом, вы видим, что в ИП «Белвингрупп» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала технологию ПРУР. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.

Задача 9

А) Предприятие застраховал производственное оборудование на сумму 150 тыс. $, ущерб от повреждения составил 80 тыс. $. Какова должна быть величина страхового возмещения при страховании по системе первого риска?

Б) На условиях ситуации А ущерб от повреждения составил 160 тыс. $ Какова должна быть величина страхового возмещения при системе страхования первого риска?

В) Производственный объект предприятия стоимостью 150 тыс. $ был застрахован на 50 тыс. $. Ущерб в результате аварии составил 90 тыс. $. Какова должна быть величина страхового возмещения при страховании при системе страхования первого риска и по системе пропорциональной ответственности?

Г) Предприятие решило осуществить крупную сделку и получить доход 200 тыс. $. Для снижения риска застраховали сделку по системе предельной ответственности. Страховая компания в соответствии с договором о страховании оплачивает страховое возмещение в размере 60 % нанесенного ущерба. В результате сделки доход предприятия составил 130 тыс. $. Какое страховое возмещение получит предприятие?

Решение:

А) При страховании по системе первого риска (его также называют страхованием первых убытков) ущерб, нанесенный предприятию в результате наступления страхового случая, возмещается ему полностью только в пределах страховой суммы, указанной в договоре. Если убыток превышает страховую сумму, расходы по его компенсации несет сам страхователь.

Таким образом, величина страхового возмещения при страховании по системе первого риска составит 80 тыс. $.

Б) Поскольку убыток превышает страховую сумму, величина страхового возмещения при системе страхования первого риска составит 150 тыс. $, а 10 тыс. $. - расходы по компенсации убытка, которые несет сам страхователь.

В) Величину страхового возмещения при страховании по системе пропорциональной ответственности определим из соотношения:

,

где С - размер страхового возмещения;

L - размер убытка;

S - страховая сумма;

L_max - страховая стоимость объекта или максимально возможный убыток.

Это соотношение словесно выражается следующим правилом: страховое возмещение так относится к произошедшему убытку, как страховая сумма относится к страховой стоимости.

Поскольку страховая сумма составляет 33,3 % (50 тыс. $ / 150 тыс. $ ?? 100 %) стоимости объекта, то и, страховое возмещение выплачивается в той же доле:

Оставшийся убыток в размере 60 тыс. $ (90 тыс. $ - 30 тыс. $) подлежит возмещению из средств страхователя.

Г) Страхование на случай наступления предельных убытков предназначено для исключения из страхового покрытия убытков, не превышающих определенной пороговой величины, которую называют предельный минимальный размер убытка, на который распространяется страховое покрытие. Убытки меньше ее остаются на удержании страхователя.

Предприятие получит страховое возмещение в размере:

(200 тыс. $ - 130 тыс. $) ? 0,6 = 42 тыс. $.

Список использованных источников:

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.

2. Догиль Л.Ф. Управление хозяйственным риском: Учеб. пособие / Л.Ф. Догиль. - Мн.: Книжный дом, Мисанта, 2005. - 224 с.

3. Вишняков Я.Д. Общая теория рисков: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 368 с.

4. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 728 с.

5. Риск-менеджмент: Учебник / В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 512 с.

6. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.

Размещено на Allbest.ru