Установление моратория на удовлетворение требований кредиторов предприятия банкрота

Содержание

Введение

1. Сущность и схема проведения реструктуризации предприятия

1.1 Основные предпосылки реструктуризации предприятий

1.2 Сущность понятия реструктуризация предприятия, виды и схема ее проведения

1.3 Этапы реструктуризации компании

1.4 Стратегия компании и цели реструктуризации

1.5 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

2. Задача № 7

3. Задача № 10

Заключение

Список использованных источников

Введение

Нестандартность и противоречивость развития макроэкономической ситуации в России с самого начала проведения экономических реформ поставили предприятия в условия функционирования с большой степенью неопределенности. Это вынуждает предпринимательские структуры России постоянно подстраиваться под быстро изменяющуюся внешнюю среду. Отсюда возникает необходимость создания на предприятиях организационных структур управления, обеспечивающих быструю адаптацию, ориентированных на стратегическое развитие и повышение конкурентоспособности предприятий в нестабильной среде, что в последнее время все чаще обеспечивается путем их реструктуризации. Объясняется это тем, что существует тесная зависимость между состояниями внешней и внутренней среды предприятия, и его состояние, структура, потенциал должны своевременно изменяться, адаптируясь к изменяющимся рыночным условиям.

Целью контрольной работы является исследование теоретических и практических вопросов проведения организационной реструктуризации предприятия и разработка метода экономической оценки эффективности ее проведения.

Объектом исследования в работе являются отечественные промышленные предприятия. Предмет исследования - экономическая оценка эффективности организационной реструктуризации предприятия в настоящее время.

Кроме того, выполнение контрольной работы предусматривает решение задач по курсу дисциплины учет и анализ банкротств, что позволяет приобрести практические навыки в данной области.

1. Сущность и схема проведения реструктуризации предприятия

1.1 Основные предпосылки реструктуризации предприятий

В последнее десятилетие характер поведения внешней среды предприятий резко изменился. Иерархическая организационная структура с вертикальными связями и сложившийся административно-командный стиль управления оказались абсолютно неприспособленными для решения задач функционирования и развития системы в условиях постоянно меняющейся внешней среды, так как они парализуют ее способность к саморегулированию и самонастройке, обладают низкой чувствительностью и недостаточно высокой степенью адаптации к возможным переменам. Эти обстоятельства обусловили необходимость проведения отечественными предприятиями коренных структурных преобразований - реструктуризации, то есть создания совершенно новых организационных структур управления, кардинальным образом отличающихся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и экономический рост предприятий в нестабильной среде.

Данный процесс не разовое явление, обусловленное переходом из плановой экономики в рыночную. В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда организация сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции. Это подтверждают результаты опроса в конце 90-х годов в США руководителей промышленных предприятий о практике коренной реструктуризации. В целом опрошенные признали ее большие преимущества и необходимость. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренной перестройки, опрошенные предприятий назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33%), намерение устоять в конкурентной борьбе (33%), стремление добиться наилучших финансовых результатов (21%).

Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. Изменения организационной структуры управления должны происходить каждый раз, когда во внешней среде накапливаются изменения, которые осознаются управляющими как новые задачи, без решения которых не может быть дополнительного развития. Решение этих задач ведет к изменению содержания сложившихся функций и появлению новых, что, в свою очередь, требует изменений в существующей организационной структуре управления.

Другой объективной предпосылкой проведения организационной реструктуризации является неудовлетворительное, кризисное положение большинства отечественных предприятий. Около двух трети российских предприятий по формальным и неформальным критериям являются потенциальными банкротами [81]. По данным опроса, проведенного Центром социологических исследований в 7 города России, большинство руководителей среди главных причин тяжелого положения предприятий называют высокие налоги, невозможность долгосрочного планирования и другие внешние факторы [81]. Между тем, наряду с недостаточно благоприятными макроэкономическими факторами, безусловно, существуют и внутренние причины кризисного состояния предприятий. Одной из ключевых внутренних причин является неэффективная организационная структура управления, сложившаяся на многих отечественных предприятиях в настоящее время. К типичным недостаткам которой можно отнести [81]:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения организационной структуры управления носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);

- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов -- отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвесторов на предприятие и др.;

- слабые связи между подразделениями;

- отсутствие информационной основы для принятия управленческих решений в сфере коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;

- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды.

Таким образом, организационную реструктуризацию предприятие может применять в следующих ситуациях:

1) во - первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В данной ситуации реструктуризация является эффективныминструментом вывода предприятия из состояния банкротства;

2) во - вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

3) в - третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие предприятия. В данной ситуации их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

1.2 Сущность понятия реструктуризация предприятия, виды и схема ее проведения

В переводе с английского языка «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает в себя: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Главная цель реструктуризации - выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по нашему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании и последующее увеличение ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.3 Этапы реструктуризации компании

Как ни странно, вопрос о том, каким образом проводить реструктуризацию компании до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.4 Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии представлен в таблице 1. Он происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 - Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий	Вид стратегии
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

1) во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

2) во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

3) в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

4) в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

1.5 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Первый риск - это риск неправильного выбора метода реструктуризации.Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск второй - это риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Третий риск - это риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск четвертый - это риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Пятый риск - риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск шестой - это риск появления негативных социальных последствийВозникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Седьмой риск это риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1) реструктуризацию производства;

2) реструктуризацию активов предприятия;

3) финансовую реструктуризацию;

4) реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия. Профсоюзному комитету необходимо ориентироваться в их содержании, понимать цели и задачи, которые ставятся при их осуществлении.

2. Задача № 7

В целях улучшения финансового положения ОАО «Восход» в ходе процедуры наблюдения акционеры утвердили решение о реализации неиспользуемых основных средств и дополнительной эмиссии акций (вариант исходных данных - 10). Было реализовано оборудование на сумму 15 000 тыс.рублей, включая НДС, остаточная стоимость реализованного оборудования составляла 11 900 тыс.рублей, а его дооценка при переоценке - 5 600 тыс.рублей. Эмиссия акций - 1000 простых акций по цене 2 000 рублей. Выпущенные акции были реализованы по цене 2 200 рублей за единицу. Требуется указать корреспонденцию счетов хозяйственных операций, выполнить расчеты и определить результаты от этих операций их влияние на финансовое положение ОАО «Восход».

Решение:

1) Д 76 К 91 - 15000 - реализовано оборудование;

2) Д 91 К 68 - 2288 - начислена сумма НДС по проданному оборудованию;

3) Д 91 К 01 - 11900 - списана с баланса стоимость реализованного оборудования;

4) при выбытии объекта основных средств сумма его дооценки переносится с добавочного капитала организации в нераспределенную прибыль организации, в бухгалтерском учете это отражается следующей проводкой - Д 83 К 84 - 5600;

5) Д 91-9 К 99 - 812 - отражен убыток от прочей деятельности организации (заключительными оборотами отчетного месяца);

6) Д 75 К 80 - 2000 - увеличение величины капитала за счет дополнительного выпуска акций;

7) Д 51 К 75 - 2200 - внесены на расчетный счет денежные средства за реализованные акции;

8) Д 75 К 83 - 200 - отражен эмиссионный доход.

Проведенные хозяйственные операции оказали следующее влияние на финансовое положение ОАО «Восход» - повысилась ликвидность предприятия, ОАО «Восход» выпустили акции, и в результате получили эмиссионный доход - это сумма, полученная сверх номинальной стоимости размещенных акций, за минусом издержек по их продаже.

3. Задача № 10

На основании бухгалтерского баланса (вариант исходных данных - 5) определите показатели: платежеспособности ОАО «Восход», ликвидности ОАО «Восход». Дайте оценку финансового положения акционерного общества и определите основные направления его выхода из финансового кризиса.

Наименование статей баланса	Сумма, тыс.руб.
1. Нематериальные активы	51
организационные расходы	5
патенты	46
2. Основные средства	24340
3. Долгосрочные финансовые вложения (акции сторонних организаций)	-
4. Сырье и материалы	400
5. Затраты в незавершенном производстве	2720
6. Готовая продукция	100
7. Расходы будущих периодов	20
8. Налог на добавленную стоимость	320
9. Дебиторская задолженность	12600
покупатели и заказчики	4000
векселя к получению	8600
расчеты с бюджетом	-
прочие дебиторы	-
10. Денежные средства:	10
касса	-
расчетные счета	10
11. Уставный капитал	25000
12. Добавочный капитал	14000
13. Резервный капитал	1200
14. Нераспределенная прибыль	-
15. Непокрытый убыток	2600
16. Прибыль отчетного года	-
17. Убыток отчетного года	95
18. Краткосрочные кредиты банка	200
19. Займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	530
20. Кредиторская задолженность:	2326
поставщики и подрядчики	1920
векселя к оплате	-
задолженность перед персоналом организации	100
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	35
задолженность перед бюджетом	240
прочие кредиторы	31

Решение:

Анализ ликвидности баланса ОАО «Восход» представим в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ ликвидности баланса ОАО «Восход»

Актив	Сумма, тыс. руб.	Пассив	Сумма, тыс. руб.	Платежный излишек (+) или дефицит (-)
Наиболее ликвидные активы (А1)	10	Наиболее срочные обязательства (П1)	2326	-2316
Быстро реализуемые активы (А2)	12600	Краткосрочные пассивы (П2)	200	12400
Медленно реализуемые активы (А3)	3560	Долгосрочные пассивы (П3)	530	3030
Итого текущие активы	16170	Итого внешние обязательства	3056	13114
Трудно реализуемые активы (А4)	24391	Постоянные пассивы (П4)	37505	-13114
Всего	40561	Всего	40561	-

Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом используют общий показатель платежеспособности (ОПП), вычисляемый по формуле:

ОПП = А1 + 0,5 • А2 + 0,3 • А3

П1 + 0,5 • П2 + 0,3 • П3

ОПП = 10+ 0,5 • 12600 + 0,3 • 3560 = 7373 = 2,85

2326 + 0,5 • 200 + 0,3 • 530 2585

Общий показатель платежеспособности меньше единицы, значит, предприятие является платежеспособным.

В практике аналитической работы чаще всего рассчитывают коэффициенты ликвидности (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет показателей ликвидности баланса

Показатель	Нормативное значение	Сумма, тыс. руб.
1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, млн. руб.	Х	10
2. Дебиторская задолженность, млн руб.	Х	12600
3. Оборотные активы, млн руб.	Х	16170
4. Кредиторская задолженность, млн руб.	Х	2326
5. Краткосрочные кредиты и займы, млн руб.	Х	200
6. Краткосрочные обязательства (стр.4 + стр.5)	Х	2526
7. Общий коэффициент покрытия (стр.3 / стр.6)	1 2	6,40
8. Коэффициент срочной ликвидности [(стр.1 + стр.2) / стр.6]	> 1	4,99
9. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр. 1/ стр.6)	> 0,20 0,25	0,01

Общий коэффициент покрытия составляет 6,04, это означает, что каждый рубль краткосрочных обязательств покрыт 6 рублями 4 копейками оборотных активов. Значение выше нормативного, другими словами, оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.

Коэффициент срочной ликвидности так же больше нормативного значения и составляет 4,99, что указывает на то, что предприятие платежеспособно и у предприятия высокие прогнозируемые платежные возможности при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент абсолютной ликвидности ОАО «Восход» составил 0,01. Это означает, что на дату составления баланса предприятие могло оплатить 1 % краткосрочных обязательств. Предприятие неплатежеспособно, поскольку это ниже рекомендуемых значений.

Заключение

Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно экономические показатели за счет реформирования системы управления.

Реструктуризация системы управления - это комплексное преобразование деятельности предприятия и изменение системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности и угрозы банкротства.

Целесообразность проведения реструктуризации, обусловлена следующими причинами:

а) проблемой выживания;

б) изысканием резервов повышения эффективности работы в условиях:

- развивающейся неуправляемости предприятия, вызванной его расширением;

- угрозы снижения прибыльности;

- ужесточения конкуренции.

В свою очередь возможность осуществления реструктуризации может зависеть от таких факторов, как:

- своевременность проведения мероприятий;

- правильный выбор схемы реструктуризации и организационно-правовых форм;

- наличие (возможность набора или подготовки в определенные сроки) необходимых кадров;

- наличие источников денежных средств, необходимых для проведения реструктуризации.

Перед руководителями промышленных предприятий, осознающих необходимость проведения реструктуризации, встает сложная задача разработки и реализации программы реструктуризации промышленного предприятия, которая должна предусматривать существенное изменение системы управления существующего промышленного комплекса.

Выполнение контрольной работы позволило мне получить новые необходимые знания в области дисциплины учет и анализ банкротств. В данной контрольной работе согласно задания, рассмотрен вопрос порядка проведения реструктуризации предприятия, помимо этого были рассчитаны показатели платежеспособности и ликвидности предприятия. На основе этих расчетов можно сделать выводы о платежеспособности предприятия, дать рекомендации руководству предприятия по проведению определенных мероприятий, целью которых будет улучшение финансового состояния организации.

На дату составления баланса общий показатель платежеспособности больше единицы, значит, предприятие является платежеспособным.

Исходя из вышеизложенного материала в контрольной работе, можно сделать вывод, что необходимость разработки эффективной методики реструктуризации системы управления предприятием на сегодняшний день весьма актуальна и может рассматриваться в качестве одной из приоритетных задач стратегического управления на предприятии.

Список использованных источников

1 Федерова Г. В. Учет и анализ банкротств [Текст]: учебное пособие, 2-е изд. / Г. В. Федорова - Омега-Л, 2008. - 248 с.

2 Жарковская Е. П. Антикризисное управление [Текст]: учебник , 4-е изд. / Е. П Жарковская, Б. Е. Бродский - Омега-Л, 2007. - 354 с.

3 Байкина С. Г. Учет и анализ банкротств [Текст]: учебное пособие / С. Г. Байкина - Изд-во: Дашков и К, 2008. - 220 с.

4 Чиркова М. Б. Учет и анализ банкротств: Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия [Текст]: учебное пособие для вузов / М. Б. Чиркова, В. Б. Малицкая, Е. М. Коновалова - Высшее экономическое образование, 2008. - 240 с.

5 Кукукина И. Г. Учет и анализ банкротств [Текст]: учебник / И. Г. Кукукина, И. А. Астраханцева - Высшее образование, 2007. - 360 с.